绩效管理课件

林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20110绩效考核与

绩效管理林新奇著《绩考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20111指定教材和参考书教材：林新奇编著，绩效考核与绩效管理，对外经贸大学出版社，2011年出版。参考：林新奇著，绩效管理，东北财经大学出版社，2010年出版。林新奇设计开发，绩效管理多媒体课件，东北财经大学出版社，2010年出版。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20112课程主旨把握重点内容了解最新动态掌控核心技术林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20113通过本课程学习，你将了解：绩效考核与绩效管理的重要意义；绩效考核与绩效管理的理论知识；绩效考核与绩效管理的方法技术；绩效考核与绩效管理的体系流程；绩效考核与绩效管理的企业实践。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20114爱因斯坦语录发展独立思考和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他的学科的基础理论，并且学会了独立地思考和工作，他必定会找到他自己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20115绩效考核的现状来自企业咨询现场的报告和感受绩效考核满意度调查——考？不考？国内外理论的新进展——明白？糊涂？实践：绩效管理如何与中国文化相结合？企业经营管理者调查问卷报告林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20116案例：某国有企业的绩效管理变革上海某国有企业成立于1949年7月，主营业务是化工产品的进出口贸易。公司员工总数为230多人。作为一家成立50多年的国有外贸企业面临着来自国内外的激烈竞争。为了应对竞争，近年来公司也提出了一系列战略规划目标，并采取了业务流程重组、组织结构调整和人力资源优化等措施。但公司的绩效管理工作还未能体现企业的战略目标，有些流于形式，走过场。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20117该公司绩效管理的发展阶段该公司“绩效管理”经历了三个发展阶段：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段、“主观评价”阶段、“量化考核与目标考核”阶段。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20118绩效考核中存在的问题目前的绩效考核没有体现公司的战略。

只是简单的绩效考核，不能称为绩效管理。

绩效考核不具备前瞻性，考核目的不是绩效的改进和员工职业能力的提升，仅仅是奖金的分配。绩效考核经常带来经理和员工之间的冲突。

林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20119旧考核方案中存在的问题：举例经理在年初的目标制定时并不与员工进行充分的沟通，只是根据自己的经验来对员工所负责的市场和商品进行判断，以此来确定员工的绩效目标。在整个的过程中经理也并未给予员工充分的绩效指导，当年终考核时只是根据员工的绩效来对其发放奖金，员工尤其是绩效较差的员工有强烈抵触情绪。在每年年终绩效考核时，都会出现员工与经理争吵的事情，这种冲突影响到该员工下一年的绩效。从单纯的绩效考核的角度看，现行的考核制度也过于简单笼统，不具备科学性。对经营人员考核的单一指标是利润和创汇，按创造利润和创汇的固定百分比提成。

绩效考核结果的唯一作用是奖金的发放，而且公司直接考核到每个人，除了部门经理的奖金与整个部门的绩效有关外，业务人员的绩效考评结果只与自己的利润和创汇相关，与所在团队的整体绩效无关。

林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201110造成上述问题的主要原因

高层经营者的观念问题。有些经营者不愿接受新的管理理念和管理方法，视绩效管理为讨厌、多余的。

员工缺乏绩效意识，经营人员抵制制度化管理，认为建立绩效管理体系就是为了监督和约束他们的行为。从计划经济中走出来，国有企业在绩效管理方面形成历史性“短板”。

林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201111原因分析：三个方面1、不理解什么是绩效考核，什么是绩效管理，只是人云亦云、应付差事；2、不明白绩效考核、绩效管理的真正意义和目的，瞄错了方向；3、不清楚绩效考核、绩效管理的核心症结在哪里，无法对症下药。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201112什么是绩效考核？绩效考核又称为绩效评估（performanceappraisal），最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。(TheALAGlossaryofLibraryandInformationScience,ed.HeartsillYoung,Chicago:AmericanLibraryAssociation,1983,p.166.)林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201113本课程对绩效考核的定义绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011141.2绩效考核的概念界定替代管理者履行管理职责的工具认为员工改进绩效是因为利益的驱使和对惩罚的惧怕过分依赖绩效考核来提高员工工作绩效的管理方式忽略对工作过程的控制与督导有些工作无法用明确的工作标准衡量影响员工的工作情绪绩效考核导致管理者与被管理者的对立和冲突产生“劣币驱逐良币”的现象对于绩效考核的认识误区林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201115绩效考核的概念界定绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。绩效考核是：林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201116什么是绩效管理？绩效管理（PerformanceManagement）这个概念于1976年首次被Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。Beer,M.,&Ruh,R.A.(1976)目前对于绩效管理的定义有很多，归纳起来主要有以下三种：绩效管理是管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201117本课程对绩效管理的理解绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011181.3绩效管理的定义和特点绩效管理的定义管理雇员绩效的一种体系管理组织绩效的一种体系把对组织的管理和对雇员的管理结合起来的一种体系什么叫“绩效管理”？？？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011191.3绩效管理的定义和特点注重沟通目标导向强调发展以人为本系统思维绩效管理绩效管理的特点林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011201.3绩效管理的定义和特点绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。绩效管理的定义林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011211.3绩效管理的定义和特点绩效考核绩效管理对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现关注未来的发展主要手段就是考核，被考核者被动接受计划、监控、考核、反馈，被考核者主动参与主要目的是薪酬调整和奖励企业战略的落实和员工的共同成长绩效考核和绩效管理的区别林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201122绩效考核与绩效管理的意义绩效考核与绩效管理是人力资源管理的核心和工作重点绩效考核与绩效管理对于企业管理具有重要意义和战略价值林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201123绩效考核与绩效管理对于企业管理具有重要意义和战略价值绩效管理是实现企业管理有效性的重要手段绩效管理是促进企业战略落地的主要方法绩效管理可以为企业带来持续的制度化的竞争优势林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201124引例“四面楚歌”的绩效考评问题2应当如何做好绩效管理呢？问题1为什么要进行绩效管理？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011252.1绩效管理的地位与作用绩效管理是一个完整的系统是现代企业管理体系中必不可少的一环123绩效管理是一个综合的体系

绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉及人力资源管理的各个方面。

管理者和员工都参与进来，并且需要持续的沟通

绩效管理对组织目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转变。并且可以规范管理者的行为。绩效管理在整个组织体系中的重要作用林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011262.1绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用企业愿景战略规划组织设计机构调整工作分析职位评价人力资源规划外部招聘部门和职位说明书员工培训和人力资源开发薪酬与激励员工晋升与调配平衡记分卡和KPI指标体系绩效考核绩效管理竞聘上岗职业发展规划胜任特征模型林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011272.1绩效管理的地位与作用SMMUSIMUR&DMU绩效考核人员聘用职务升降人员培训劳动报酬人员激励依据依据依据依据手段绩效考核的地位和作用林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011282.2绩效考核与绩效管理的目标衡量比较性行为导向性培训开发性区别谁干得好，谁干的坏引导员工努力学习，勤奋工作发现员工存在的不足和问题绩效考核的目标林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011292.2绩效考核与绩效管理的目标安迪.尼利：企业进绩效评估的主要原因或目的工作性质激烈的竞争质量奖励组织职能转变外部需求变化工作复杂性的上升积极寻求各方面能够区别于竞争对手通过绩效评估促进企业战略的实施精简规模的潮流设立许多国家和国际的质量奖绩效管理属于人力资源管理的职能绩效评估是否应该和薪酬挂钩帮助澄清绩效期望值外部变化使公司需要引进一种新的绩效措施信息技术信息技术的发展使数据的获得和分析变得更加容易林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011302.3绩效管理的重要意义12动力：激励创造性和责任感34发展：为训练的过程和结果评估提供服务5交流：作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的基础合法遵守：晋升、调职、报酬、理智的合法防护理由人力资源管理研究：用于使管理工具生效知识创新And绩效管理林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011312.3绩效管理的重要意义…绩效管理已经成为人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重点。12绩效已成为企业全体的关注对象，绩效管理的战略地位已经奠定。绩效管理的意义林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011322.2绩效考核与绩效管理的目标1检验员工聘任上岗表现及其工作业绩；2促进发展战略的逐级分解和可操作化；3促进压力传递激发员工高昂竞争意识；4实现价值评价和价值分配机制的优化；5

培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201133案例：某国有企业绩效变革某国有企业绩效管理变革及其结果新方案是一个真正的绩效管理方案，包括了绩效管理的基本流程—绩效计划阶段、计划执行阶段、绩效考核与评价阶段、反馈面谈阶段、绩效改进和导入阶段和绩效结果应用阶段。新的绩效管理方案中对经营部门的考核指标除了规模和利润外，还增添了很多其他考核指标，包括了反映企业成长性与竞争性、经营安全性、其他管理水平的很多指标，这就比旧的考核方案中的指标更全面、更科学、更有说服力。新的员工的绩效管理方案中除了考核员工的绩效结果外，员工平时的工作表现、工作态度也占有一定的权重，体现了过程管理。这比旧的考核方案对员工来说更全面、公正，更容易接受。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201134案例：某国有企业绩效变革新的绩效管理方案有助于培养员工的团队合作精神。在新方案中公司绩效小组考核的是各部门的团队绩效，只要团队的绩效高，团队内个人的薪酬分配等方面肯定有较好的结果，相反如果团队的绩效很差，个人的绩效再好也要受到团队绩效的影响而大打折扣。过去那种部门内部争客户、争市场的现象消失了，取而代之的是相互协作、共同进步的良好氛围。在这种情况下经理的领导、协调作用得到更好地发挥。新的绩效管理方案中绩效考核的结果有多方面的应用。旧的绩效考核方案中绩效考核的结果除了年终发放奖金外别无用处，而新的方案中绩效考核的结果在人力资源管理的很多方面都得到了很好的应用。绩效评价为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等各个环节提供了公平客观的数据，减少了人为不确定因素的影响，为正确处理员工关系提供了可靠的保证。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201135案例：某国有企业绩效变革新的绩效管理方案加强了对职能部门的绩效管理，让职能部门的工作处于业务部门的监督中，增强了职能部门人员的危机感，使职能部门的绩效大大提高，为职能部门的减员提供了很好的保障。某国有企业绩效管理方案实施一年以来，部门经理和基层员工已经熟悉了整套绩效管理流程，并对绩效评估的科学性和公正性给予了肯定。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201136案例：某国有企业绩效变革方案架构：系统化原则：从公司战略目标出发建立绩效管理模式。通过绩效管理，推进公司战略目标的实现。绩效管理体系追求的是对整个公司总体绩效的最大化，并非仅仅是某个部门的绩效的最优。沟通原则：绩效管理方案强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现公司内上下级之间和部门之间的充分交流。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201137案例：某国有企业绩效变革20/80原则：某国有企业作为一个有50多年历史的国有企业要解决的问题很多，面面俱到不可能。因此绩效管理方案将选择对目标有重大作用的关键因素作为工作对象。持续改进原则：设计方案突出持续改进的指导思想，根据实施中出现的问题进行动态调整。实施的关键环节：1、方案实施前的动员与培训；目标的制订和分解；3、绩效沟通

—管理的生命线。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201138绩效考核de主要难题和对策考核指标如何设定？考评主体怎么安排？程序执行如何统合？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201139（一）考核指标如何设定？1、指标来源问题：已经做的要考？—绩效考核jxkh未做但应该做的也要考吗？—绩效管理jxkh那些做了一半或准备做的呢？—Moto林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201140（一）考核指标如何设定？考核指标的设定，要求把握绩效概念的最新发展。关于绩效概念的含义，理论和实践都有许多不同的理解。概括起来主要有三种解释：绩效产出说；绩效行为说；绩效综合说。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201141引例

问题3问题2

问题4

问题5问题1这个案例的本质问题是什么是什么原因把经理推到了尴尬的境地两个企划部之间的冲突过程涉及哪些管理内容企划部的矛盾是如何产生的经理应当如何走出困境管理者的两难境地林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011421.1“绩效”的内涵和外延什么是绩效？1绩效产出说23绩效行为说绩效综合说林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201143本课程的绩效定义绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。

林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011441.1“绩效”的内涵和外延绩效指的是产出和行为的综合这些产出和行为指的是组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出行为旨在促进产出的合理实现产出旨在形成目标导向，二者不可偏废本课程认为林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201145（一）考核指标如何设定？2、关键指标问题：map

以战略为导向——BSCbsc

工作分析——KPIkpi任务协议——MBOmbo林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201146以战略为导向——BSC平衡记分卡（BSC，balancescoredcard）：一种通过指标设定实现战略管理的工具，将战略目标的制定、战略的实施与绩效管理融合在一起，除了传统的财务指标外，引入了市场/客户、内部管理流程创新、学习与成长等因素。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201147引例安然破产案的冲击问题如何看待安然的这种“冰冷”的文化？它给员工带来了什么？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011487.1平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息企业的自身发展与社会发展相对应面临全球性的竞争无形资产的价值日益受到重视平衡计分卡的产生背景林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011497.1平衡计分卡的产生和发展第一代BSC从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度第二代BSC要求根据战略指标来确定一系列指标体系中的关键指标第三代BSC提出“目标陈述”的概念，作为选择战略目标，选择测量指标和目标设置的出发点平衡计分卡的发展林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011507.2平衡计分卡的基本内容

财务指标

内部作业流程学习与发展顾客（市场）战略我们怎样满足企业所有者我们必须擅长什么顾客怎样看待我们我们是否能够继续提高并创造价值平衡计分卡的基本结构林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201151

财务指标

内部作业流程学习与创新顾客（市场）战略平衡记分卡（图示）林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201152财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性使命与战略平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201153林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011547.2平衡计分卡的平衡财务指标短期指标前置指标内部利益非财务指标长期指标后置指标外部利益平衡计分卡“平衡”在何处？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201155平衡记分卡实现四个平衡

财务与非财务的平衡:要求既从财务又从非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标；短期与长期的平衡：要求既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标；前置与滞后的平衡：既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测未来绩效的前置指标；内部与外部的平衡：关注公司内外的相关利益方，有效实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和员工）之间的平衡。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201156平衡记分卡操作要点通过绩效考核四个方面的指标（即财务指标、客户/市场指标、内部经营过程指标与学习成长指标）之间的因果驱动关系共同描绘组织战略的实施轨迹，并且通过绩效考核的计划-实施-管理过程契合组织战略的制定-实施-修正过程，使绩效考核与战略管理实现统一与一致。平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”则反映了各方面指标所代表的业绩结果与业绩驱动因素的双重涵义，也就是通过指标之间的前馈指导与后馈控制关系，实施战略管理。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011577.3平衡计分卡指标体系设计思路企业级绩效指标部门级绩效指标岗位绩效指标企业战略产出绩效指标的分解林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011587.3平衡计分卡指标体系设计思路财务指标：我们怎样满足企业的所有者顾客指标：顾客如何看待我们内部运作指标：我们必须擅长什么学习和成长指标：我们能否继续提高并创造价值平衡计分卡的指标体系林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011597.4平衡计分卡的实施步骤与操作要点

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1.明确公司的使命、愿景和战略进行基于战略的业务规划在公司、部门和个人层面建立反馈机制进行战略目标沟通建立浮动薪酬的绩效激励系统实施平衡计分卡的实施步骤林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011607.4平衡计分卡的实施步骤与操作要点1最重要的一条即高层管理人员的决心、支持和推动。平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。.2设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。3跨部门团队合作，一个有效的IT系统以减少行政性事务4人力资源管理部门需要提升到战略高度，成为企业高层管理人的合作伙伴平衡计分卡的操作要点林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011617.5平衡计分卡的理论和实践意义123

不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异

平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战企业推行平衡计分卡遇到的问题林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201162成功实施平衡计分卡的步骤

明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、客户、流程、学习与成长等维度）；将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；再落实到关键经理人和关键员工这一个层面；林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201163成功实施平衡计分卡的步骤依据平衡记分卡，结合职位特征和部门目标，确定个体考核指标。例如，将“内部经营过程”指标细分为产品、技术等方面。分析与判断指标是否能支撑“部门的成功关键”、“职位的成功关键”。分析与建立各指标之间的驱动关系。在公司、部门和个人层面建立绩效考核和能力发展模型，建立绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。

林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201164成功实施平衡计分卡的要素高层管理人员的决心、支持和推动。平衡计分卡是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。人力资源管理部门需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，同时实现跨部门的团队合作；建立有效的IT系统以减少行政性事务，有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效—公司、部门和个人，让企业管理人员可以适时对平衡计分卡作适当调整以实现既定目标。

林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201165成功实施平衡计分卡的要素平衡记分卡是一个有效思考与行动的工具，但前提之一是企业内部的管理体系是完善健全的，包括财务运作体系、信息平台建设、岗位权责界定、业务流程管理以及人力资源管理的其他环节等，它们要为平衡记分卡的有效实施与推广提供信息与支撑。目前中国大多数企业仍处于管理体系不健全（或者片断的、零散的、内在逻辑不清晰的），需要改进的阶段，这对重新思考企业的绩效管理系统是一个严峻的挑战。平衡记分卡为我们勾勒了如何改进的框架与要点。

林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201166好处在于它实施的过程平衡计分卡创始人卡普兰教授2003年3月份在上海讲座时特别提醒中国的企业管理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习／成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201167（一）考核指标如何设定？2、关键指标问题：map以战略为导向——BSCbsc

工作分析——KPIkpi任务协议——MBOmbo林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201168关键绩效指标（KPI）及其应用“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”——WayneErickson林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011698.1.1KPI的含义狭义理解通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。广义理解通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体系。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011708.1.2KPI的特征重要性：KPI必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。可衡量性：KPI必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。可控性：KPI的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011718.1.3KPI的判别战略价值驱动因素由高管确定在组织上下形成层级结构基于公司标准基础上基于有效数据的基础上易于理解总是恰当的提供未来的绩效情境让使用者充满动力可以产生积极效果

WayneErickson提出的KPI十大特征林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201172战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动（也不知道）采取行动以实现目标；制定和实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的以控制为中心，为了更有效的控制个人的行为指标来源来源于组织的战略目标与外部竞争的需要来源于对过去行为和绩效的修正指标产生在组织内部自上而下对战略目标层层分解而产生指标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标而产生指标指标的构成和作用财务与非财务指标相结合；关注短期效益兼顾长期发展；指标传达结果，也传达产生结果的过程财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进与战略需要脱节价值分配体系与战略的关系与KPI指标的值与权重相搭配，有助于推动组织战略的实施与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011738.2KPI的分层分类特征KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。组织层级业务类别总公司层级分公司层级基层一线层级经营领导职能管理市场营销生产制造研究开发林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011748.3KPI指标体系的设计思路

KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程”——KentBauer林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201175

8.3.1如何得到KPI林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011768.3.2KPI指标体系确立的体系流程林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011778.3.3KPI指标体系的作用1，有力推动企业战略在各单位各部门的执行2，各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力方向的一致性3，使绩效管理透明，客观，可衡量4，使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题5，管理者可以根据KPI体系得到的关键绩效参数及时诊断存在的问题并且迅速改进林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011788.4KPI指标体系中常见的问题及对策KPI指标体系的常见问题KPI指标体系问题的对策1，关注企业长期战略目标2，KPI指标设计要科学合理全面3，KPI应注意随战略动态更新4，KPI衡量员工绩效中可控部分5，KPI衡量企业关键工作6，对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性，支持性，重视过程7，KPI的核心在于员工绩效改善8，KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平1，考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工2，KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标3，关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力4，对团队的绩效考核较难5，不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201179绩效考核—工作计划表

林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201180组织战略和目标愿景战略目标关键成功因素关键绩效指标（KPIs）关键行动计划为完成绩效目标应采取怎样的行动计划？什么是使我们获得成功的关键指标？为实现目标应把注意力放在哪几个领域？我们要往哪里前进？如何实现我们的愿景？未来我们希望成为什么？图：KPI指标的设计思路林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201181KPI选择矩阵候选的KPIMetric＃１：减少供应链响应时间Metric＃２：提高产品在渠道中的透明度Metric＃３：增加员工的劳动生产率Metric＃４：减少产品损失率特征响应时间指标可见性指标生产率指标损失率指标战略价值驱动因素P功能驱动P功能驱动由高管确定的P功能性定义P功能性定义在组织上下形成层级结构PNOPNO基于公司标准的基础上P特定功能P特定功能基于有效数据的基础上PPPP易于理解PPPP总是恰当的PPPP提供未来的绩效情境PPPP让使用者充满动力PPPP产生积极效果PPPP结论：是不是KPIKPI普通指标KPI普通指标林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201182某总公司战略KPI指标体系利润规模与布局管理提升风险预防与控制资产规模经营结构调整情况净利润收益率利润率运营安全事故预防与控制程度投资事故预防与控制程度法律事故预防与控制程度治理结构的完善程度管理规范性程度知识管理情况产品创新金融创新服务产品创新技术产品创新服务与协作内部客户满意度（对相关部门的支持程度）外部客户满意度服务质量管理信息化程度总公司战略目标总资产周转率人员员工满意度人力资源系统的有效性员工素质提升程度营业额林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201183总公司各职能部门KPI指标体系：

办公室KPI指标体系提供最好的服务上传下达的效率比重20%文件质量比重40％服务与协作比重20%服务及时性服务质量催办的效率信息传达的效率、真实可靠程度文件撰写的速度对相关部门的支持程度管理规范程度比重20%部门内部工作流程、制度建设的完善程度流程、制度执行的严肃性文件撰写的水平管理信息化程度服务态度是否有扯皮现象林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201184总公司各职能部门KPI指标体系：研究策划部KPI指标体系管理的规范性程度比重15%规划的水平比重45％研究报告的质量比重25％规划的前瞻性、系统性、逻辑性经营计划的误差度论证使用信息的完备性和准确性研究结果对领导战略决策的支持程度研究结果对规划制定的支持程度服务与协作比重15％对其他部门的支持程度服务质量服务及时性制定中、长期战略规划，提供建议处理问题的效率催办的效率服务态度是否有扯皮现象部门内部工作流程、制度建设的完善程度流程、制度执行的严肃性林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201185总公司各职能部门KPI指标体系：监察审计部KPI指标体系风险预防与控制比重30%服务与协作比重25％

工作失误率

法律诉讼胜诉率管理信息化程度管理规范化程度比重25％

办事效率

对其他部门或成员企业的支持程度

法务审计制度、流程建设的完善程度

规避法律风险的有效性工作效率比重20％

合同/制度的规范性（无漏洞）响应速度

内审发现问题的数量

流程、制度执行的严肃程度服务质量服务态度审计发现问题的严重程度林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201186总公司各职能部门KPI指标体系：人力资源部KPI指标体系人力资源规划的水准比重15％风险防范与控制比重15％管理规范化程度比重15％服务与协作比重15％人才库的建设情况规划与集团发展战略的匹配程度服务态度成员企业经营者的流失风险与控制管理信息化程度人才流失率对其他部门的支持程度服务质量工作效率比重10％是否建立了良好的人才梯队能否及时处理员工的申诉率工作失误率办事效率人才管理与建设情况比重30％新员工试用合格率培训效果依法合规安置富余人员程度部门内部工作流程、制度建设的完善程度流程、制度执行的严肃程度响应速度绩效评价是否严肃林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201187总公司各职能部门KPI指标体系：党群工作部KPI指标体系管理规范化比重10％文化建设的水准比重30%知识管理比重10%部门内部工作流程、制度建设的完善程度企业文化对战略的支持程度企业文化体系的系统性、通俗性部门内各种文档保存的完整性文档查询的便捷程度工作效率比重30％响应速度是否有扯皮现象

服务与协作（对相关部门支持程度）比重10％党群政策、纪检宣传的及时性、有效性对总公司和成员企业党员的监督管理、培养党员、企业文化建设等流程、制度执行的严肃程度处理纪检问题的效率成员企业对集团企业文化的认同感员工对企业的认同感服务质量服务态度

后备人才培养情况比重10％人才发挥作用的程度是否为本部门关键职位建立良好的人才梯队发生人员流动对部门工作的影响程度知识、经验的共享程度林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201188岗位等级KPI指标体系按管理行政类和业务管理类设计林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201189部门部长、主任KPI部门人员队伍建设比重20％本部门KPI比重80％员工满意度人才梯队的形成与稳定人才素质的提高团队氛围建设林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201190副部长KPI组织协调效率比重40％工作规范性比重30％工作效率比重30％对内部的服务水平对外部的协作性制度、流程执行的严肃性制度、流程建设的完善程度对部长工作的支持程度工作质量工作进度分管部分工作的完成程度林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201191业务主管KPI工作任务管理比重30％管理信息的收集、维护、分析比重20％流程与制度建设比重25％自我开发及业务指导比重15％工作质量指导监督信息收集的及时性、准确性信息维护的完整性信息分析的科学性、合理性自我完善程度具体业务指导效果提出合理建议次数工作进度工作环境维护比重10％人际关系融洽的维护工作硬件的维护下级专员满意度制度、流程建设的完善程度制度、流程执行的严肃程度林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201192业务主办KPI学习与成长比重15%制度规范化比重30%工作效率比重30％服务与协作比重25%工作完成数量工作完成质量执行的严肃性人际关系融洽度组织纪律性学习效果自我完善程度对其他人员的配合效果工作进度林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201193思考与练习如何理解绩效、绩效考核和绩效管理概念？如何理解绩效考核的目的和意义？如何理解KPI指标？练习分解某公司的KPI指标。KPI与平衡记分卡之间的关系如何？调查一家企业总部，为其绩效管理制定一个平衡记分卡。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201194（一）考核指标如何设定？2、关键指标问题：map以战略为导向——BSCbsc

工作分析——KPIkpi

任务协议——MBOmbo林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201195引例联想集团的目标管理问题如何看待联想集团的绩效管理，特别是其目标管理？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201196目标设置理论目标管理法的发展123目标管理法的产生彼得德鲁克（1954）《管理实践》E.A.Locke(1986)年正式提出目标设置理论

美国——日本、西欧——中国Ryan(1970)指出“有意识的目标影响行为”6.1目标管理法的产生和发展林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011976.2目标管理法概述目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的衡量对组织成功和目标实现的贡献一门技术管理的过程衡量员工有效性目标设定的过程林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011986.2目标管理法概述目标管理是一种程序或过程使组织中的上级和下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标把这些目标做为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011996.2目标管理法概述Ⅱ从目标管理的整个实施过程来看，它要求注重统一Ⅰ目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式Ⅲ

注重成果第一的方针目标管理法的特点林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20111006.3目标管理法的原则和操作流程目标管理法的原则ⅲ实现目标与考核标准的一体化强调充分发挥各类人员的创造性和积极性任何目标都不能离开企业目标自行其是ⅴ企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，多目标评价必须为企业各类人员和部门制定目标目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员ⅳⅵⅰⅱ林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20111016.3目标管理法的原则和操作流程制定组织目标制定部门目标讨论部门目标界定预期成果绩效审查提供反馈目标管理法的操作流程林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20111026.4目标管理法的实践评价促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好绩效目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性目标管理使各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系目标管理法的优点林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有20111036.4目标管理法的实践评价目标不明确目标的短期性对目标管理的理论及其应用环境认识不够沟通不足不灵活的危险片面关注财务指标

目标管理的局限性比较费时间林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011104（一）考核指标如何设定？3、指标量化问题：一定要追求量化吗？是否都可以量化？如何量化考核指标？关于SMART原则smart林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011105指标设置必须具有可操作性绩效考核的指标设置必须具有可操作性，符合企业的实际情况。如果定性化指标过多，难免导致实际考核过程中出现主观随意性，丧失绩效考核的严肃性与有效性。所以考核指标应该尽可能地可量化、或可实际观察。但是这种可量化指标也无须过多过繁，应尽量简洁，否则将导致考核工作量骤增，实际无法实行。同时，确定绩效考核指标，还要考虑企业的实际，建立符合企业自身特点和要求的指标体系。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011106SMART原则SMART是5个英文单词首字母的缩写：S（Specific）代表详细而精确，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标应该可量化或者行为化，验证这些绩效指标的信息数据应该是可以获得的；林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011107SMART原则A（Attainable）代表可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，也就是通常所说的“跳一跳够得着”，或者是“踮起脚尖够得着”，避免设立过高或过低的目标；R（Realistic）代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T（Timebound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011108SMART原则明确性(Specific)—精确地定义所进行的工作可衡量性（Measurable）--对成绩进行评价一致性（Agreed）--各方均予以承诺可行性（Realistic）--已被认识到又在不断扩展的挑战时间限制（Time-bounded）--明确时间限制，并不断对此进行调整林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011109（一）考核指标如何设定？4、权重安排问题：战略性要求基本职能职责特殊安排各方面的平衡林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011110员工绩效考核一般权重参考表用于奖励人员类型大类指标现场人员职能人员管理人员业绩考核80%40%60%态度考核20%60%40%能力考核000林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011111员工绩效考核一般权重参考表用于增加基本薪酬人员类型大类指标现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011112用于晋升人员类型大类指标现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%员工绩效考核一般权重参考表林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011113（二）考评主体怎么安排？1、直线主管的责任：sony谁是直线主管？直线主管有什么责任？如何让直线主管承担责任？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011114（二）考评主体怎么安排？2、人力资源部门的责任：人力资源部门包括谁？人力资源部门的基本职能？人力资源部门应负什么考核责任？人力资源部门如何承担其职责？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011115（二）考评主体怎么安排？3、考评委员会的责任：是否设置考评委员会？设置几个考评委员会？考评委员会应负什么职能职责？考评委员会应该由谁组成？如何让考评委员会真正发挥作用？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011116（二）考评主体怎么安排？4、员工的发言权：关于360度考评反馈法360c是否应该给员工发言权？被考核者员工的发言权其他一般员工的发言权员工如何行使其发言权？怎么让员工正确行使其发言权？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011117林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201111812.1360度绩效考评反馈的内容由上级，下级，同事，本人，客户，专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评。处于不同角度的人对被考评者某一特定方面的绩效认识最为深刻，因此共同评价容易得到全方位的深度绩效考评结果，并对被考评者绩效改进有巨大的指导促进作用林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201111910.1.2不同考评主体评价的重点考评主体评价的侧重点上级侧重于战略执行，业务流程控制与执行力，关注关键绩效事件下级管理能力，支持员工发展能力，决策能力等自己较全面真实的了解自己的竞争优势和不足同事团队协作能力，团队精神，工作流程监控客户服务质量专家全面专业的角度审视绩效林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011120不同考评主体的优缺点分析与比较考评主体优点缺点上级了解企业发展战略与规划，具有明确的目标导向，熟悉企业业务流程和被考评者的工作重点与绩效要求，掌握较全面信息。受个人判断能力与管理水平影响大，主观性强。下级有利于上级详细了解具体业务需求和下属意见，促进上级管理者诊断和改进领导风格，获得基层第一手信息可能因为从属关系而产生顾虑，不敢或不便反映真实的意见与信息，有时还可能出现故意贬低或曲意逢迎的情况。同事彼此熟悉，对工作过程比较了解，评价和反馈意见针对性强，有利增强绩效改进和团队协作。受组织文化、公司政治影响大，客观性、公正性需要通过一定的技术程序来保障。本人最了解自己的工作情况和绩效行为，有利于及时改进和提高，对个人发展和组织承诺抱有积极期待。不易做到严于律己，由于利益驱动可能总是偏向于自我表扬和自我保护，有较强的主观性和封闭性。客户是企业服务的对象，也是公司利润的来源，评价意见与反馈信息对公司和员工具有决定性意义。由于是客户，所以也具有很强的客观公正性。比较分散，评价意见与反馈信息不易收集，可能需要花费较多的时间和精力才能得到配合，为此需要加强日常经营管理工作和信息技术网络建设。专家掌握系统科学的绩效考评技术方法，能够准确理解企业战略和绩效要求，比较全面了解公司业务和人员状况，具有较强的科学性、客观性、公正性和时效性。如果是深入企业的咨询专家，其评价意见与反馈信息就很有意义，否则就可能流于走马观花、主观片面。选择专家还要注意内外部结合。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201112112.2.1实施360度绩效考评的前期工作审视企业内部文化，只有在积极改进，追求进步，坦诚，责任意识强的企业文化下，360度绩效考评才能发挥作用确定有考评价值的考评对象，考虑到360度绩效考评的高成本，其考评的对象应该是组织中价值比较大的员工和如果获得绩效改善后对组织价值提升较大的员工。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201112212.2.2360度绩效考评问卷设计问卷设计注意要点突出企业的战略目标，明确考核的目的内容和项目设计上要注意客观，结构化，标准化，避免主观引导，尽量量化评价标准问卷设计时要考虑到如何进行绩效反馈并确定改进措施问卷设计步骤1，选择考评主体选择参与评价的考评主体，如上级，同事，下级等2，确定评价角度不同考评主体分别考评其认识最透彻的方面3，整合调查问题根据确定的评价角度设计出需要考评的不同方面的绩效指标4，确定量化关系使用利克特量表将绩效指标等级量化5，预调查并修正小范围预调查并修正发现的问题6，确定问卷林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201112312.2.3进行考评考评执行注意要点选择合适的调查时机或时间段在考评前让考评的执行者放松心情尽量节约考评者的时间使用互联网尽量确保匿名性尽量减少开放性问题以保持结构化林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201112412.3360度绩效考评的价值优点缺点全方位，多角度评价成本高，时间跨度长实施匿名考核，评价客观中肯易用行为评价代替绩效评价对不同考核者赋予不同权重，可以体现出企业最为重视的方面受组织文化制约大，很多企业无法实行多角度的深度反馈有利于员工绩效改进和职业发展可能产生近因效应多人多层面考核，误差相对较小操作不当时可能会影响组织内部士气基于胜任特征林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201112512.4我国企业现状与360度绩效考评的可行性我国企业现状信息化建设不足，360度绩效考评执行成本高中国市场缺乏规范竞争，企业自我改进和自我管理的意识不足官本位思想导致上层不愿意下级对自己进行评价明哲保身思想严重，不愿坦诚交流如何应对这些问题根据企业性质及企业文化决定是否进行360度考核，一般来说，高速发展型企业，产出导向企业和文化不健全的企业难以执行360度绩效考评根据实际需要确定考核要素，合理选择考评者，切忌生搬硬套选用合适的考核方法，对于不需要使用复杂考核技术的岗位，使用简单考核技术即可对不同的考核者使用不同的考核周期创建适合进行360度绩效考评的外部环境，网络化，信息化，并营造合作，互助的工作氛围林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201112612.1360度绩效考评反馈的内容由上级，下级，同事，本人，客户，专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评。处于不同角度的人对被考评者某一特定方面的绩效认识最为深刻，因此共同评价容易得到全方位的深度绩效考评结果，并对被考评者绩效改进有巨大的指导促进作用林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201112712.2.1实施360度绩效考评的前期工作审视企业内部文化，只有在积极改进，追求进步，坦诚，责任意识强的企业文化下，360度绩效考评才能发挥作用确定有考评价值的考评对象，考虑到360度绩效考评的高成本，其考评的对象应该是组织中价值比较大的员工和如果获得绩效改善后对组织价值提升较大的员工。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011128（三）程序执行如何统合？1、部门绩效如何与个人绩效相挂钩？对部门（或子公司、团队）的考核对个人的考核部门绩效与个人绩效的相关性问题挂钩的适当比例是多少？如何避免鸡犬升天或株连九族？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011129（三）程序执行如何统合？2、强制分布法怎么应用？什么是强制分布法？典型的强制分布法是什么样的？中国企业是否适用强制分布法？在中国应该如何设计强制分布法？怎样避免强制分布法的负效应？林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011130“强制分布法”所谓“强制分布法”（ForcedRanking），亦称强迫分配法、硬性分布法，是指企业在评估绩效结果时，按照“两头小、中间大”的正态分布规律，事先确定好各等级在被考评者总数中所占的比例，然后按照每个被考评者实际绩效的优劣程度，强制列入其中的一个等级的做法。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201113113.1强制分布法概述强制分布法即是将员工绩效依据一定比例强制划分为若干等级，对高等级绩效员工绩效进行大量奖励，对低等级绩效员工进行绩效改进，处罚甚至于辞退强制分布法盛行的原因市场压力增加和竞争加剧企业对打造核心竞争力和追求高绩效的认识逐渐深刻与经济不景气与劳动力供给充足有关与文化变迁特别是理性主义抬头有关林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201113213.1.2强制分布法的基本思想与特点强制分布法的基本思想强制分布法的特点克服平均主义，避免居中趋势，过宽或过严等级清晰促进员工绩效持续改善操作简便营造追求卓越的企业文化强制区分避免过宽或过严等主观错误创造浓厚的精英文化激励性强便于管理林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011133强制分布法美国福特公司在2000年开始实行强制分布法，它将员工分为ABC三等，A占10%，B占80%，C占10%。其中A等员工获得晋升和奖金，B等员工获得很小的晋升和奖金，C等员工什么也得不到，如果得到2次C，就意味着要被解雇。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励、奖励、再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011134强制分布法“强制分布法”一般按照正态分布的规律，认定员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，处于中的员工应该最多，好、差的也应该占有一定的比例。在企业实践过程中，已经出现了许多变化的形式。以正态分布为基础，包括钟形曲线法、极点法、四分法等。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011135强制分布法的种类种类如何运用结果钟形曲线法1、10%超出期望的绩优者2、80%是主体，达到期望3、10%未达到期望1、绩优者获得最高的薪酬提升2、一般的获得一定的薪酬提升3、获得很少或没有薪酬提升/绩效改进的培训/遭遇解雇极点法基于绩效，顺序排名，一个人处于最高点，另外一个处于最底端，其他人处于中间。跟以上结果类似。四分法平均分为四个等级。跟以上结果类似。林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201113613.2个人绩效的强制分布与团队绩效之间的关系处理如果个人绩效与团队绩效的评估之间没有强有力的联系，个人追逐高绩效的行为将很有可能对团队绩效提升毫无作用，甚至会对团队绩效起到反作用，使之取得联系的方法有二：（1）团队绩效水平将影响到团队内获得优等绩效员工的比例（2）团队绩效水平将影响到团队内获得优等绩效员工所得到的奖励林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201113713.3强制分布法的适用环境以及有效性问题适用环境制度基础：企业内有完善的人力资源政策，绩效管理体系和激励约束机制，有全套的引导员工发展机制文化生态：建立员工对职业生涯规划的重视，鼓励持续绩效改进和能力提升管理水平：领导的公平，公正，透明，沟通能力将极大程度的影响强制分布法的使用效果如何有效实施强制分布法企业员工绩效的可量化程度越低，强制分布法的效果越好适合于人数较多的部门适用于经营稳定期的企业，高速发展和困难时期员工绩效极端化，强制分布无法在大量同质绩效中作出强制分布内部绩效管理成熟度不高的企业使用强制分布可以确保公平公正并逐渐提高管理者管理水平用工渠道不畅时，慎用强制分布法，尤其慎用淘汰制度林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011138（三）程序执行如何统合？3、考核结果应该怎么调整：为什么要保留一个调整的程序？如何设计最终结果的调整程序？应该由谁行使最终的调整权力？如何行使最终的调整权？公平公正问题保密问题林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201113913.2个人绩效的强制分布与团队绩效之间的关系处理如果个人绩效与团队绩效的评估之间没有强有力的联系，个人追逐高绩效的行为将很有可能对团队绩效提升毫无作用，甚至会对团队绩效起到反作用，使之取得联系的方法有二：（1）团队绩效水平将影响到团队内获得优等绩效员工的比例（2）团队绩效水平将影响到团队内获得优等绩效员工所得到的奖励林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有201114013.3强制分布法的适用环境以及有效性问题适用环境制度基础：企业内有完善的人力资源政策，绩效管理体系和激励约束机制，有全套的引导员工发展机制文化生态：建立员工对职业生涯规划的重视，鼓励持续绩效改进和能力提升管理水平：领导的公平，公正，透明，沟通能力将极大程度的影响强制分布法的使用效果如何有效实施强制分布法企业员工绩效的可量化程度越低，强制分布法的效果越好适合于人数较多的部门适用于经营稳定期的企业，高速发展和困难时期员工绩效极端化，强制分布无法在大量同质绩效中作出强制分布内部绩效管理成熟度不高的企业使用强制分布可以确保公平公正并逐渐提高管理者管理水平用工渠道不畅时，慎用强制分布法，尤其慎用淘汰制度林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011141（三）程序执行如何统合？4、考核结果应该怎么应用？应用于奖金分配或绩效薪酬应用于年度表彰或评优评先应用于员工的晋级晋升应用于竞聘上岗、换岗应用于企业或员工培训应用于组织或个人的绩效改进林新奇著《绩效考核与绩效管理》教材配套课件版权所有2011142必须以企业战略为出发点和归宿绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是价值评价，二是绩效改进。价值评价需要在对照企业战略的坐标之内才能进行；面向绩效改进的考核遵循PDCA（Plan,Do,Check,Action）循环模式，重点是解决与企