管理学重点汇编

简述科学管理理论的观点及贡献答：科学管理理论是由美国的管理学家泰罗提出的一种管理理论，其理论核心包括以下几点：科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率；工作定额原理；能力与工作相适应；标准化原理；刺激性的工资报酬制度——差别计件工资制；计划与执行相分离；在组织机构的管理控制上实行例外原则；工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革，即要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。其对管理发展的贡献主要有三点：最大的贡献是提出了时间和动作的科学研究方法；科学管理理论所提出的任务管理是由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成，对今天的企业管理依然有很大的现实意义。作业人员与管理者的分工协调。阐述梅奥人际关系学说的主要内容及对管理理论发展的贡献答：梅奥在霍桑试验的基础上，提出了人际关系学说，梅奥人际关系学说的主要内容包括：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。霍桑试验的意义：霍桑试验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了从泰罗以来把人看做“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为；霍桑试验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。组织1、组织的含义。2、组织设计的原则。3、组织部门化的基本原则及基本形式。4、管理幅度与管理层次的含义。5、集权与分权的含义。6、授权的含义。7、影响管理幅度的因素。8、几种常见的组织结构形式。9、组织变革的概念、组织变革的目标10、未来组织的特征11、组织变革的动因12、组织变革的阻力、克服阻力的方法13、组织变革的步骤1.组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会实体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.2、组织设计的原则。美国学者戴尔的“OSCAR”理论：目标一致专业化协调权限责任1）战略匹配原则2）管理幅度原则3）统一指挥原则4）权责对等原则5）监督制衡原则6）因事设职与因人适职相结合原则3、组织部门化的基本原则及基本形式。（一）组织部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。

分工与协作相结合的原则精简高效的原则1、职能部门化——广泛采用的方法按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（把相同或类似的工作进行组织安排）优点：①有利于归口管理；②便于管理—业务和技术的类同性或相似性；③专业化分工④业务活动一体化，便于工作安排。缺点①各专业部门间的协调工作比较难，不利于实现组织的整体目标；②部门本位主义，缺乏全局观念；③各部门领导者只熟悉所在单位的工作，不利于培养能负责全局管理工作的高层管理者。适用范围：品种单一、规模较小的企业2、产品或服务部门化

以业务活动的结果为标准（按照产品或服务的要求）来划分企业的活动。优点：①注意力和精力集中于产品系列，提高时间利用率和服务质量；②方便专用资金、设备、技术和知识的运用;③有利于按产品进行经济核算，了解各产品或产品系列在企业总利润中所占的比重;④有利于全面管理人员的培养;缺点：①需要更多全面的管理人员；②容易产生部门本位主义，专业人员间缺乏沟通；③职能部门重复可能导致管理费用的增加；④增加高层管理控制的难度。适用范围：产品品种较多，且每种产品的产量又较大时3、地域部门化按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点:①地方性职权；②注重当地的市场和问题；③改善地区内的协调;④便于利用当地业务经济优势；⑤管理者便于与当地利益相关者面对面进行沟通缺点:①需要较多全面管理人员；②职能机构的重叠设置导致管理成本增加；③难保集中的管理；④增加了高层管理者的控制难度。适用范围：组织规模大，经济活动的地域较广，特别是全国性或国际性的大公司。4、生产过程或设备部门化纺织厂的弹花车间、线纱车间、织布车间和印染车间等。机器制造业——按设备划分部门优点:①可以提高设备和设施的利用率，加强对设备的保管和维修，并有利于对专用设备和设施的改造和更新；②易于对人员进行培训和管理，工作关系简单明了，责任清楚。缺点

各工序在时间和空间上的衔接要求非常严格，要求对各部门进行有效的控制与协调，在部门之间建立良好的信息沟通与反馈系统。5、顾客部门化优点：方便顾客和吸引顾客。缺点：由于不同类型的顾客在购物和要求服务的习惯及时间上的不一致，会使企业组织业务活动的人力安排出现不协调的情况。

4、管理幅度与管理层次的含义。组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系:在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。5、集权与分权的含义。集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。2、影响集权与分权程度的主要因素

1）经营环境条件和业务活动性质。环境不确定，分权，环境稳定，集权。

2）组织的规模和空间分布广度规模小、集权、规模大、分布广、分权

3）决策的重要性和管理者的素质。重要决策宜集权，不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。

4）对方针政策一致性的要求和决策的重要程度。方针政策的一致性要求集权。重大决策更加集权，次要决策更加以分权。

5）组织的历史和领导者个性；个性较强和自信、独裁的领导者、集权。4、分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散，具体地说，判断组织集权或分权程度标志：①所涉及决策的数目和类型②整个决策过程集中程度③下属决策受控制的程度5、分权的实现途径：改变组织设计中对管理权限的制度分配促成主管人员在工作中充分授权。6、授权的含义。

授权

指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本含义是：

管理者不要去做部署能做的事，而只做那些必须由自己做的事。1、授权的内容

分派任务：向被托付人交代任务；委任权力：授予被托付人权力；明确责任：要求被托付人对工作负全责。2、授权的优点

得到下属的尊敬；有利于发挥下属的聪明才智；可以减轻上级的工作负担。3、授权的心理障碍

害怕失去权威和控制；畏惧竞争；不愿失去被奖赏的机会；需要工作的感觉。7、影响管理幅度的因素。8、几种常见的组织结构形式。1、直线制——最古老优点：结构简单，管理费用低；职责分明，指挥统一有效；决策迅速；纪律和秩序的维护较为容易。缺点：管理工作简单、粗放；缺乏横向的协调关系；没有体现专家的作用，缺少管理分工。适应于：产品单一，技术简单，小规模的生产作业。突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理；不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。2、职能制——（U型结构）在实践中未得到推广优点：有利于提高企业专业化管理水平；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足；对下级工作指导比较具体。缺点：容易形成多头领导，削弱统一指导；彼此协调困难，造成管理的混乱；决策速度慢。适应范围：大型化、复杂化的企业。突出特点:采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。3、直线职能制——广泛应用优点：既体现直线领导、统一指挥，又体现管理分工优势，同时克服了直线制管理粗放，职能制的多头领导。缺点：各职能单位自成体系，横向交流差；参谋部门与指挥部门间易出现矛盾；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；职能工作不利于培养综合型管理人才。适应范围：大多数企业突出特点：只有各级行政负责人（直线指挥机构和人员）才有对下级进行指挥和下达命令的权力；职能结构（参谋机构）只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。4、矩阵制（规划目标结构）优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。适应范围：（1）拥有中等规模和中等数量产品线的组织（2）当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关系时突出特点：在直线职能制垂直指挥链系统（纵向组织系统）基础上，增设横向指挥链系统。5、事业部制（M型结构）优点：管理灵活；保证高层领导集中决策；便于组织专业化生产；利于培养综合型高级经理人才。缺点：增加管理层次，造成机构重叠和资源重复；各事业部间联系差，易滋长本位主义。适应范围：规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。突出特点：分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。M型结构中的事业部不具有法人地位。实行事业部制需具备的条件

1）具备按经营人领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任。2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑。3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4）公司要能利用内部和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。9、组织变革的概念、组织变革的目标组织变革的概念：是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。包括组织行为、组织结构、组织制定、组织成员和组织文化等方面的变革。组织变革的作用：组织的目标更加明确，组织成员的认可和满意度提高，组织更加符合发展的要求；组织的任务以及完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率得到有效提高，组织作出的决策更加合理、准确；更具有稳定性和适应性；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确；组织的自我更新能力也会进一步得到增强。组织变革的目标：提高组织适应环境的能力；提高组织的工作绩效；承担更多的社会责任组织发展的概念：是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织发展通过组织变革来变现，变革是手段，发展是目的。组织发展的趋势：不确定性；人们工作方式的彻底改变；技术上的爆发性转变；对人性的新关注；极快的变化频率；不断地学习。10、未来组织的特征未来组织将具有的特征：高速度；组织结构扁平化；组织运行柔性化；组织协作团队化；组织管理人性化；学习型组织。11、组织变革的动因组织变革的动因：外部环境的变化内部条件的变化组织成员的期望与实际情况的差异12、组织变革的阻力、克服阻力的方法组织变革的阻力：个人方面，个人的能力、态度、性格和期望都会导致他们反对变革。经济方面，大多数组织变革都会或多或少地改变组织的某些结构和方式，被涉及的人会感觉到自己在经济上受到损失，因而反对变革。工作方面，如果组织变革涉及工作的性质和技术方面的要求，也会遭到员工的抵制。社会方面，人们在工作中会形成多样的非正式人际关系，这些非正式人际关系对于满足员工的需要有很大作用；小群体的力量；组织中的科层结构本身；组织中的既得利益者。排除变革阻力的方法：保持公开性，增加透明度；相互尊重，增进信任；加强培训，提高适应性；起用人才，排除阻力；注意策略，相机而动

13、组织变革的步骤（1）四因素依赖美国管理学家李维特认为，组织变革必须要认清变革的对象。四个最重要的因素包括：任务，组织的任务指组织的运行目标和方向。技术，包括设备、建筑物、工作方法、新技术、新材料、新的质量标准和新的管理技术控制手段等。结构，包括组织职权系统、工作流程系统、协作系统、意见交流与信息反馈系统、人力资源管理等专业职能系统，以及集权的程度等。人员，指组织成员的态度、动机、行为、文化素养、职业道德水准、人际关系、受激励的程度、组织文化与成员的价值观等。（2）权力分配权力分配方式强调如何进行组织变革，这种方式认为，依赖强制性权力能够进行成功的变革。代表人物格雷纳，他认为在组织变革中运用权力，可分为三种：单方面权力权力分享权力授予在三种权力分配方式中，权力授予是较优的变革方式，因为它体现了权力实施和工作自主之间的平衡。（3）态度、行为改造倡导者是心理学家勒温。强调组织变革最终要以改变人的知识和技能，特别是以改变组织成员的工作态度和行为为基础。改变组织成员态度与行为的三个步骤：解冻—变革—再冻结。4.组织变革的程序确定变革问题→组织诊断→提出方案→选择方案→制定计划→实施计划→评价效果←-------------------------------------------------------------------------反馈决策1、决策的概念。2、决策的分类。3、决策的过程。4、了解集体决策方法。5、掌握盈亏平衡点法。6、掌握决策树法。7、掌握不确定型决策方法。1、决策的概念。

所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。①决策针对明确的目标②决策有多个可行方案；③决策是对方案的分析、判断；④决策是一个整体性过程。2、决策的分类。1、按照决策的重要程度分类涉及组织目标、战略规划等重大事项进行的决策活动，对组织生存发展最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策（全局性、长期性、战略性）例如确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开发、技术更新、开拓市场、组织结构变更等。战略决策对组织人财物等资源进行合理配置，及经营组织结构加以改变的一种决策，短期的、具体的战术决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策（局部性、中期性、战术性）例如生产计划的制定、资金的筹集、产品的销售，市场营销策划、人事调整等。管理决策组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具体的作业计划、存货控制、生产组织的内部调整、某一部门内部决策等（琐碎性、短期性、日常性），是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。例如设备维修、产品的销售服务，职工休假安排等。业务决策2、按照决策的重复性分类programmeddecision：可以按照一定的程序、处理方法，而作出决策——well-structuredproblems程序化决策Non-programmeddecision：处理结构不良的问题时所作的决策——ill-structuredproblems非程序化决策程序化决策与非程序化决策组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。赫伯特·A.西蒙（HerbertA.Simon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。3、按照决策的条件分类稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。确定型决策在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。不确定型决策4.按照决策的依据分类依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。经验决策按科学的程序，依据科学的理论，用科学的理论，用科学的方法进行决策。使用运筹学、计算机模拟，借助电子数据处理系统等。科学决策3、决策的过程。一、诊断活动诊断问题(识别机会)(1)发现问题:

通过调查研究,了解实际情况,与标准进行对比分析,进而找出存在的问题.(2)分析问题:

必须对决策的问题进行分析,通过对问题的性质、特点、范围等的清楚识别，分析产生问题的原因。明确目标①目标的重要性：提出最大的最重要的目标②目标的可行性：是否各项资源可以保证目标实施等③目标的可衡量性：目标必须具有可以衡量的具体标准④目标的弹性：可根据情况的变化，随时对目标作必要的修正和调整。二、设计活动—拟定方案实践中拟定方案的程序由近及远由简到繁由易及难由快到慢拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力方案的整体性原则方案的相互排斥性原则三、选择活动—筛选方案评价和选择最满意方案的过程技术上的先进性经济上的合理性生产上的可行性经验判断法数学分析法试验法四、执行和评估活动执行方案评估效果决策过程（流程）确定问题和目标搜集信息分析方案确定和实施方案评价决策效果拟定方案确定决策标准追踪反馈4、了解集体决策方法。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。相对于个人决策，集体决策有一些优点：能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任不明等。集体决策个人决策时效性质量性稳定性责任性可执行性性民主性效益性冒险性较差较强较强较强较差较强较强较强较差较差较差较强较差较差较强较差

表1集体决策与个人决策的特性比较5、掌握盈亏平衡点法。

盈亏平衡点：盈与亏的临界点

产品销售收入=产品总成本时的产销量假设：盈亏平衡点的产量为Q0产品单价为P固定成本为F单位变动成本为CV则：总收入=总成本总收入=P*Q0总成本=F+CV*Q0则：P*Q0=F+CV*Q0

Q0=FP-CV基本判断：当利润等于0，即Q*=F/（P-Cv）时，不亏不赢；当利润大于0，即Q大于Q*时，赢利；当利润小于0，即Q小于Q*时，亏损。

要获得一定的目标利润B时，其公式为：

Q=(F+B)/(P–Cv)[例题] 某企业生产某种产品，销售单价为650元。去年销售量为48000台，固定成本为800万元，变动成本为1200万元。求盈亏平衡产量。如果该厂想要盈利450万元，应该销售多少台该产品？盈亏平衡点产量Q0=F/（P-CV）=800万元/（650元-250元）

=20000台

如果该厂想要盈利450万元，应该销售多少台该产品？因为总收入=总成本+利润P*Q=F+Q0*CV+利润所以Q=（F+利润）/P–CV =（800万元+450万元）/（650元-250元）=31250台该产品盈亏平衡点产量为20000台， 若要盈利450万元，产量需达到31250台。6、掌握决策树法。在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。

主要依据:期望值法期望值:

Ei=ΣVijPj

Ei:第i个方案的期望值

Vij:第i个方案在状态j下的损益值

Pj:第j个状态发生的概率

决策准则:期望值最大的备选方案是行动方案决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法决策树法构成（三点两枝）：

决策点：

代表最后的方案选择

状态点：代表方案将会遇到的不同状态

结果点：代表每一种状态所得到的结果

方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。

概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。

步骤：绘图计算期望值剪枝决策决策树图：决策点12方案枝概率枝结果点状态点例：某企业准备生产某种产品，预计该产品的销售有三种可能：销路好，其概率为0.3；销路一般，其概率为0.5；销路差，其概率为0.2，可采用的方案有两个：一是新建一条流水线，需投资120万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资50万元。两个方案的试用期均为5年，各种自然状态下年度销售利润如下表。问该企业应如何决策？决策点1新建0.380技术改造4000.30.50.260301527、掌握不确定型决策方法。悲观准则乐观准则乐观系数准则等可能性准则后悔值准则1）悲观准则又称收益小中取大法由于对未来一无所知，决策者又持悲观态度，因此决策者认为未来只会发生最坏状态，即将最坏状态发生概率假定为1，并以此进行决策。方案C：联合协作为行动方案2）乐观准则又称收益大中取大法

由于对未来一无所知，决策者又持乐观态度，因此决策者认为未来只会发生最好状态，即将最好状态发生概率假定为1，并以此进行决策。方案A：新建装配车间为行动方案3）乐观系数准则又称折中准则决策者既考虑最好状态，也考虑最坏状态。将最好状态发生概率假定为α（乐观系数），则最坏状态发生概率为1－α，并以此进行决策。乐观期望值＝最高收益＊α＋最低收益＊（1－α）

4）等可能性准则又称等概率法、平均法

决策者考虑所有状态的影响，而且认为每种状态发生概率相等，以此进行决策。设有n种状态，则每种状态概率为1/n5）后悔值准则（最小最大后悔值法）

所谓后悔，也就是机会损失。当某一种自然状态实际发生时，才能明确哪个方案的收益值最大，是最优的，如果决策者当初没有采用这个方案，而是采用了其它方案，这时他就会感到遗憾或后悔，最大收益值和所采取方案的收益值之差，叫做后悔值。采用后悔值准则就是首先找出各方案的最大后悔值，然后选择最大后悔值为最小的方案作为最优方案。方案B：改扩建装配车间为行动方案计划1、什么是计划？计划与组织目标、组织理念是什么关系？2、阐述计划工作与其他管理工作的关系。3、计划编制过程中有哪些步骤？遵循计划工作的流程为什么能提高计划工作的有效性和科学性？控制一、控制的含义与原则二、控制的对象三、控制的类型四、控制的方式五、控制的过程及要点一、控制的含义与原则监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，纠正偏差，以保证组织目标实现的过程。要点：（1）控制的目的：保证组织中的各项活动按既定的计划或标准进行；（计划与控制密不可分）（2）控制的手段：“监督”和“纠偏”；（3）控制是一个过程。控制原则反映计划的原则面向未来的原则权责匹配的原则行动原则例外原则控制关键点原则二、控制的对象控制的对象对人员的控制对财务的控制对作业的控制对信息的控制对绩效的控制三、控制的类型管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。但这里着眼于控制信息的性质或纠正措施的作用。第一种称为前馈控制（FeedforwardControl）；第二种称为现场控制（ConcurrentControl）；第三种称为反馈控制（FeedbackControl）如图所示：过程输入输出前馈控制实际问题发生之前采取行动反馈控制问题发生时加以纠正现场控制当问题发生时对其进行纠正（一）前馈控制（预先控制）前馈控制

前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。前馈控制的目的

防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或防止工期延误。（一）前馈控制（预先控制）在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，（如规章制度的制定）。优点：①可防患于未然；②针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，易于被员工接受并付诸实施。

缺点：①需要及时和准确的信息；②要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。（二）现场控制（同步或同期控制）现场控制

主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。最常见的现场控制方式就是直接观察。现场控制的特点

纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。

（二）现场控制（同步或同期控制）工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场），主要有监督和指导两项职能；1、监督：按预定标准检查工作；2、指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正的措施。优点：有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力；缺点：1、受管理者时间、精力、业务水平的制约；2、现场控制的应用范围较窄；3、容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。

（三）反馈控制（事后控制）反馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。反馈控制的目的防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。（三）反馈控制（事后控制）在工作结束或行为发生之后进行的控制（不合格产品进行修理），注意力集中于工作或行为结果上，纠正今后活动。是实际管理工作中最常的控制类型。优点：1、在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问题；2、消除偏差对后续活动过程的影响；3、可以提供员奖惩的依据。最大弊端：实施矫正措施前，偏差、损失已产生。

四、控制的方式1、预算控制

预算是用于计划组织未来支出的有效工具，是一种具体化的数量化的计划，是用数字来表示预计的结果。预算也是一种控制的方法和手段，而且是在管理中使用最广泛的控制方法之一。（1）预算的形式：一整套的财务报表及其附表。（2）预算的内容：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、投资预算等。（3）预算的步骤：编制预算→执行预算→衡量预算差异，纠正偏差→分析总结预算结果，评价考核预算控制的绩效。（4）预算的作用：预算在组织当中的作用主要体现在以下四个方面：1、预算可以明确工作目标；2、预算可以协调各部门之间的关系；3、预算可以控制组织的日常活动；4、预算可以作为考核业绩的标准。2、非预算控制主要利用观测、报告等传统手段进行控制。（1）程序控制（2）专题报告和分析（3）统计数据资料（4）亲自观测五、控制的过程及要点控制过程的基本构成控制过程的基本构成确定控制标准采取管理行动衡量实际绩效分析偏差原因（一）确定控制标准制定控制目标，建立控制标准：标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺和尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度；制定控制标准是控制工作的起点。

2、有效控制标准基本特征：1）简明性；2）适用性；3）一致性；4）可行性；5）可操作性；6）相对稳定性；7）前瞻性。3、控制标准的制定要求（1）要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的负责单位；（2）标准应有利于组织目标的实现；（3）标准应与未来的发展相结合；（4）标准应尽可能地体现一致性；（5）标准应是经过努力可以达到的；（6）标准应具有一定的弹性。（二）控制标准的实质和要求1、标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺和尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。制定控制标准是控制工作的起点。2、有效控制标准基本特征：1）简明性；2）适用性；3）一致性；4）可行性；5）可操作性；6）相对稳定性；7）前瞻性。（二）衡量实际工作成绩衡量实际绩效，获取偏差信息：偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求偏离的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节；信息是控制的前提和基础。衡量的方法：个人观察与讨论、统计报告、口头汇报、书面报告等。在衡量实际工作成绩时必须多种方法结合使用。

（三）分析偏差原因分析偏差原因：实际工作绩效与所设定的标准存在差距，必须通过理性分析找出偏差的根本原因，并加以解决。控制措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上。鉴定偏差并采取纠正措施应注意的问题：1）找出偏差产生的主要原因：并非所有偏差都可能影响企业的最终成果；首先判断偏差的严重程度；其次探讨导致偏差产生的主要原因。2）确定矫正偏差措施的实施对象：■可能是：*组织的活动；*衡量的标准；*指导活动的计划。■原因：1）原先计划和标准制定的不科学；2）环境发生预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势需要。通过衡量成绩。检验标准的客观性和有效性，找出是否有标准本身的问题。（四）采取行动，纠正偏差4.采取行动，纠正偏差：采取管理行动，纠正偏差时控制过程的最后一项工作，纠正偏差可以从两方面入手：改进工作绩效、修订标准。第一、对于因工作的失误造成的问题，控制工作主要是“纠偏”，即加可管理、监督、确保工作与目标的接近或吻合；第二、若计划目标不切合实际，控制工作主要是按实际情况修改计划目标；控制工作的三项基本要素控制标准偏差信息矫正措施有效控制的要点控制工作应确立客观标准控制工作应具有灵活性控制工作要具有全局观点控制工作应讲究经济效益控制的信息系统应该具有针对性控制工作要掌握人性控制过程中要强调组织学习计划与控制的关系1、计划和控制是同一事物的两个方面，也是管理的两项相关的职能。一方面，有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，而无法知道自己干得怎样，存在哪些问题，哪些地方需要改进。另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。2、计划和控制密不可分。从广义的角度看，控制工作还包括在必要的时候修改计划标准。在现实中，组织的运行往往是“非零”起点的，这样，上一个阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划，并在组织结构、人员配备和领导等方面做出相应的改变。因此，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作还常常相互交织联系在一起，管理工作本质就是由计划、组织、领导、控制等职能有机联系而构成的一个不断循环的过程。领导权变理论1．菲德勒模型

F.E.Fiedler弗雷德.菲德勒

菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。环境有利程度最有利最不利

一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系，属于类型5，所以这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，不能一上任就发号施令。一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机组上下关系融洽、职权充分，属于环境类型1，所以机长下达降落命令即可，不需要征询意见。交通堵塞中，一位司机下车指挥交通，他既不认识其他司机，也无职位权力，也没有特定程序疏导交通，属于环境类型8，所以这位热心的司机只能果断地指挥，不能征询意见。2.赫塞和布兰查德模型赫塞和布兰查德将费德勒模型向前推进了一步，将领导风格分为4种类型： 指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。

推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性和支持性行为。参与型（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权型（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导或支持。3.情景领导模型（领导生命周期理论）

情境领导模型是一个依据下属的成熟度水平选择正确领导风格的权变理论。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。

第一阶段：指示型（下属需要得到明确而具体的指导）第二阶段：推销型（领导者需要采取高任务-高关系行为）第三阶段：参与型（运用支持性，非指导性的参与风格）第四阶段：授权型（领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力担负责任）个人对自己直接行为负责任的能力和意愿。3.情景领导模型4．路径-目标理论Path-GoalModel路径—目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出。“路径—目标”的概念来自于这种理念：有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。领导者行为的激励作用表现在：a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。4．路径-目标理论

Path-GoalModel（罗伯特·豪斯）

该理论认为，领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。豪斯确定了4种领导行为，如下图所示：4．路径-目标理论Path-GoalModel领导行为：指示型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导结果：绩效满意度环境情境因素：任务结构正式的权力体系工作群体员工情境因素：控制点经验感知能力两类情景变量

①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体②员工因素：控制点、经验和感知能力控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于感知能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期5．领导者参与模型维克多.弗洛姆和菲利普.耶顿于1973年提出的，这种模型主要指出了领导者和决策参与者的关系。由于认识到常规活动和非常规动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整适应这些任务结构。与费德勒模型的不同，这一模型反对把领导的行为视为固定不变的，他们认为，领导者可以根据不同的情境调整他们的领导风格。领导与管理的区别1、领导活动只是整个管理活动的一部分领导是管理的一方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如决策、计划、组织、控制等。2、领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者管理者只存在于正式组织中（被任命的），领导者既存在于组织中，也存在于一定得群体中；既存在于正式组织中，也可以存在与非正式组织中（被任命或产生于某一群体）；管理者拥有正式权力，但不一定具有个人影响力，领导者不一定拥有正式权力，但可以用个人影响力影响成员的行为（领导实质是一种影响力，一种追随关系）。3、为了使组织更为有效，应该选取领导者从事管理工作，也应该把管理者培养成领导者。激励1、激励的含义。2、了解激励的分类。3、理解并掌握激励理论。1、激励的含义。1．激励的目的：为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。2．途径——通过影响人们的需要与动机，进而影响行为。激励后产生主动、自觉的行为；3．激励是一个持续复杂的过程。激励的目的（作用）（1）实现个人需要与组织需要的协调统一：强化那些有利于组织目标实现的个体需要；在一个更高的层面上实现个体需要与组织需要、个人目标与组织目标的协调统一。（2）影响和引导组织成员的动机：激励的目的在于通过各种合理有效的机制和途径影响和塑造组织成员的“优势动机”，杜绝不良动机，使其最终所产生的行为符合组织目标的发展方向。（3）为组织成员提供行动条件：要鼓励人们行动就该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。2、了解激励的分类3、理解并掌握激励理论。激励理论内容型激励理论过程型激励理论结果反馈型激励理论需要层次理论奥尔德弗德ERG理论显示性需要理论成就需要理论激励－保健双因素理论期望理论公平理论综合激励过程模型强化理论归因理论挫折理论塑造共同愿景一、组织的共同愿景二、建立共同愿景的方式途径三、构建共同愿景的基础及步骤一、组织的共同愿景1.共同愿景的概念共同愿景的英文为SharedVision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员所共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。组织共同愿景的几层含义：组织共同愿景所表示的景象实为组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命。组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。共同愿景的构建目的为组织未来的发展寻找机会，勾画蓝图；为组织的所有工作指明战略方向；协调组织目标与组织成员个人目标之间可能产生的矛盾与冲突；增强组织成员对组织的归属感与凝聚力；充分激励组织成员在工作中发挥主动性与创造力。二、建立共同愿景的方式途径1.构建共同愿景的基本方式

从个人愿景到共同愿景

个人愿景是个人对自己未来发展的一种愿望，通常包括对家庭、组织、社区、民族甚至世界未来的看法以及自己的个人利益和未来．共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中汇聚面成的。从个人愿景到共同愿景，是说组织的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。把握方向，塑造整体图像把握方向是指组织未来究竟向何处去，达到什么状态。这种方向既可以指示组织将成为什么样的组织，也可以指示组织未来将从事什么产业，更可以指示组织未来的市场、在顾客、在同行中的地位。整体图像是“全息”性的图像，即它能够全方位地展示组织未来的景象。结合个人愿景来塑造共同愿景树立整体图像时，应该将每个人的愿景分解成一些片段，在这些片段中寻找出能够反映组织方向、整体利益、长远可能的东西，然后再在此基础上进行拼接、提炼、加工。使命宣言与使命感使命宣言是指把组织与员工拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择，它能使员工产生使命感。

发展核心价值观，融入组织理念共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系。例如，如果一个组织的核心价值取向是“贡献社会，利润是社会给的回报”，那么这个组织的使命宣言一定与“贡献社会”、“如何贡献社会”有关，它的行为取向会着重于对社会贡献，此时它的共同愿景中一定会有展示这方面的景象。■培养共同语言■开展团队学习■进行深度汇谈■实现自我超越2、构建共同愿景的基本途径1.构建共同愿景的基础2.构建共同愿景的步骤三、构建共同愿景的基础及步骤

组织文化的功能

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导向功能

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约束功能

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凝聚功能

激励功能

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辐射功能1.构建共同愿景的基础——组织文化组织文化的创设现代组织文化的两个方面：一是现代组织自身的价值观、制度、组织机构设置等这些精神东西，称内文化；一是现代组织文化的有形载体与具体反映，称外文化。内文化的创设，由三个部分构成：·组织价值观的形成·组织精神的创设·组织各项制度建设1.构建共同愿景的基础——组织文化

（1）组织价值观的形成

现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则，亦即企业为获取成功而对其行