精益理论框架

LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益生产五大思想1Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice原则一从客户角度阐述价值。流程的客户是谁？流程为客户改变了什么信息或原料？客户看重的是什么？外部客户内部客户流程的下一步安装人员其他职能和部门你和我思考重点：2Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice正确地确定价值正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。3Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice什么是“增值”

对客户很重要,客户愿意为之付出。改变了信息或原料。一次做对。所有要思考的活动都包括这三项增值4Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice原则二增值和非增值的方法意味着什么价值流是什么，如何描绘价值流如何定义浪费找出价值流并消除浪费。思考重点：5Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice价值流和消除浪费什么是“价值流”？“价值流”是为客户创造价值所需要的一系列行动。包括增值和非增值步骤。什么是消除浪费？在思考任何流程时－工厂、行政管理和工程，通常会发现总的流程交付时间中只有5％甚至更少的时间是增值时间。传统思维使我们更关注如何加快这5％。精益生产思维则通过消除浪费，而将注意力放在95％的机会上。我们是如何“浪费”的？

缺陷过度生产多余库存过多的移动过度处理

运输等候6Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice识别价值流ValueStreammapping价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。7Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice原则三根据客户的要求创造价值流动。思考重点:什么是“流动”?什么是“拉动”？产品一旦进入流程就不再停留。流程不因其他工作而中断。阻碍流程的是异常情况，积极应对异常情况。

“产品”在适当的能力存在以前不能进入流程。在了解到有需求之前，“产品”不进入下一个流程步骤。8Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice连续流程处理成批处理连续流–“MakeOne,MoveOne”批量=10pieces,速度=1minuteperpieceABCABC寻找:成批处理“批量大小=1”“onepieceflow”单件流9Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice几种生产线形式‘豆荚’型直线型

L型U型混合型10Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice豆荚型流程流动特点：1.对工艺非常理想2.低吞吐量3.较少的品种4.切换不易5.较快的节拍时间“豆荚”型也被认为是“单站点设计”或者根据以下因素需求部件数量设备需求豆荚型制造单元11Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice豆荚型制造单元测试组装启动12Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice直线型生产线流程流动特点：1.容易扩展，且只需最少的重新安排。在接受和起运点容纳不同物品和设备。容易执行、控制直观。允许直接处理方法。5. 两边容易切入。 直线型直线型生产线13Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice直线型生产线开始结束14Allrightsreserved©2009,sixsigmaofficeL型生产线流程流动特点：1.非常适合有使用点储存的组装操作。如处于转弯区域，容易扩展关键的、高固定资产空间。

将较长的操作系列纳入有限的空间。可以将生产线起始处安排在通道上，结束处安排在使用点。容易将物理性质不同的材料、产品、供给、特殊服务等的流入流出分开。L型L形生产线15Allrightsreserved©2009,sixsigmaofficeL形生产线开始结束16Allrightsreserved©2009,sixsigmaofficeU型流程流动模式优点：原料和成品毗邻存放，可以更好地使用储存空间和劳动力。减少倒推和徒手移动

夹具和料盒自动返回起点，而起点可能位于相同的通道。

更好地控制在制品

中心区域的工人可以相互帮助。U型

RMFGU型制造单元17Allrightsreserved©2009,sixsigmaofficeU型制造单元18Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice混合型流程流动特点：1.面向双向流动，容易在多点切入。

2.可以按照功能或特殊要求分隔分支。3.非常适合工作或部件之间变化或差异较大的操作顺序。

4.可以有不同的流程、处理和控制的自动化整合方式。

5.双层运输带、回载分派或机器手处理，支持灵活的制造要求。混合型经典的汽车实例。混合型生产线19Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice客户需求拉动Pull“拉动”的本质含义是：通过正确的价值观念和压缩提前期，严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动的实现：具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。具体实现方法是实行JIT生产和单件流。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。原则四20Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice拉动的意义拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。21Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice尽善尽美Perfection奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果：改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。Womack反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。原则五22Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice尽善尽美Perfection通过重新定义价值—》认识价值流—》流动—》拉动的循环，让价值流动得更快，更暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻力人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界。23Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice精益生产原则具体的实施方式所涉及的理论及保障前提价值识别顾客真正需求卡诺模型价值流识别增值和非增值价值流程图、7大浪费流动单件流自働化、TPM、防错设计需求拉动JIT均衡生产、

SMED、节拍控制、“kanban”追求完美kaizen标准化作业五大思想的具体应用24Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice均衡生产(Heijunka）准时化（JustInTime）自働化（Jidoka）精益生产的理论框架25Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice1、精益生产方式架构均衡生产（均衡化，混流化，稳定化）精益生产方式准时化单件流节拍拉动系统自働化异常停机内在质量自主工作26Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice均衡化生产有三个关键要素：1、均衡负载：将生产流程进行整体均衡以减小产出变异的过程2、生产顺序：对于生产任务的次序进行管理（混流生产）3、稳定性或标准作业：减小流程变异Heijunka客户需求均衡化2、均衡生产（Heijunka）27Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice生产中有各种问题出现，使用均衡化生产来平滑数量时间放任不管的结果执行均衡消费变动战略性合作伙伴需求的传递与变化：用均衡化来平衡顾客需求波动，使内部差异最小化少量库存应对波动均衡化需求28Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice均衡化负载

1.对剩余的变异，调整生产负荷（内部平衡）。

根据风险顺序，及时发放订单

1.确认订单/标准配置

2.推测订单/标准配置

3.确认订单/特殊配置

4.推测订单/特殊配置

2.通过型号混合进行平衡

020406080100120140第一阶段

第二阶段

第三阶段

第四阶段

020406080100120140第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段推测/特殊

确定/特殊

推测/标准

确定/标准

29Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice混流生产对应原则.Fri.Part

DPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.Thu传统生产计划DailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B1092A均衡化计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD262230Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice生产计划的作用接收订单需求信号看板从超级市场拉动需要制造的先进先出销售&运作计划准备工作预测4周的反应能力=4周的客户要求反应时间持续的流动供应链断点是生产流程中唯一需要计划的地方31Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice1、库存生产还是订单生产？一般来讲，并非所有的产品型号的需求量都是完全一致的。产品群中总会有少量的一些型号占了较大的生产比重；需要对各个型号的需求比例分布进行数据收集和采集，制作“产品需求比例分布图”。根据产品型号的比例找出比例最大的几种，并按照以下方式进行分类常用型号（HighRunner）一般型号（MediumRunner）不常用型号（LowRunner)分别制定生产策略和存货策略Build-to-Forecast(Stock)Build-to-Order32Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice例子：产品需求比例分布图33Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice例子：生产和存货策略方案优点缺点PBC公司现状PBC公司决定1、所以产品都保持成品库存所以产品都能快速发货每个型号保持成品库存，需要更多的储存空间成品库存超市和发货区无法做到所有零件都保持库存由于布局和成品型号数量的原因，这在PBC公司是不现实的2、不保持产品库存，所有型号都按订单生产-顺序拉动系统库存很少，相应的浪费也很少要求内部过程机器稳定，生产周期时间很短生产周期时间很长，喷涂过程非常不稳定就当前的生产周期时间和过程能力而言是不现实的3a、C类产品保持一定的成品库存，A类和B类每天按订单生产，系统混合拉动库存很少需要混线生产控制，每天过程都必须高度稳定每天过程都高度稳定不能保证这可能是未来下一步的目标3b、A类和B类产品保持一定的成品库存，C类每天按订单生产，系统混合拉动库存稍微高一点，但还算适中需要混线生产控制，提高C类产品的可控性当前状况下最可行的当前的最好选择34Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice方案间的比较方案1：是最安全也是最容易的做法；但需要很高的成本，并需要大量的存储空间。方案2:目前是不现实的。因为30天的周期时间再加上生产过程不是很稳定，尤其是在喷涂区域。方案3a：由于组装单元需要随时得到合格的喷涂产品，在目前的喷涂产品的质量状况下，风险太高。未来在生产周期缩短和喷涂过程能力提升的情况下，可以考虑。方案3b：对于A和B，需要保持一定的成品库存，对于C类产品，只需要按顾客的订单生产。35Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice准时化有三个主要内容1、单件流：从头到尾持续的不间断的完成生产流程2、拉式生产：每个工序从其前工序在需要的时间得到需要的产品和数量3、节拍时间：可用时间/所需要的产出（实际的或预测的需求）什么是准时化？准时化生产是指在客户需要的时间，提供客户所需要的产品和数量准时化JIT36Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice

单件流是拉式生产的最高境界。单件流的做法与批量生产正好是相反的。成批生产是每一个工序做完一大堆（一批），然后运到下道工序去排队等待加工。而单件流中，每个工序每次只有1个产品通过，但没有中断。每次只生产一个产品,易于实现持续地改进质量和降低成本。单件流One-PieceFlow37Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice124535个流程步骤，各步骤30秒5个人没有移动时间，每个人都做好了准备(理想的假设！)5个一批：5x30x5=12分30秒单件流动：5x30=2分30秒,第一个2分30秒剩余的每个30秒5个一共4分30秒批量导致排队时间，导致多数流程的交付时间变长。从通过流程的“物质”角度进行思考。批量的方法怎样导致浪费？批量隐藏了什么？批量生产反映了哪几种浪费的存在？

批量流与单件流38Allrightsreserved©2009,sixsigmaofficeMPSFAS总装生产线用户e-看板部装生产线e-看板加工生产线e-看板定单交付采购

销售部门将客户定单给企业集中的计划部门。使用主生产计划MPS给各个对应的事业部下达最终装配计划FAS，确定交付日期和数量。总装生产线用e-看板通知上游工序应供应的项目。上游工序的计划是e-看板，依次向前拉动生产和采购。拉式生产39Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice“看板”系统根据简单地补充原理工作：用户给企业的定单或FAX就是“看板”，由企业的计划部门处理后传达到最终装配部门。用户看板的内容包括：项目规格、起始需求时间、需求速率。最终装配的消耗通过看板要求上游工序补充，补充数量刚刚能弥补消耗数量，补充速率与消耗速率同步。供应部门向供应商发出看板或FAX、EMAIL，要求做原材料和成件的补充。看板将从用户到供应商的全部内、外的运作紧密而与用户需求的节拍同步的联系起来。“看板”系统是JIT生产有力的计划管理制度。看板是生产开动的工作指令。供应商加工装配用户看板看板看板

看板是拉式生产的指令用户用户40Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice实物看板直观简单成本低电子看板E-Kanban:用软件的可视化屏幕代替实物看板电子看板E-Kanban的优点：为信息反馈提供基础，将看板与信息系统相连直接通过Internet传给异地的工程、合作伙伴、供应商和分销商应变性好，在需求变化时，不必增或减看板卡不存在丢失或放错物质适应于动态市场条件下、比看板更为灵敏的系统，如提前期很短的半客户化产品的制造，要求更低的库存水平看板的形式41Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice

精益企业要求每一个人都使用标准工作程序、用与客户需求的速率（takttime，节拍）相匹配的节拍生产产品。节拍（takttime）控制着工厂装配速率。“精益”并不意味着生产的速度很快；而是按照既定的节拍完成作业。原则上，应以用户的需求速率，即用户同步时间，来确定装配作业节拍。因此，精益生产并不是简单的最大作业速率，而是在确保准时满足客户需求的前提下，设置合适的生产节拍。客户同步（TaktTime）生产42Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice自働化包含两个主要内容1、标准作业：作业员工按照合理的、质量能够得到保证的、高效的方法作业2、自主管理：将人的智慧融入自动化生产当中，称为自働化，在每出现非正常状态的情况下停线什么是Jidoka（自働化）?自働化指当非正常状态发生时，设备和流程自主的（自働的）停止，这样可以防止缺陷产品流入下一工序。NormalAbnormal自働化（Jidoka）43Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice自働化和可视化的例子工序延时停线，采取对策进行处理定位停止线44Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice员工参与与充分授权。工作岗位按流程设置。手工的，可视化的业绩表。单件生产。多技能的员工。紧凑的布局。根据节拍时间安排生产步调。明确标准生产流程。精益生产流程的特点这是不是只适用于生产流程？业务流程如何？工程流程如何？45Allrightsreserved©2009,sixsigmaofficeBefore2袋/分钟After3袋/分钟改善（Kaizen）操作者自己就能完成46Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice标准工时也叫标准作业时间，是指在预定的环境下,使用预定的方法和设备，由训练有素而适宜的操作者，在没有受到生理方面影响的情况下，以公司认可的正常操作速度，完成一个操作单元的作业量所需的时间.熟练工按照预定的标准作业方法，以标准速度来完成1个操作单元

的作业量所需的时间.不是日单位，而是1个,1回,1批次的单位.不是任何人都能做到，或者马上能够达成的1.标准工时概述1.1标准工时的定义47Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice标准时间的用途1)为了生产计划2)为了人员数的计算3)为了标准成本的设定4)为了成本预算5)为了日程计划6)为了比较方法和预测改善的效果7)为了外包单价的计算8)为了树立长期人员计划9)作为LINEBALANCE的资料10)作为操作者的成果测量基准11)作为设备能力计划的基础12)为了加班计划13)作为监督者的成果测量基准14)为了设定等待的机械数量15)为了计算奖励级别16)为了作业培训17)其它占有比率回答数12011611310710410180776866646255442517179.8%9.3%9.0%8.8%8.6%8.4%6.4%6.2%5.4%5.3%5.1%5.0%4.4%3.5%2.0%1.4%1.4%作为各种经营活动计划的基础,成果测量和评价的尺度,改善活动的基础资料来活用1.2标准工时的用途48Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice.达成作业为目的的理想的作业时间，对任何部门、现场都是公平的尺度.不能用过去的实绩或代表性产品的生产数来替换..根据科学的技法，能让经营者或员工都能接受并可以信赖.一般按照通用的(PTS法或

RATING法)标准作业速度的概念来设定.不仅可以比较公司内的各工厂、事业部，还可以与其他公司的水平进行比较.产品品种或引进新设备等制造方法发生变化时，可以与过去的水平进行比较●公正性(一贯性)●适合性(信赖性)●普遍性1.3标准工时的运用49Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice正规作业宽放时间休息其他

准备

主作业

收尾

作业上的

管理上的

人的正常作业时间宽放时间特殊宽放疲劳宽放生理性宽放最小限度的设定标准时间=正常时间+宽放时间=正常时间×(1＋宽放率)

工厂宽放

作业宽放1.4标准工时的组成50Allrightsreserved©2009,sixsigmaoffice标准时间(ST):正常时间(NT）+宽放时间(AT)

NT：NORMALTIME；AT：ALLOWANCETIME正常时间(NT):基本时间=主作业(主体作业+附属作业)+准备作业

包含：设计LOSS+方法LOSS(设备工具、layout、LINE编制LOSS等)

不包含稼动LOSS(停机待料、