管理人员技能培训

管理人员技能培训管理人员技能培训管理人员技能培训分组：1、小组名称，Logo;2、小组领导选定，角色分工；3、小组目标；4、小组口号。课堂纪律：1、不得迟到、早退、缺席，否则按旷工论处，不接受中途请假（特殊情况除外）。2、手机处于震动或者关闭状态，不得在课堂拨打接听电话、玩手机，否则以违反规章制度处理。3、课堂上必须配合讲师安排，遵守培训秩序。4、严禁在会议室抽烟。内容安排第一部分（第一天）管理及管理基本知识

第二部分（第二天）现场改善

讨论第一部分：管理及管理基本知识管理的概念及流程管理者的角色激励与沟通培训/班前会能力态度企业喜欢的人才

人“财”人才人“材”人“裁”案例讨论1谁的方案最有效？

什么是管理

产出/投入效率=

速度：进展时间效果=达到目标的程度

有效=效率+效果管理有效性是指--在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！控制计划管理五大职能协调组织领导控制计划管理五大职能协调组织领导计划是在每项工作开始前，确定预期目标，思考和制定周详的方案及程序，务求工作能顺利进行，避免错误或遗漏。

控制计划管理五大职能协调组织领导计划是在每项工作开始前，确定预期目标，思考和制定周详的方案及程序，务求工作能顺利进行，避免错误或遗漏。

组织是按照计划协调机构内部人力和物力的资源，安排分工及工作程序细节，确保达到预期目标。控制计划管理五大职能协调组织领导计划是在每项工作开始前，确定预期目标，思考和制定周详的方案及程序，务求工作能顺利进行，避免错误或遗漏。

组织是按照计划协调机构内部人力和物力的资源，安排分工及工作程序细节，确保达到预期目标。员工不能单独处理所有工作，必须通过指挥、监督、培训和激励下属，方能带颔单位完成任务。控制计划管理五大职能协调组织领导计划是在每项工作开始前，确定预期目标，思考和制定周详的方案及程序，务求工作能顺利进行，避免错误或遗漏。

组织是按照计划协调机构内部人力和物力的资源，安排分工及工作程序细节，确保达到预期目标。员工不能单独处理所有工作，必须通过指挥、监督、培训和激励下属，方能带颔单位完成任务。控制是定期按照事先制定的计划，检讨工作质量和进度，如有需要，便要采取适当的修正行动，确保目标能够完成。控制计划管理五大职能协调组织领导计划是在每项工作开始前，确定预期目标，思考和制定周详的方案及程序，务求工作能顺利进行，避免错误或遗漏。

组织是按照计划协调机构内部人力和物力的资源，安排分工及工作程序细节，确保达到预期目标。员工不能单独处理所有工作，必须通过指挥、监督、培训和激励下属，方能带颔单位完成任务。控制是定期按照事先制定的计划，检讨工作质量和进度，如有需要，便要采取适当的修正行动，确保目标能够完成。协调是管理过程中的沟通行为

管理的流程—PDCA管理投入1、人员2、材料3、金钱4、时间5、方法6、信息7、关系8、品牌

绩效管理P-计划D-执行C-检查A-改善决策系统+沟通系统产出1、产品2、服务3、利润4、成本5、费用6、质量7、产量

管理过程循环PLANADJUSTCHECKDO制定计划资源调动辅导激励协调合作检查结果找出原因改进流程确定标准制定策略发现问题解决问题制定目标制定流程任务交付完善系统控制方向明确具体的、可测量的、有挑战性的、现实的，有时间限制的方向及方法可以实施的具体步骤，有时间限制案例讨论2李明的烦恼最近有点烦一线管理者的角色和定位班长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员创新改善维持

现场领导是教练

现场领导是导演现场领导是助推器

现场领导不是家长

现场领导不是警察现场领导不是消防员卓越管理人（艺术）事(科学）管理者的职责定位

团队评价要素组建力凝聚力战斗力协同力个人评价要素环境能力动力机会工作评价要素目标策略流程计划管理者职责利用和调动现有的资源来完成团队今天的任务，同时，为更好地完成明天的团队任务，培养合格的业务人员和储备足够的资源。人（艺术）事(科学）团队评价要素组建力凝聚力战斗力协同力个人评价要素环境能力动力机会工作评价要素目标策略流程计划基本职责一、将任务转化为目标和行动方案二、将行动方案交付部属去执行三、辅导、激励部属有效完成任务四、分析解决问题达成目标基层经理的基本职责

案例分析3王经理和小刘的困境都是我的错衡量标准：意义--任务目的和背景清楚了解效果--任务要求用量化的验收指标表示出来做法--在有效时间内，定出双方认同的行动方案有效承接任务的衡量标准关键步骤：步骤一：同上级沟通，了解任务的背景、目的、要求步骤二：根据沟通信息和公司制度流程制定目标和行动方案步骤三：将行动方案提交上级审批，并根据上级意见修改方案步骤四：在有效时间内，上级签字批准此方案有效承接任务的关键步骤例示：总结会策划方案注：“谋事”的思路：步骤一：谋划事的意义和目标步骤二、三：谋划事的实现策略、方法步骤四：确认此事是否要做上级交付任务给你如果没有告诉目的、要求，你一定要询问询问上级任务背景、目的和要求时，不可追问细节任务的细节要在你策划的方案中给予明确（如：数量、质量、费用预算等）待送审时，请上级确认承接任务注意事项：承接任务的必备能力：沟通能力、决策能力、策划能力

员工为何不去做？1、不知道该做什么2、不知道该如何做3、不知道为什么要这样做------WHY？？？

案例分析4WHO？？？如何交付此项任务？衡量标准：认知--部属/同事赞同你的行动方案意愿--部属/同事愿意承担方案规定的责任和工作行动--部属/同事承诺按计划完成任务达成目标有效交付任务的衡量标准关键步骤：步骤一：确定你想要达到的效果步骤二：确定衡量效果的验收标准

步骤三：确定胜任此项任务的人员

步骤四：确定需要给予的资源和训练

步骤五：确定交付跟进行动方案的方式

步骤六：同部属/同事沟通达成一致有效交付任务的关键步骤注：“谋人”的思路：步骤一、二：谋划自己和上级步骤三、四、五：谋划部属和同事步骤六：实现你对人的谋划自己想不明白的事情，可以让员工去想，但要根据员工的能力设定结果对能力不足的员工，你要先想清楚了再布置工作如果员工认为，无法用管理者的方案达到目标，就要求其自己拿出方案员工拿出的方案不完善，就提出建议及其共同探讨最可行的方案交付任务注意事项：交付任务的必备能力：部属性格和工作作风的把握能力沟通能力、决策能力、策划能力讨论练习Training及张华的辅导面谈

具体体现在：1、使员工对承担的工作处理得更准确、更快捷

2、使员工解决问题的能力得以提高3、使员工对工作的态度变得更积极4、使员工能够持续保持工作热情辅导激励部属的目的目的在于提高员工工作能力，提升业绩辅导重点在于：工作动力：工作态度、个人发展工作能力：操作技能、思维技能因人而异的辅导方法辅导策略、方法成熟期授权困惑期挣扎期蜜月期给予支持员工出方案，你给资源和控制销售主张多问、多提醒给予指令告之细节能力及动力互动员工发展四阶段动力能力你会激励员工吗？需要理论马斯洛需求层次理论：

生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要赫茨泊格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2.保健因素：公司政策——监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感X、Y理论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论

1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。Y理论1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力激励理论人的行为的基本活动过程：内刺激需要动机行为目标外激励技巧了解激励理论和应用基础后，督导人员在日常工作中，可进一步采取激励三步曲：留意征兆追查原因采取行动迟到早退、请假旷工、情绪低落、效率质量下降个人因素？主管因素？合作因素？提出问题所在，消除心理障碍，作出适当安排沟通第一时间看到了什么？沟通第一时间想到了什么？沟通案例分析：

2月15日，人事专员王林突患疾病休假，工作都没能进行交接就入院治疗，王林的工作（考勤、薪资计算、社保等等）将无法正常进行，假设你是总务课长：

1、请列出你将遇到哪些困惑？

2、如何处理王林的工作安排？如何安排成本更低工作更方便？

3、根据你的工作安排如何及相关人员进行沟通？以便达成你的

工作安排计划沟通沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感在个体或群体间传递，并达成共同协议的过程。

沟通分类？

个人---沟通及闲聊；

组织---正式组织沟通与非正式组织沟通。

企业沟通的基本规律。

通常来说，讲述的内容对方最多理解70%，比较

A、B两种情况：

A、总经理100%→员工70%

B、总经理100%→经理70%→主任49%→员工34、3%沟通你知你不知我知我不知沟通视窗沟通分类上行沟通上行沟通上行沟通上行沟通上行沟通强高D4中等至强

不定D3弱至平平低D2憧憬幻灭的学习者能干谨慎的执行者独立自主的完成者弱高D1工作能力工作意愿热情高涨的初学者下行沟通--情境领导-下属的成长之路高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导行为支持行为S1.命令式：详细指示，密切观察S2.督导式：解释决定，澄清问题S3.参及式：交换意见，共同决定S4.授权式：不加干涉，静候结果四种领导风格：根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：S1D1S2D2S3D3S4D4下行沟通-情境领导–选择领导风格有效授权授权的定义：

通过授予下属责任、权力和义务，透过他去完成任务达到组织

目标。其作用除可给予督导员更多时间去处理重要的管理问题外，

亦可作为培训及激励下属的方法。

什么工作能授权？

1、必须由你去处理

2、应当由你处理，但其它人可协助

3、可以由你处理，亦可由其它人去做

4、应由其它人处理，但有需要时你可提出协助

5、应由下属去处理有效授权授权的原则

1、权力及责任相称，督导和监察的责任

2、授权要清楚完整。

3、授权的层次：

权力按组织的层次逐层下放3、给予适当的支持

4、参与

5、逆授权

6、对后果负责

7、授权要一致下行沟通沟通技巧平行沟通沟通风格沟通风格倾听技巧倾听技巧倾听技巧倾听技巧

——有效的聆听是一个主动而非被动的过程；

——字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言，则让我们了解到说话者的情感和精神层面；

——只有7％的意义是取自字面上的，其余38％来自语音和语调，55％来自面部表情、姿势和手势。

●聆听不但要用耳听，还要用眼去看，用心去悟●聆听应注意的事项（1）

——和说话者的眼神保持接触；

——不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息

——提醒自己不可分心，必须专心一致；

——点头、微笑、身体前倾、记笔记；

——回答或开口说话时，先停顿一下；

——以谦虚、宽容、好奇的心胸来听；

倾听技巧

——见人就打招呼，必定是要下台；

——挺胸收腹翘臀，必定是新官上任；

——及人说话旋说旋走，必定是官运亨通控制着局势；

——见人就低头闪道，肯定正在接受审查；

——故做沉稳之状，使劲联系群众，这是又盯住了更重要的位置。

●肢体语言案例——官态为什么需要培训？小组讨论：

1、你部门如何培训新员工的？

2、新人稳定率差及培训有什么关系？

培训下属培训的定义：

培训是指通过改变受训者的知识水平、技术水平和态度，从而改变受训者的思想及行为，使他具备足够的能力去担当目前的工作，或准备迎接将来派予的新挑战。工作态度工作知识工作技能和技术为什么需要培训？对员工：

—清楚了解对他/她的要求，避免犯错

—有信心地完成工作

—提高个人的知识和技术水平，以及改善处事态度

—发挥所长，争取表现

对管理者：

—提高部门的生产力

—减低因错误而引致的损失

—减低员工流失

—更灵活地调配人手及工作

—增加个人处理问题的时间

对公司：

—配合公司的发殿

—善用资源

—增加利润何时需要培训

晋升时

改变作业方法时

第一次上岗时…….培训方式★[上岗]的培训形式

1、由受训者的上司或同事负责训练，并会针对某项工作上的需要来

训练有关的知识、技巧和态度。

2、优点：受训者能直接理解及马上将所学的应用到工作上。

★[脱岗]的培训形式

1、课程的内容、训练方式和课堂设备都经过有系统地设计和安排，

让受训者容易理解及吸收。

2、脱岗培训通常应用于较复杂的工作上。

3、优点：受训者除了能够吸收知识外，亦能加强对公司的归属感。

上岗培训技巧★上岗培训的四个阶段

—说给他（她）听：抓住重点，简明扼要

—做给他（她）看:示范及解释正确的行为表现

—让他（她）来做:给予鼓励

—细心观察:留心观察下属的行为表现，然后找出需要改善的地方

★培训者的特质

—体谅受训者的感受

—给予鼓励

—给予建设性的意见

—耐性

—给予时间改善如何进行班前会如何进行班前会如何进行班前会如何进行班前会如何进行班前会如何进行班前会如何进行班前会如何进行班前会如何进行班前会如何进行班前会第二部分：现场及改善精益生产改善工具系统分析及解决问题模式生产管理的任务Safety安全、士气Quality质量Delivery交货Cost成本SQDC客户：我是上帝-------客户!!!质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量对待缺陷，三不政策不接受！不制造!!不传递!!!

制造系统要点手工生产工业化生产大规模流水线生产大规模定制生产精益生产组织低产量个性化质量不稳定成本高机器出现工厂出现动力代替人力大批少品种流水线装配管理及执行分开专业人员出现效率高缩短生产周期提高资源利用率需求驱动消除浪费不断改进自主改善员工参及改善整个价值链节点上连着精益工厂个性化定制跨部门合作信息技术的应用柔性制造单元的应用精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间制造周期X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！精益企业的竞争优势生产时间减少90%库存减少90%生产效率提高60%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%及工作有关的伤害降低50%

……否则，要检查一下你在哪里做错了！

在三到五年的时间里降低成本的手段重新思考成本的构成改善生产力消除浪费在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法

销售价格=成本+利润

对成本的重新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金！有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入-保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本劳动资本管理信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%

返工

过量生产

搬运

多余动作

等待

库存

过程不当消除浪费：降低成本为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工检验/校正/返工过量生产生产多于下游客户所需生产快于下游客户所求劳模？不符合精益生产的一切物料搬运活动物料搬运对最终产品或服务不增加价值的过程

过程不当任何超过加工必须的物料供应库存浪费库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作

多余动作差错预防

在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误错误有八种不同的类型防错十大原理断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理

取消对任何工作首先要问为什么干它？能否不干？取消所有可能的工作、步骤或动作（其中包括身体、四肢、手和眼的动作）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械工作尽量取消、减少手的使用，如抓握、搬运装置取消笨拙或不自然、不流畅的动作尽量减少使用肌肉力量来将某一物件固定在某处，并减少一切肌肉力量的使用减少对惯性、动量的克服，杜绝一切危险动作及隐患除需要的休息外，工作中取消一切怠工和闲置时间

简化指工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏的使用减少目光搜索范围及变焦次数使工作能在正常区域内完成而不必移动身体使动作变小使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助使用尽可能简单的动作结合（合并）减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作

合并

如果工作不能取消，则考虑是否应及其它工作合并对于多个方向突变的动作并进合并，形成一个方向的连续动作固定机器运行周期，并使工作能在这一周期内得以完成实现工具的合并、控制的合并、动作的合并生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15min通过提高总的设备有效性改善生产率全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动全员设备（预防）维护持续改进5Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。。。快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力外国两小时到一天,

丰田一分钟以内!

1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。

现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。

从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间

换型时间定义转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换内部作业转换VS.外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参及外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序②装卸夹具、模具、刀具30%①准备材料、工夹具、安装工具5%③找正、定尺寸15%④调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想1234567快速换型八步法建立和实施新的操作标准8MC模板生产线布局1234561098712109348567“U”型布局和连续流

具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why???12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面

图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：

MIKE日期：2000/08/18

优化人机操作（改善前）After改善后-项目现行改良节省工作时间人66--机66--空闲时间人402机402周程时间1062利用率人40%100%60%机40%100%60%空闲12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件机器1机器2机器3机器4机器5工人操作时间机器运转时间N=L+ML+WN—工人可操作的机器数L—装、卸工件时间M—机器工作时间W—工人从一台机器走到另一台机器的时间工人操作机器数量消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参及标准化操作消除简化合并工具箱直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程工位准备状态对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位日期人员

目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

JIT物料运动的目标每次都刚好及时！拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作及拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统

拉动系统：支持流动负荷不平衡怎么办?生产线速率=100件/班拉动系统：支持流动

首先消除非增值的步骤(作业准备及移动)如果做不到增加人手和设备采用工序看板1）生产是按建立成品超市、保证库存的方式进行，还是根据订单生产？orAssembly装配Assembly装配成品超市

规划将来状况应考虑的要点A.连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式B.如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍内，那么连续流是可能的ABCABCABCCBATCH批量AXBCXAXFLOW连续流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB2）何处可以实现连续流生产？规划将来状况应考虑的要点3)何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？

在连续流中断的地方，考虑超市和看板-工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、-外包工序-不稳定和/或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序下游工序生产看板消耗看板超市零件零件规划将来状况应考虑的要点B–如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产

4）先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产

上游工序

B下游工序

A生产看板超市先进先出料道Max80pcs.规划将来状况应考虑的要点5)在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调.一般位于最下游的连续流工序控制点ProductACustomerCustomerFIFOFIFOProcess1Process2Process3Process4控制点Process1Process2Process3Process4flowflowProductB规划将来状况应考虑的要点4M1E4M1E4M1E4M1E4M1E4M1E4M1E三现主义所谓“三现”：

指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。

实行三现的步骤如下：

1.

当问题(异常)发生时，要先去现场。

2.

检查现物(有关的对象)。

3.

当场采取暂行处置措施。

4.

发掘真正原因并将之排除。

5.

标准化5W2H1、WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?

2、HOW

--怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?

3、

WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样

的结果为什么?

4、WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?

5、WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?

6、WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?

7、HOWMUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用

产出如何?

巧记5W1H的中文口诀：

何时何地何人？做何事？为什么？怎么做？

多少钱？

SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7S

SeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu

+

Safety+Save整理整顿清洁展开保持+安全+节约现场组织管理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品现场组织管理-5S5S小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签现场组织管理-5S

整理标签

1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库分开存放

其他

责任人：

完成日期：计划：

实际： 物品很容易找到并很容易拿到我们可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿现场组织管理-5S现场组织管理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标现场组织管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开

习惯预防现场组织管理-5S按规定和标准操作Step5:保持/教养

将5S进行到底!！每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西现场组织管理-可视管理TOOLS每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!Wor