矿长的领导管理艺术-第4章决策方法与艺术

第四章决策方法与艺术

经营决策是事关企业全局和长远发展的战略决策，进行经营决策。制定企业经营战略，这是企业领导者的首要职能，是关系企业生死存亡的大事。本章在介绍经营决策一般知识的基础上。着重研究企业领导者应在决策中发挥什么作用以及相应的方法。第一节企业经营决策概述

一、决策的涵义和特征

(一)决策的涵义

决策一词的英文是DecisionMarking，意思是“做出决定”、所以，从字面上来理解，决策是一种“拍板”的行为。但就决策活动本身的含义来说，它还包括“拍板”前后必须所作的一切活动，如界定问题，明确目标，搜集信息，拟订方案，分析评估等等。在执行决策方案的过程中，还要进行反馈，以便决策修正。我们要全面把握决策的涵义，把它理解为拟定、选择行动方案的活动过程。所谓决策，就是为解决某一问题，达到一定的目标，通过认真的调查研究和资料分析，对可能会出现的种种结果进行论证、评估，从中选出一个最有效的方案，并付诸实施和进行修正完善的过程。第四章决策方法与艺术第一节企业经营决策概述

(二)决策的特征

1.目的性。决策是有目的的自觉活动，任何决策都有明确的目标。没有目标，就无所谓决策。目标选择不准确。必然会导致决策的失败。2.预见性。决策是一种立足于现实而规划未来的活动，必须以预测为根据。已经成为现实的东两，就不需要决策。3.选择性。选择是决策的本质，只有一种方案而没有选样余地的决策是毫无意义的。人们只有时各种可能方案进行比较选择，才能作出正确的抉择。第四章决策方法与艺术第一节企业经营决策概述

4.主客观性。决策应当尽量符合事物发展的客观规律，即决策具有客观件，但于决策面临的是多种可能性，对每一种可能性变成现实的情况又只能推测，因此，最终做出何种决策就有决策者的主观因素在里边，包括决策者的偏好、胆略、预见能力等等。5.实践性。决策的目的是为了实施，为了解决实际问题。决策方案再好，如果不具现实性和可操作性，就等于没有。决策方案也只有在实施过程中才能检验其科学程度。第四章决策方法与艺术第一节企业经营决策概述

二、企业经营决策的性质

在企业经营活动过样中，存在着大量需要进行决策的问题、如产品结构的调整，新产品的开发，销售渠道的开拓，技术改造等等，各类决策的性质各不相同。只有为了达到全局性的、长远的目标而确定企业发展方向和战略方针的决策，才是真正意义上的经营决策。(一)企业经营决策是重大的战略决策，而不是一般的战术决策企业经营决策考虑的是企业的长远发展问题，重点研究如何适应外部环境的变化，以求得企业的发展壮大，它规定着整个企业的行动方向。实践证明，成功的企业家的决策，往往是最高层次的观念方面的少数重大决策。美国贝尔电话公司总裁费尔任职近20年，只作了四项大决策：即以服务为目的的决策，促成“公众管制”的决策，建立贝尔研究所的决策和开创大众资金市场的决策，正是这四项重大的决策使得贝尔公司成为世界上最具规模、成长得最大的民营公司。

第四章决策方法与艺术第一节企业经营决策概述

(二)企业经营决策是非程序性决策，而不是一般的常规性决策所谓常规性决策是指在管理活动中经常出现的例行决策。这类决策由于以相同或基本相同的形式反复出现，因此，往往有了一套例行的程序来按部就班地解决。而作为非程序性决策的企业经营决策所要解决的都是企业发展面临的新问题，没有固定的模式，也没有现成的经验可以借鉴，需要企业领导者大胆创新，出奇制胜。如果将真正的新问题误认为常规性的旧问题，仍然应用旧原则，套用旧程序，那么，就会犯致命的错误。第四章决策方法与艺术第一节企业经营决策概述

(三)企业经营决策往往是非完全计量的多目标决策由于企业经营决策是针对国家的经济政策、市场需求的变化、科学技术的发展、竞争对手的动态等等不肯定因素的影响所做的决策，因此，决策的目标、变量和条件无法予以明确的数量化。也就是说，企业经营决策不可能完全凭数学方法分析做出，还要靠企业领导者的综合判断和创造性思维。现代企业的经营决策还呈现出复杂的、多目标的特点，利润最大化已不再是企业唯一的决策目标，其他多种非经济的社会目标如就业机会、环境保护、公共福利以及文化、道德、法律等都必须加以兼顾。未来的企业都要承担社会影响和社会责任。第四章决策方法与艺术第一节企业经营决策概述

(四)企业经营决策多为风险型决策和不确定型决策风险性决策是指决策者面临着两种或两种以上的自然状态(客观因素)，且各种自然状态(客观因素)出现的可能性已知的决策。而不确定型决策的决策者同样面临着两种或两种以上的自然状态(客观因素)，但各种自然状态(客观因素)出现的概率因无法预测而一无所知。企业经营决策是对企业未来发展的决策，带有很强的预见性和不确定性，而且随着与国际市场的接轨，企业之间的竞争愈演愈烈，使得经营决策的不确定性因素有着日益增加的趋势。这种不确定性因素增加的直接结果便是导致企业经营上的风险增加。这就要求企业领导者应当具备科学头脑，创新精神和冒险胆略，去迎接市场的挑战，化解市场风险，使企业立于不败之地。第四章决策方法与艺术第一节企业经营决策概述

三、企业经营决策的重要性经营决策仅仅是企业大量决策中的一小部分，但又是各种决策中非常关键的一部分，它的正确与否对企业未来的发展具有十分重要的影响。(一)企业经营决策的正确与否关系到企业未来的生死存亡企业经营决策是为了企业的总体目标而对企业未来的设计。经营决策正确，就能使企业沿着正确的方向前进；就能不断提高企业的适应能力和竞争能力；就能促使企业不断地发展壮大。反之，如果经营决策失误，就会使企业误入歧途；就会使企业每况愈下，俗话说：没有垮不掉的企业。垮掉的企业皆源于经营决策的失误。第四章决策方法与艺术第一节企业经营决策概述

(二)正确的经营决策是促进全部管理工作发挥积极作用的重要手段经营决策是纲，纲举才能目张。经营决策所规定的目标是整个企业发展的总目标，而这是确定企业内部各部门、各项专业管理工作的依据。通过目标体系的建立，就能调动各单位、各部门以及全体职工的积极性，为实现企业总体目标贡献力量。经营决策所规定的经营方针是企业各项管理工作应当贯彻的准则，是全厂职工从事各种生产经营活动应当执行的原则，因此有了明确的经营方针就能统一思想，步调一致。经营决策中的经营策略是指企业为实现经营目标，落实经营方针所采取的一系列具体措施、对策和方法，是具体的行动方案。有了明确的经营策略，就能统一行动，统一指挥，使整个企业的生产经营活动有秩序性地、高效率地进行。

第四章决策方法与艺术第一节企业经营决策概述

正是由于经营决策工作在整个企业管理工作中的特殊地位，因此，应特别重视经营决策的科学化。现代企业经营决策越来越复杂，远非在小生产的条件下的经验决策可以比拟。企业的规模十分庞大，结构非常复杂，产品跨行业，地域跨国界，在经营决策时单靠个人的经验、知识和才干是绝对不能胜任的，因此，必须要变经验决策为科学决策。要进行正确有效的科学决策，应注意以下几个方面：第一，坚持以科学理论为指导，坚持科学决策的原则。第二，必须建立决策组织，依靠专家、“外脑”的优势，完善决策方案。第三，严格遵守科学决策的程序。第四，选用科学的决策方法。定性分析和定量分析相结合，在理性权衡的基础上敢于拍板。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

经营决策工作是一个动态的过程。决策理论学派代表人物美国学者西蒙认为，决策制定包括四个主要阶段：第一阶段是检查情报，寻求决策的条件，称之为“情报活动”；第二阶段拟订各种可能采取的行动方案，称之为“设计活动”；第三阶段从多择方案中选出最合适的方案．称之为“抉择活动”；第四阶段，对过去的抉择进行评价，称之为“审查活动”。这是一个循环往复的过程。科学决策程序的每一个步骤都有具体的内容和相应的决策技术方法，下面简单地进行介绍。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

一、发现问题、确定目标发现和确认需要做决策的问题，并且明确规定经营决策应达到的目标要求，是科学决策的第一步。（一）发现问题决策的目的是为了解决问题。没有问题，决策也就无从谈起。因此，问题的发现是一切决策活动的开端。正如爱因斯坦所说：“提出问题，是解决问题的一半。”就决策而言，正确地提出问题是正确作出决策的前提。问题是客观存在的，归根结底取决于人们如何去认识它、发现它。一个文明的企业领导者往往能够及时地发现问题，这样便为问题的解决奠定了基础。发现和确认问题的基本方法就是寻找差距。差距就是问题。发现问题就是分析在特定经营决策环境下应达到的状态和实际所达到的状态之间有多大的差距。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

差距＝理想状态－现实状态比如说，通过比较产品质量现状与质量标准之间的差距，以发现企业中的产品质量问题等等。那么，企业领导者应该注意发现哪些问题呢?1．新形势提出的新问题。新技术、新工艺的出现和采用，管理体制或方法的变革等等，都可能对企业领导者提出新的问题，这就要求企业领导者具有良好的预见性和战略眼光，主动适应新的形势，采取相应的对策。2．被某种倾向所掩盖的问题。企业领导者要善于发现潜在的、尚被某种倾向掩盖着的问题，而不是赶浪头，挤独木桥，这就要求企业领导者具有敏锐的洞察力，透过现象看本质，从而开拓新的更广阔的市场。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

3．发展中出现的问题。优秀的企业领导者总是十分注重研究企业在发展中可能遇到的问题，如产品开发问题，技术改造问题，人才短缺问题等等，通过发现和解决这些发展中的问题才能实现企业的总体发展战略。发现问题的过程，实质上就是调查研究和系统分析的过程。只有在调查研究的基础上，掌握大量的第一手资料，并通过系统分析，从中找出差距，才能发现问题。应当看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致。由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使发现了问题，进而要确认是需要解决的问题也要花一番功夫。企业中需要解决的问题很多，重点是要把握关键性的问题，即对诸多问题根据其重要程度和紧迫性，加以分类、排队、筛选，从中找到那些对企业有主要影响的关键问题作为决策的对象，才能做出具有全局意义的战略决策。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

(二)确定目标

在提出确认问题的基础上，通过对决策问题全面深入的分析，明确问题所处的状态、外部环境及其各种条件，确定决策应达到的目标，这是科学决策的重要环节。问题找准了，不等于目标就能定得正确。目标选择不正确，必然会导致决策的失误。一般来说，好的决策目标要求具备以下条件：1．目标内容要明确具体。目标内容应该包括两个方面：目标状况和实现时间。一个可行的决策目标，应当有衡量目标状况的具体尺度、实现目标的约束条件和时间规定，否则的话，决策目标含糊不清就很难进行衡量。尽可能采用可计量的目标是保证目标内容明确具体的最有效手段。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

2．目标制定要切合实际。如果目标定得太高，无论通过怎样的努力都不可能达到，那么这种形式上轰轰烈烈的目标是没有任何意义的。决策目标的制定要考虑人力、物力、财力、技术等各种约束条件。我国电子计算机行业一家著名企业集团的公司领导认为，有三种情况企业不能做决策；没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。这“三不干”讲的就是战略决策的约束条件。另一方面．决策目标也不能定得太低，目标唾手可得，那就失去了目标激励的作用。3．多个目标要正确区分。经营决策往往是多目标决策，这就要求企业领导者对各个目标要有明确的认识。第一，要区分近期目标和远期目标；第二，要区分主要目标和次要目标；第三，要区分必达目标和期望目标。在此基础上确定多个目标的重要性程度或系数，那些类似的或者无关紧要的目标应当舍去，以便在选择决策方案时有所侧重。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

确定目标不仅要认识现状，更需要预测未来，因此，要采取调查研究和预测技术相结合的科学方法。这就要求企业领导者一定要从实际出发，实事求是，同时不断提高自己的预见能力，开拓创新。二、搜集资料，拟订方案确定了决策目标以后，接着第二步就是搜集各种信息资料，拟订可供选择的各种可能性方案。只有在广泛调查研究，征询意见的基础上，拟订出相当数量而又高质量的备择方案，才能保证决策的科学性和正确性。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

(一)搜集资料信息和资料，构成了领导决策的基础。缺乏及时、准确、适用的信息资料，决策方案的数量和质量就会大打折扣。搜集信息资料的途径是多种多样的，包括听取职工的建议和意见，到兄弟企业取经，征询专家的意见，到信息网上提取信息等等。其中征询专家小组的意见尤为重要，因为这牌专家都是某一领域的专业人材，他们拥有大量的信息资料和知识经验，他们的意见和建议通过补充完善后，往往可以作为企业领导者决策的依据。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

未来的时代是信息时代。企业经营决策的复杂性越来越依赖于大量的信息传输相处理。传统的手工获取和处理信息的方式将日遭淘汰，日新月异的信息技术将为企业的经营决策提供快速、大量信息和数据，企业领导者必须具备与信息时代相适应的知识体系和决策能力，才能赶上时代发展的步伐。在通过各种手段获取大量的信息资料以后，要组织力量对其进行分析处理，通过去粗取精，去伪存真，选取对拟订决策方案真正有用的东西，从而为决策的科学化奠定基础。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

(二)拟订方案拟订方案是寻找实现决策目标的手段。决策理论中十分强调拟订多种备择方案的重要性。备择方案越多，可供选择的余地就越大，决策就越科学。成功的企业家在决策时如果没有不同意见和方案，就会中断决策，因为这只能说明大家对这个问题都还没有深入地考虑。国外有人把那种只拟订一个方案而没有选择余地的决策戏称为“霍布森选择”。据说1631年英国剑桥商人霍布森卖马时，声称允许顾客挑选，但只许选离栏门最近的那匹马。这实际上等于没有选择的余地，“霍布森选择”是科学决策工作的大忌。所以，拟订备择方案首先要坚持多方案的原则。要尽可能地打开思路，广开言路，从不同角度作多方面的探索。这一阶段．要充分体现决策的民主化。要集中不同阶层、不同领域、不同方面的智慧，不断丰富各种决策方案。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

其次，拟订的多种备择方案应该相互排斥，各自具有独立性，包括实施条件，最后结果都应有所不同。各种方案不能只是形式上或局部的不同。如果各种方案之间大同小异，或者交叉，或者包容，那么，实际上就不能真正体现多方案的原则，也就无法分清彼此，比较优劣。所以说，只有互相排斥，才能体现差别，才有选择的意义。为了保证备样方案的数量和质量，在拟订过程中，要注意应用科学的创造技法，充分发挥大家的创造力和想象力，不拘一格地设想各种可能的初步方案。常用的方法有：第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

1．“有限寻找”法。这种方法就是先初步找出几个方案。经过初步的研究和评价，淘汰掉几个不可行的；然后再补充几个或作些修改，接着再进行评价，再淘汰；如此往复，一直找到有合适的方案为止。“寻找”通常按照下述规则进行：(1)先从过去自己熟悉的经验方案中寻找，然后再到别的方面寻找；(2)先找简单的方案，后找复杂的方案；(3)先找最有把握控制其执行后果的方案、后找不那么容易控制后果的方案；(4)先找认为可以较快解决问题的方案，后找估计需要较长时间才能解决问题的方案。“有限寻找”法是一种传统的经验方法，至今仍为许多决策者所采用。但是具有很大的局限性，受决策者本身主观因素的影响很大。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

2．逻辑方法。这是一种用树形图解的方式把逻辑推论展开的方法。首先是“反面推论”，如果一种措施可以作为某项决策的一个备择方案，那么该措施的反面也是一个合乎逻辑的设想方案。例如，为了完成年度的目标利润，解决产品滞销问题，可以设想采用降价销售的方案，那么，根据反面推论，不降价也是一种可能的方案。其次是“折衷推论”。上例中，降价和不降价足正反两种措施，那么局部降价就是一种折衷措施，也是一种可能的方案。逻辑推论的第三种常用办法是“概念分析”。即通过对概念的进一步分析和推移，从而提出新的可能方案。例如，对局部降价的“局部”这个概念进行分析、可以分解出以下方案：从品种的角度来理解，老产品降价，新产品不降价；从时间的角度来理解，临时性或季节性降价；从地区的角度来理解，国外市场降价，国内市场不降价等等。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

还可以用同类罗列、概念结合等方法，推论出许许多多的方案设想，然后用逻辑树图进行归纳，如图4-1。

第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

逻辑树图中所有设想方案，经过筛选和可行性分析，淘汰一部分后，就可以拟订几个可行的备择方案供选择。3．资料收集法。又叫“利用外脑法”。作为领导者，自身的知识、信息、经验毕竟有限，需要依靠外界的帮助，收集解决某一问题的可能方案。包括听取职工群众的合理化建议、到兄弟企业学习参观、征求咨询部门专家的意见，以及到国外考察等。这也是一种常用的方法。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

三、分析评估，择优完善方案的抉择是决策过程中最核心的步骤。但要从多个备择方案中选取一个最优的方案，或者在多个备择方案的基础上，形成一个更为完善的方案，就必须要对所有的备择方案进行分析、比较和评估。(一)分析评估在拟订了多种备择方案以后，紧接着就要对备择方案逐个进行分析评估。分析评估活动包括两个步骤：一是对备择方案的可行性和可能结果进行深入细致的分析；二是在分析的基础上，基于评价准则对各备择方案的优劣程度作出评判。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

在分析过程中，首先要考虑备择方案是否有助于决策目标的实现。如果一个决策方案，远离决策目标，那么不管方案本身如何完善，都是没有价值的。其次，要考虑实施备择方案的现实可能性。这就需要对方案所处的外部环境和内部条件进行实事求是的全面分析。不仅要看到有利的一面，同时还要充分估计到不利的一面。在实际工作中，经常遇到这样的情况，即人们为了想从主观上推行某个方案，条件分析时，或一叶障目，或以偏概全，结果方案执行起来困难重重，陷于十分被动的境地。所以，特别要强调对困难严重性的估计，以便事前防范。分析时还应当注意，方案实施不仅要做好“硬件”上的准备，还要充分考虑人的因素所起的作用。成事在人，败事也在人。第三，对可能结果的预计。一般通过定量分析的方法，对各备择方案在最可能发生的状态下的结果做出估计，同时还要对各种不确定因素、随机因素的影响做出分析判断。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

方案的评估，首先涉及到方案的评价标准，是“最优标准”还是“满意标准”?“最优标准”是一个理想化的标准，即以最小代价获得最大效益。但从企业的经营决策来看，要求每一项指标都为最优是不现实的。所采用的标准只能是“满意标准”，即相互比较过程中，从总体上权衡利弊之后，相对而言最好的方案就是满意方案。这是因为：第一，在企业经营决策过程中，由于信息不足、领导者知识相经验的局限性，很难把所有可能方案都找到；第二，企业经营决策有很多目标难以完全量化；第三，企业经营决策大多是风险型决策和不确定型决策，无法绝对准确地预测其结果。所以，利用“满意标准”来评价企业经营决策方案是符合实际情况的。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

在方案评估过程中，必须强调：第一，要把定量分析和定性分析结合起来。尽管定量分析的结果容易反映出方案之后的差别，有利于比较和评判，但经营决策的有些结果，如社会效益、生态效益等只能通过定性的分析和描述。第二，由于经营决策问题所处的状态、各种条件以及预测数据均存在着不同程度的不确定性，所以，收益评估的同时还要做出恰如其分的风险预测，以便领导者最后综合权衡，通盘考虑。(二)择优完善择选完善的过程，就是领导者“拍板定案”的过程，它是整个决策活动中的至高点。如果说，拟订备择方案可以委托智囊团或下属参谋机构来进行的话，那么，方案的择优完善则必须由领导者亲自来完成。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

当几个备择方案交到领导者面前时，领导者通过分析研究，权衡利弊得失后，可能出现两种结果；一是从多个备择方案中选定一个最佳方案；二是吸取各方案的长处，集中完善一个方案。一般来说，在企业经营决策过程中，直接选定一个最佳方案的机会比较少，更多的是后一种情况。企业领导者要把某一经营决策的所有可行方案都罗列出来，分析利弊，取长补短，集中形成一个用最短时间、最少代价获取最好效果的满意方案。领导者的拍板定案要把握好时机，待以下基础条件成熟时即可进行；1．对选定的方案已经做到了尽可能的优化：2．智囊咨询集团的大多数人对选定方案比较满意;3．广泛听取了各方面对选定方案的意见；4．决策集团的认识基本统一；5．制定了预备方案和应急备对策；在此基础上，确信没有大的漏洞和原则上的问题，领导者就可以及时地拍板决断。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

四、方案实施，反馈调整决策的目的是为了实施，实施过程本身是对决策方案正确与否的检验。在决策实施过程中，由于主客观情况的变化，或者决策方案本身不尽符合实际，产生的结果和目标偏离的情况是常有的，因此，必须做好方案实施的反馈工作．使领导者能及时地根据客观变化了的情况，对决策方案进行相应的修正补充，乃至追踪决策，以便顺利地达成决策的初衷。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

(一)方案实施当领导者拍板定案后，就可以有计划地进行方案实施。对于允许局部试验的决策方案，一般要先通过小规模的试验，以验证决策分析、选择的正确性。同时，也可以发现事先没有估计到的新问题、新情况，及时地在大规模实施方案之前，对原定的决策方案进行修正。对无法进行试验研究的决策方案，则需要在方案实施的过程中，加强管理和控制，发现问题，及时反馈，以便采取补救措施。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

为了保证决策方案的顺利实施，在实施过程之初就应进行防范分析，即预先研究决策实施过程中可能出现的各种问题和不良后果，以及它们的严重程度，提出相应措施加以防范。决策学中把那种不可避免的非预想状态称之为“失效”。在决策实施过程中，一般存在着三种失效状态：早期失效、偶然失效和晚期失效。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

一项决策方案开始实施时，首先遇到的是早期失效。其原因或是由于传统习惯的阻力，或是由于人们既得利益的变化，或是由于宣传尚未深入人心、当然也可能是决策方案本身不完善等等。尽管失效率较高，但这并不一定就意味着决策本身有误，领导者应冷静观察，全面分析。找出原因，对症下药。实施一段时间后，就进入决策的正常执行阶段。这时也会有某些火失效现象，但失效率较低，称之为“偶然失效。”随着时间的推移，失效率会逐渐增大，说明决策方案趋于老化，进入“晚期失效”阶段，这时应当在原决策基础上增加新的内容，或者重新决策。分清决策实施过程中的三种失效状态，对于领导者做好防范分析工作，找准原因，提高防范的针对性具有重要的意义。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

(二)反馈调整在决策普遍实施过程中．可能会出现以下两种不尽人意的情况：一是决策方案总体上是合理的，但也有局部性错误和不完善的方面；二是决策方案山现了根本性的错误，或者原来赖以决策的主客观条件发生了重大变化。针对第一种情况，就需要采取必要的措施，修正调整实施方案，进行决策修正，在大目标不变的前提下使决策方案日臻完善，更加切合实际。对于第二种情况，小修小补恐怕无济于事，唯一的出路就是推倒重来，追踪决策。追踪决策不是对原决策方案的修改补充，而是对原决策的改变，是对决策方案所进行的一种根本性的修正，实质上是就原来的问题重新进行一次决策。但是这种决策不同于一开始制订决策，不可能按照科学决策程序重新进行。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

追踪决策具有以下特点：1．回溯分析。追踪决策的分析过程。必须从原有决策的起点开始，一步一步地顺序进行，看出在哪一步开始失误，找出最初几个“失误点”，分析的原因，总结经验教训，使追踪决策建立在正确的基础之上。在回溯分析中，不但要重视失误的原因，而且还应注意原有决策的合理因素，因为它是重新决策的重要基础。2．非零起点。一般决策在制定时尚未实施，属“纸上谈兵”阶段，可看做是以零为起点。追踪决策则不同，它是在原有决策已经实施了一段时间进行的，已经有大量的人、财、物的投入，可以说是进退两难。这就要求领导者在追踪决策时，一方面必须慎之又慎，因为任何盲动都可能会带来更大的损失；另一方面必须尽力抓紧，拖延不得。否则的话，原来决策残局可能会更难收拾。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

3．双重优化。一般决策的方案选优，只要从几个各择方案中一次选择一个较优方案即算完成。而追踪决策的方案选择，却具有双重优化的性质：第一，要优于原决策方案，可以比原有决策带来更多的好处。第二，要在诸多新方案中进一步择优，以获得最佳效益。既要优于原方案，又要优于新提出的方案，这给决策者提出了很高的要求。但也必须要正视这样一种现实：害中取小，即为大利。这是追踪决策中会常常遇到的。第四章决策方法与艺术第二节科学决策的程序和方法

4．心理效应。追踪决策要改变原有的决策，在有关人员的心目中会引起强烈的感情震动，容易失去公正的尺度。原决策人会因怕“承担责任”而竭力为原决策辩解，甚至掩盖真相，消极对抗；原决策的反对者们，也可能因此否定一切，甚至置原决策中的合理因素于不顾，等等，这些都给追踪决策带来了很大困难。解决这些问题，首先要稳定情绪，理性思考，避免感情冲动；其次，可以来取一些适当措施，如让原决策当事人回避等，尽量消除不必要的干扰；最后，着眼于未来，对事不对人，宏观地就问题讨论问题。以上介绍了科学决策的基本程序。需要指出的是，我们不能搞一刀切，不能教条式理解和机械地对待这一程序。由于决策问题的性质不同，重要程度有别，各个阶段的比重是不一样的，甚至省略某个阶段部是可能的。但是象企业的重大经营决策，都必须先谋后断，断而后施，否则，一旦造成失误是很难挽回的。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

前面介绍了科学决策的程序，在企业经营决策的全过程中，并不要求企业领导者随时随地，亲临一线，事必躬亲，但必须要在几个关键阶段发挥作用，而且这种作用是别人无法替代的。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

一、及早发现和准确界定问题问题，就是应有状况和现有状况之间出现的差距。所有决策工作的步骤都是从发现问题开始的。也就是说，发现问题是领导决策工作的起点。及早地发现问题，是领导决策能力的集中反映。企业领导者面临的问题可谓五花八门，但他们所要重视的、主要不是业已发生的、鸡毛蒜皮的小问题，而是未来的、潜在的、影响企业发展的大问题。正因为这些问题处在潜伏状态，所以，要及时发现是一件非常困难的事情。在实践中，往往存在着以下三种情况：一是有问题但发现不了；二是问题发现得晚了，因而决策也晚了；三是问题虽及时发现了，但界定不清楚，因而做出的决策不能有效地解决。上述情况的发生有方法论上的原因，然而我们不得不承认这跟当事的企业领导者安于现状，不思进取，高高在上，缺乏开拓创造精神具有必然的关系。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

(一)善于及早发现问题是企业领导者必须练就的基本功1．敢于自我否定是企业领导者及早发现问题的思想基础。问题即差距。正视问题、提出问题实际上就是承认差距。从种意义上说就是对自己的一种否定。只有不断地否定自己，反骄破满、才能不断地超越自己，才能永不停顿地前进。大多有进取精神的企业领导者，并不是等到企业陷入困境时才去寻求发现问题，而往往是未雨绸缪，在别人打倒自己以前，自己先打倒了自己。自我加压，掌握企业未来发展的主动权。相反，一个企业领导者如果陶醉于业已取得的一点进步上，不仅自己不会主动寻求差距，就足下属群众提出来了也会认为是杞人忧天、自寻烦恼。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

2．强烈的创新意识是企业领导者及早发现问题的直接动因。创新意识对于企业领导者及早发现问题起着巨大的推动作用。具有强烈创新意识的企业领导者总是不停地思索对事物“总应当干点什么”，总是考虑在现有的基础上能否再前进一步．他们追求卓越，争创一流。他们不仅重视继承过去，更重视开拓未来。面对激烈的市场竞争，他们不断研究新情况、提出新问题、拿出新办法。使企业始终立于不败之地。显而易见，企业领导者如果不思进取，小富即安，甘愿守摊子，就丧失了寻求发现问题的内在动力。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

3．密切联系群众，注重调查研究是企业领导者及早发现问题的重要途径。企业领导者不可能先知先觉，凭空发现问题，企业只有广泛地、经常地进行调查研究，才能了解各种市场信息，才能掌握企业的生产经营动态，从而迅速而准确地找出企业中存在的问题。职工是企业经营活动的主体。为了提高自己发现问题的能力，企业领导者就要善于把他们的聪明才智集中起来，用以充实自己。有的时候，只要到群众中去走一走、听一听，企业领导者就会受到启发，发现新的、甚至自己还根本没有想到过的问题。因此，对于企业领导者来说，一方面要爱护和保护群众发现问题的积极性，引导他们研究问题、提出问题；另一方面通过调查研究，集中“下情”，然后通过整理、分析，从中及早发现对企业未来发展具有重要意义的大问题。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

4.科学预测是企业领导者及早发现问题的主要方法。发现和确认需要决策的问题，特别是企业经营中的重大问题，在实践中是相当复杂的。一方面，早期的矛盾未充分暴露，问题的状态和原因还看不太清楚，另一方面，问题的分析不是围着过去事件和事实转，而是预测和规划未来。因此，要及早发现问题就必须提高企业领导者的科学预测能力，掌握科学预测的方法。预测能为科学决策提供可靠的、准确的未来信息。现实生活中，因科学预测而及时发现重大问题，进行正确决策的实例很多，因预测不当而没有能及时发现决策问题或酿成决策失误的例子也比比皆是。我们要不断总结经验教训，提高观察认识问题的敏锐性，逐步提高科学预测的水平。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

(二)准确界定问题是企业领导者正确决策的关键对于企业领导者来说，发现问题仅仅是第一步。至于这是什么性质的问题，有待于进一步的界定。所谓“界定问题”，就是通过准确查明问题的真相及其所发生的时间、地点。以便把问题的性质、范围与界限弄清楚。人们往往认为他们了解了问题的情况，但是实际上他们常常是错误地估计了情况。或者只是看到了问题的一种表面现象，或者是问题的局部，如果据此来进行决策，必然就是错误的决策。要正确决策，首先要弄清问题的性质：这是一再发生的例常性问题呢?还是偶然的例外?如果属特殊事件，就需要用特殊方法解决；如果是例常性的问题，则应依照一定的规则解决。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

德鲁克认为，按照问题“发生”的情形，有四种类型的问题存在：第一类，真正例常的问题。企业领导者日常碰到的问题，大部分属于这类问题。严格地说不能称之为“决策”，而是如何处理。第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项例常问题。第三类，真正偶然的特殊事件。第四类，首先出现的“例常事件”。除了“真正偶发的特殊事件”以外，其余三类问题均可通过制订一种规则、政策，按部就班地解决。只有第三类问题，才必须个别对付。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

确定了问题的性质以后，就需要对问题产生的原因进行分析界定。比如说，人才流失问题，表面的原因是待遇太低、学非所用等等，殊不知真正的深层次的原因是用人制度不合理。这种对问题的界定的似是而非和表面化，使得最后的决策措施不能“对症下药”，当然决策也就无效。二、鼓励创新，做好拟订多种可行方案的组织工作关系到企业长远的、战略性的决策，往往涉及面广，因素复杂，专靠领导者个人的知识进行决策是远远不够的，这就需要集中各方面专家的集体智慧，请专家集体参与决策。为了充分发挥专家集体的智慧，集思广益，保证决策的正确性和可行性，需要企业领导者做好以下几项工作：第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

(一)精心选择智囊人才，组建智囊团智囊团工作质量的高低，主要取决于智囊人才素质的高低。因此，如何选择智囊人才，合理组合，就成为一项极其重要的工作。从实际工作需要考虑，企业领导者应从下述几方面对智囊人才进行综合考察；1．智囊人才应首先是专家，其次是杂家。既是通才，又是专才，是智囊人员理想的知识结构。没有专深的学问，对问题的看法就会缺乏深度，而知识面太窄，又会限制他们的视野和深层分析问题的能力。2．智囊人才应甘当忠诚的无名英雄。智囊人员是为领导者决策服务的，是领导者的参谋和顾问。他们的意见一旦被领导者采纳，就成了领导者的意见；他们的意见一旦被领导者否定，不论如何高明，也无法变成现实。所以，智囊人才必须是不计较个人得失，具有献身精神的人。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

3．智囊人才应受过决策技术训练。4．智囊团要有合理的知识结构，发挥不同专业的杂交优势，现代科学决策往往是多目标、多因素、多变量、综合性极强的复杂系统工程，需要不同学科专家的通力合作，协同作战才能完成。

(二)放手让专家独立研究，充分发表意见组建了智囊团以后，企业领导者要为智囊人员出题目、下任务，以便他们明确研究方向。除此之外，要放手让专家以局外人的身份独立研究，不能把智囊团变成只替领导者的结论作论证、查找理论依据的“御用班子”，也不能用任何形式画框子、定调子，把领导者个人的主观意志强加给智囊团。要让智囊人员真正做到；第一，信奉科学理性，不看来头，不赶浪头，只服从真理和事实；第二，只依据科学实验和实际情况进行论证，做出客观结论，不搞形式主义，不做官样文章。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

为了充分发挥智囊团的作用，企业领导者要鼓励智囊人员知无不言，言无不尽，同时还可以运用各种智囊技术，激发专家们的创造性设想。这里只简单地介绍三种：1．智力激励法。也称为头脑风暴法。具体做法是针对某一问题，召集由有关专家参加的小型会议，在融洽轻松的会议气氛中，与会者敞开思想，各抒己见，自由联想、畅所欲言，互相启发，互相激励，使创造性设想起连锁反应，从而获得众多解决问题的方案。这种会议由5至10人参加，设1名记录员。主持人应对要解决的问题十分了解，并且思路敏捷、作风民主，既善于造成活跃的气氛，又善于启发诱导。其他人当中最好有几名知识面广、思想活跃的，以防止会议气氛沉闷。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

与会者要严格遵守下述规则：

(1)讨论的问题不宜太小，不得附加各种约束条件；

(2)强调提新奇设想，越新奇越好；

(3)提出的设想越多越好；

(4)鼓励结合他人的设想提出新设想；

(5)与会者不分职务高低，一律平等相待；

(6)不允许对提出的创造性设想作判断性结论；

(7)不允许批评或指责别人的设想；

(8)不得以集体或权威意见的方式妨碍他人提出设想；

(9)提出的各种设想不分好坏，一律记录下来。会议结束后，将提出的设想分析整理，分别进行严格的审查和评价，从中筛选出有价值的方案。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

2．多顿法。这是美国人多顿发明的一种智囊技术。它是通过会议形式让大家提方案，但是研究什么具体问题，目的是什么，只有主持人才知道。参加会议的其他人开始都不知道。隐蔽问题的实质、目的，是为了让与会者不受约束，讨论问题时不带框框，以便从更大范围里提出解决问题的方法，在适当时机再提开问题，从而获得最优方案。例如，戈登组成了一个6人设计小组来设计机器，由他任组长。在会议开始时，戈登把一个具体的机械问题归结为一般和抽象的问题。进而不谈研制剪草机，只是请大家提方案如何把东西切断。随着讨论的展开，他掌握时机把讨论的范围缩小并加以引导，同时加以具体化，以便进一步讨论细节。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

3．对演法。所谓对演法。就是组织几个对立不同的专家小组，提出两个完全不同的决策实施力案，然后组织双方开展辩论，主攻其短，争论得越激烈越好，可以充分暴露方案中的矛盾。通过这种方法能够尽量考虑可能发生的问题，从而使方案越加完善。在制定竞争性决策时，使用这种智囊技术可能会起到特别显著的效果。无论采用何种方法，决策者领导的言行是非常重要的，要虚怀若谷，兼收并蓄，不要过早地发表倾向性的意见，以免堵住各位专家的言路。(三)正确处理领导者与智囊团的关系智囊团的工作是在领导者的委托和指导下进行的，智囊人员只能帮助领导决策．不能代替领导决策。也就是说，“谋”不等于“断”，而“断”又离不开“谋”；“谋”是基础，“断”是关键。不依靠智囊团的领寻者难成为高明的领导者；反之，一切为专家左右的领导者也不是一位称职的领导者。因此，正确处理领导者与智囊团的关系，必须做到既要尊重专家的意见，又要有领导者的独立判断。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

1．尊重专家意见，充分发挥智囊团的作用。智囊人员都是某一方面专家，他们提出的各种意见、方案，具有很强的科学性。领导者要认真听取和研究，给予高度重视和充分信赖。领导者不仅要重视与自己想法相一致的意见，更要重视相反的，甚至是尖锐对立的意见。因为，决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上。坚持听取不同意见，有以下益处：首先，反对意见能使决策免受组织束缚，充分尊重民意；其次，反对意见本身，就为决策者提供了不同的选择方案；第三，不同意见能激发人们的想象力，对于领导者来说，“兼听者明，偏听者暗”，只有充分听取大家的意见，才能扬长避短，互相补充。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

2．领导者要敢于负责，当断则断。尊重专家不等于取消领导者的独立判断。领导者虽然在专业的深度上一般不如专家，但是对实际情况的全面掌握上应该比专家更胜一筹。在决策中，领导者要在充分听取专家意见的基础上，从更高的角度，更远的眼光，来发挥自己独立的判断能力，并且要敢于力排众议，不失时机地进行决断。一般情况下，如果专家集体的建议有1／3被领导采纳，应该认为这专家集体是称职的；如果有一半左右的建议被采纳，就是属于高明的；如果每次的意见都是百分之一百地被采纳，那只能说明领导者的无用和低能。优秀的领导者，往往善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上，做出正确的判断和选择。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

三、善于决断，形成满意方案所谓决断，就是在大量的调查研究的基础上，就各种可行性的备择方案，由领导者听取分析论证后，进行选优抉择的行为，也就是我们平时所说的“拍板定案”。这是最见领导者功夫的一环，是领导者学识、才华、胆略的集中体现。(一)充分准备，精心筹划、不打无把握之仗由于决断是一锤定音，事关重大，因此，领导者在决断前一定要进行认真周密的考虑和分析，重新审视前几个阶段的工作有没有严格按照科学决策的要求进行。凡是有疑点的，要刨根问底；凡是有漏洞的，要推倒重来。千万不能得过且过，以“差不多”了事。有的企业领导者为避免失误，提出了“七不决断”原则，是值得大家借鉴的：第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

1．没有吃透上级的精神不决断；2．不经过系统的调查研究不决断；3．不征求业务部门的意见不决断；4．不经过专家或咨询部门的论证不决断；5．不发动群众讨论或职代会通过不决断；6．没有两个以上的可行方案比较、筛选不决断；7．不经过班子集体讨论不决断。

第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

(二)把握“拍板”尺度，综合权衡，形成最满意的方案由于人类的有限理性，要求决策者知道全部可能行动的全部结果是不可能的，因此片面追求最优方案是毫无实际意义的。对于企业领导者来说，要设法寻求一个“足够好”的满意决策是当务之急。这就需要在现有的基础上，把所有想到的可行性方案都列举出来，利用统一的尺度，进行比较、评估和筛选，找到其中最满意的方案，然后博采众长，予以完善。企业领导者要求把握的“拍板”尺度，一般包括价值（效益）、总体最优和损益最优等标准。1．价值(效益)标准。要分析方案实施能否带来价值(效益)，和带来多大价值(效益)。判断价值(效益)要全面，即从经济价值(效益)、社会价值(效益)等各方面综合测量。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

2．总体最优标准。从各个角度综合评估，而不是只考虑某一方面，要求总体上最佳。3．损益最优标准。指各种可能状况的概率加以计算，取其效益高、损益值小的方案。利用“拍板”尺度抉择，实际上是一个趋利避害的过程。有利无害和有害无利，是理想的和极端的情况，大部分方案往往有利有害。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某些情况下，往往是害中取小即为大利。不分具体情况，总是一厢情愿求大利的领导者不一定能做出好的决策。总之，两害相权取其轻，两利相权取其重。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

(三)提高领导者自身的决策素养，功到自然成有效的决策过程，不只是一个技术过程，更重要的是要求领导者具有与复杂决策活动相适应的内在决策素养。包括：科学求实的态度、谦虚民主的作风，大胆开拓的精神，坚定不移的信心，果断无畏的魄力等等。有科学求实的态度，才能尊重知识、尊重人才、尊重实际，注重智囊咨询机构和信息机构的作用；有谦虚民主的作风，才能听得进不同的意见，注重集体的智慧；有大胆开拓的精神，才能勇于创新，敢担风险；有坚定不移的信心，才能不怕挫折，迎难而上；有果断无畏的魄力，才能力排众议，及时拍板。第四章决策方法与艺术第三节企业领导者在决策过程中的作用

领导者还要具备良好的个性修养：冷静沉着，处变不惊；举重若轻，游刃有余。在决策过程中要尽量避免无原则的非理性用事。第一，避免感情冲动，意气用事，感情冲动是理性思考的大敌，它会导致领导者的一意孤行，铤而走险，因而不可能做出科学分析和实事求是的结论。第二，避免先入为主、刻板定型。一旦先入为主，对后来的观点就会采取排斥的态度，不能宏观地权衡利弊和互相比较，当然决策的失误也就难以避免了。第四章决策方法与艺术第四节决策技术

决策的科学化必须是以科学的决策方法作为保证。作为领导者尽管并不需要精通决策技术，但应了解主要决策技术的基本原理和适用条件。决策技术有定量决策技术和经验决策技术之分。领导者在决策过程中，应当根据实际情况灵活应用，尽可能地把定量分析和定性分析两种方法结合起来，互相验证，互相补充，为领导者的科学决策奠定基础。第四章决策方法与艺术第四节决策技术

一、定量决策技术所谓定量决策技术，就是用数学方法或数学图表对宏观事物作出定量化的描述，从而寻找和选择最优方案的一种方法。运用这种方法，不仅可以提高决策的准确性和时效性，而且有利于提高领导者的逻辑思维能力，克服决策的主观随意性。下面简略地介绍两种常用的定量决策技术：(一)决策树法——风险型决策常用的方法风险型决策的特点是：有明确的决策目标；各个备择方案的实施，存在着决策人所能控制的多种自然状态，但各种自然状况出现的概率是可以测算的(很大程度上是决策者根据宏观信息和经验作出的主观判断，是一种“主观概率”)；不同自然状态下各种方案实施所得的结果也是可以测算的。第四章决策方法与艺术第四节决策技术

对于风险型决策应用决策树法进行分析。所谓决策树法，即利用树形的分枝和修剪寻求最佳方案。具体方法是：先把决策的不同方案和可能产生的不同自然状态画成树的分枝，形成树形结构，再逐枝求出不同方案的收益值，从中选出收益最大的方案。例如，某小家电生产厂家要生产豪华型和普通型两种型号的同类产品。已知普通型每台可盈利200元，但推销失败每台要损失400元，预计推销成功的概率是50％；豪华型每台可盈利320元，促推销失败每台要损失600元，预计推销成功的可能性是80％。究竟生产哪一型号的小家电就需要厂领导决策。第四章决策方法与艺术第四节决策技术

根据已知条件，我们可以画出树形图如下第四章决策方法与艺术第四节决策技术

图中的方块称决策点，从方块引出的两条线是方案枝，图形1、2叫自然状态点，从自然状态点引出的成为状态枝。现在，我们可以通过计算两种方案的期望值，判断一下生产哪种型号的小家电合算。普通型小家电的期望值：

200×0.5＋(－400)×0.5＝－100

豪华型小家电的期望值：

320×0.8＋(－600)×0.2＝136

由此可见，生产：豪华型比生产普通型小家电更为合算。据此决策，生产豪华型小家电。第四章决策方法与艺术第四节决策技术

(二)最小最大损益法——不确定型决策常用的方法不确定型决策是指未来并不确定的条件下所作的决策，团此，在决策实践中更为常见。不确定型决策不同于风险型决策、往往不能估计或计算各种自然状态出现的概率。这时，方案的选择主要取决于选择方案时采用什么样的标准。不同的标准会有不同的取舍，选择方案的标准取决于决策者的主观状态和个性。1．小中取大法。这种方法假定未来碰到的最坏条件，因而首先从每个方案的各种状态中选出最小的收益值，然后，再从这些最小收益值中找出最大的一个。它所对应的方案，就是所要选择的方案。例如，某机械厂决定转产自行车。自行车品种有三大类：载重自行车、轻便白行车和超小型轻便自行车。根据畅销、一般、滞销三种情况进行权益值的测算，如表4—1所示。第四章决策方法与艺术第四节决策技术

第四章决策方法与艺术第四节决策技术

因为无法测定畅销、一般、滞销这三种自然状态出现的概率，采用小中取大法，三种方案的最小收益值分别为：载重型自行车－20，轻便型自行车－15，超小型轻便自行车为－10。比较后取收益值最大或亏损值最小者为最优方案，即选中生产超小型轻便自行车的方案。可见，这是一种保守的考虑方法，从员不利的情况下来考虑问题，力求损失最小。2．大中取大法。这种方法是按照好中求好的原则，首先从每个方案中选出一个最大的收益值，然后再从其中选出最大的那个方案作为决策方案。从上例来看，三种方案的最大收益值分别为180、165、100，其中最大值为180。因此，按大中取大法来考虑，就选中第一个方案，即生产载重型自行车的方案。这