上海人力资源管理师二级知识点汇总绩效管理

上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理14/14上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理绩效的定义包含效率及效果两个层面，在绩效管理的详细实践中，应包括行为和结果两个方面:一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现,工作过程和员工素养。绩效是工作结果和工作过程的统一体。绩效是可以衡量,可以影响,可以限制。*效率：以产出及投入的比率衡量,提高效率,正确方法来做事；效果：达到组织的目标,做正确的事*绩效是指组织内员工个体或群体实力在从事某项活动中表现出来的成果和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所实行的行为。2.绩效管理的定义:（1）依据企业战略，通过目标分解,业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理方式。（2）通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效,实现企业目标,促进员工发展的管理过程。（3）一种双向式的沟通过程，一个持续的沟通过程（透过协议），事前安排,事中管理,事后评估。3.绩效管理的内容包括:记录业绩或关键事项,将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管,最终的评价反馈。*绩效管理中的考评结构图业绩考评业绩考评实力发挥度实力发挥度（工作质量和工作数量）职务执行看法考评职务执行看法考评（对工作的努力状况）评价考核实力考评评价考核实力考评实力实力具备度实力实力具备度（具有多少工作实力）性格评定性格评定（职场中的行为特征）实力实力开发度实力潜质度实力潜质度（具有多少潜在实力）适应性卡适应性卡（更适合的职场领域）*业绩考评是对行为和结果的考核和评价，是常常性,制度性评价的起点，是人力资源考评的首要内容，是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。*实力由常识,专业知识和相关知识,技能技术和技巧,工作阅历和体力构成。*工作看法是工作实力向工作业绩转换的“中介”。*潜力测评可用方法:1).依据实力考评结果进行推断2).依据员工在该职务中连续工作时间长短推断——阅历3).通过考试,测验及面谈进行查证和推断4).依据教化文凭,培训证书,证照来推断——参考*适应性考评涉及两个层次的内容:人的实力及工作要求是否对称,人及人的性格差异会影响人际关系及合作关系4.绩效管理★及绩效考评☆的区分人性观不同（☆:X理论,认为“人之初，性本懒”，★:以人为本）两者过程的作用不同（☆:对员工个人绩效的考评，★:着眼于组织绩效提升）所涵盖的内容不同（事后评价：全称参及）两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训及发展绩效改进安排）两者过程的侧重点不同（由上往下：双向沟通）两者过程的参及方式不同（被动告知：亲自参及）两者过程达到的效果不同（员工奖惩：绩效改进及职业生涯规划）不足绩效反馈：活动：主管人员就考评结果与员工进行探讨时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：视察,记录和总结绩效，供应反馈，就问题与员工探讨供应指导,建议时间：整个绩效期间绩效考评：活动：考评员工的绩效不足绩效反馈：活动：主管人员就考评结果与员工进行探讨时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：视察,记录和总结绩效，供应反馈，就问题与员工探讨供应指导,建议时间：整个绩效期间绩效考评：活动：考评员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效期间接着保持完成更高目标进行嘉奖（激励机制）优良绩效考评标准进行检测（构建指标体系）企业要做什么？（绩效安排）进行改正十五,绩效管理系统1,绩效管理过程分析找出问题分析找出问题（过程监控/绩效沟通）绩效绩效安排：活动：与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动安排时间：新绩效期间的开始2,绩效管理系统流程图绩效循环管理考评结果运用：考评结果运用：员工发展安排培训薪酬调整奖金发放人事异动十六,绩效管理系统说明绩效管理系统：企业为了完成果效管理过程所构建的管理系统循环：绩效安排——绩效管理实施——绩效考评——绩效反馈强调主管及员工的共同参及强调沟通的系统，沟通内容包括：组织的价值使命和战略目标组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达该结果组织的信息和资源员工间的相互支持及激励强调发展的系统为每一员工供应支持,指导及培训提高员工的胜任特征绩效管理系统的目标：建立学习型组织建立企业的绩效文化——具激励作用的工作气氛管理者及员工间持续的双向沟通的过程协调组织中管理者和员工对绩效安排和安排分解的意见绩效管理中人力资源部的职责正确把握绩效管理的方向合理的制定有关绩效管理政策确定如何运用绩效管理考评的数据和结果接受绩效反馈；监督绩效管理执行绩效管理的目的——制定培训及发展安排绩效考评结果的用途——制定培训及发展的绩效考评安排十七,绩效管理系统绩效安排是启动绩效管理的关键点在扶植员工认清目标上有肯定前瞻性动态持续的过程绩效安排的目标图：参及人员分析探讨沟通/目的承诺公司战略安排公司战略安排本年度工作安排该做什么？为什么做？何种程度？如何度量？管理者部门工作管理者部门工作安排员工工作目标达成共识员工工作目标达成共识员工员工职责分工员工员工职责分工上一年度绩效反馈报告上一年度绩效反馈报告2,绩效安排的目的1）保证组织,团队安排的贯彻实施2）供应对员工进行绩效考评和培训的依据3）为员工供应努力的方向和目标组织目标和个人发展相结合绩效安排各要素关系组织目标和个人发展相结合制定个人工作目标和行动方案实现员工职业生涯规划组织/团队安排分析自身优势/机会/威胁制定个人工作目标和行动方案实现员工职业生涯规划组织/团队安排分析自身优势/机会/威胁实现组织目标实现组织目标绩效绩效安排调用各种资源调用各种资源为评估培训员工为评估培训员工供应依据3,绩效实施及管理1）绩效实施及管理是管理者和员工双方持续沟通的过程2）管理者要随时进行指导和监督3）通过沟通——员工了解绩效考评制度内容制定目标的方法衡量标准努力及奖酬的关系工作业绩工作中存在的问题及改进方法4,绩效考评1）是一个动态的,持续的过程2）目的：发觉员工工作中的问题并加以改进——针对考评结果进行分析——找寻问题——供应员工改进方案——供应绩效——促进企业/组织发展3）避开为考评而考评5,绩效反馈1）及员工面对面交谈2）就管理者而言：透过反馈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，相识自己有待改进的方面。3）就员工而言：可提出过程中所遇到的困难，寻求指导4）绩效反馈之内容：对绩效考评结果的分析，对绩效考评结果的应用5）绩效反馈之层面：从组织层面：绩效改进/绩效安排改进从个人层面：制定个人培训发展安排/个人发展/组织发展绩效管理的组织实施绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效：供应员工绩效——改进组织绩效一,绩效管理实施中存在的问题1,绩效考评体系设计的非科学性1）考评目的不明确（为考评而考评）2）双方未能了解绩效考评是手段非目的3）考评原则的混乱和自相冲突4）考评内容无相关性5）缺乏肃穆性，可随意更改（连续性/一样性）2,绩效考评基准模糊化考评基准欠缺走样，难以使人信服3,绩效考评角度单一（360°）4,考评过程形式化未能真正利用绩效考评过程/结果——员工/组织绩效改进5,考评结果无反馈1）考评者不愿将结果反馈——黑箱操作——员工不理解——无从改进（担忧不满）2）考评者无意识或无实力反馈缺乏沟通实力不理解HR考评目的6,考评资源的奢侈考评结果：不用——信息资源奢侈/滥用——严厉惩处7,考评者看法的极端化严格及宽松错误/操纵错误8,考评方法选择不当9,考评者心理上和行为上的错误1）晕轮效应（部分印象影响全体）2）近因效应（过多的从近期的表现动身）3）个人偏见（员工的个人特征如：种族/性别等）4）马太效应（有的——接着给；没有的——还要夺过来）5）偏见/定势错误（工作及文科之偏见）6）示意/压力效应（在领导的压力下改变自己想法）二,有效实施绩效管理1,绩效安排1）是关于工作目标和标准的契约（确定工作目标（结果）/发展目标（行为））2）工作目标及衡量标准个人目标及组织目标一样目标的设计是员工及部门主管共同的任务所确定的目标应符合SMART原则：specific详细；measurable可度量；attainable可实现；realistic现实性；timebound有时限确定主要目标——赐予权重——加以排序每一目标均有可量化衡量的标准3）发展目标及衡量标准胜任特征模型（建立模型：订标准/选样本/取数据/分析/验证）制定发展安排时留意问题（目标一样/员工可确定目标/培训支持）4）一个双向沟通的过程（管理者需阐述/被管理者需表达）5）参予和承诺是制定绩效安排的前提制定绩效安排的程序打算必要的信息确定绩效安排沟通的方式进行绩效沟通确认绩效安排员工目标/组织目标结合工作原则描述可反映本绩效考核的主要工作双方对（承诺）达成共识清晰员工目标/组织目标结合工作原则描述可反映本绩效考核的主要工作双方对（承诺）达成共识清晰目标达成中可能遇到的障碍，并且明确主管能供应的帮助形成一个经双方探讨的文档营造沟通气氛确立沟通原则：同等原则,信任原则,协调原则,共同决策原则沟通程度：回顾有关信息,确定关键绩效指标,探讨主管人员供应的扶植,结束沟通方式：员工大会,小组会,面谈考虑环境因素：企业文化与氛围员工特性与特点工作目标的难易程度组织的战略发展目标和安排年度的公司经营安排部门的经营或工作安排员工所处团队的目标和安排员工个人的职责描述员工上一期间之考评结果3,绩效的实施及管理（即管理绩效）1）包括绩效的沟通及绩效信息的收集两内容2）绩效实施及管理的形式辅导：了解现况——供应改善/是学习过程（非教化过程）询问：三个阶段：1,确定和理解；2,授权；3,供应资源要做到：1,及时；2,先安排；3,双向沟通；4,主动观进展回顾：直线管理过程/常常回顾3）绩效实施及管理中的误区：绩效管理重要的是安排和考评，中间过程是员工自己的事对员工绩效的管理就是监督,检查（不信任）认为花费时间做记录是一种奢侈4,持续的绩效沟通1）正式沟通：书面报告,会议,正式会谈（留意倾向）2）非正式沟通：走动式管理,开放式办公,工作间歇时的沟通,非正式的会议（联欢会/生日晚会）5,绩效实施中常用的沟通方式及比较沟通方式优点缺点会议便于团队沟通信息传递快速,精确耗时长，难取得简单流于形式沟通内容有限制性工作总结节约时间有利于员工实力的提高信息量大，可共享适用于主管和员工不在同一地点的状况信息单向流淌员工简单反抗,应付沟通不够充分定期面谈沟通较充分沟通内容限制较小简单营造和谐气氛沟通障碍小主观性较强信息不易共享主管工作量大非正式沟通时间,地点敏捷解决问题及时有利于提高员工满足度应用范围有限缺乏肃穆性6,绩效信息的收集1）信息收集的方法：视察法,工作记录法,他人反馈法2）收集信息时应留意的问题：让员工参及收集信息的过程要留意有目的地收集信息可采纳抽样的方法收集（关键：留意代表性）：固定间隔抽样法/随机抽样法/分层抽样法要把事实及推想区分开7,绩效考评系统的持续改进（内容：有效性/有用性）1）有效绩效考评的特点：下层高度参及——对考评程序/考评者满足若员工得到主管支持——对考评接受度/主管满足度增加详细的考评指标——加倍的提高被考评者的绩效对影响工作绩效的问题taol/解决——引导生产率直接提高考评面谈中的指责数/防卫性反应正相关考评中下属表达意见机会越多——对考评越满足2）有用性（可接受性）：运用绩效管理系统的人能否接受类型对绩效管理系统的重要性含义程序公允开发赐予管理者及员工参及绩效管理系统设计的机会对不同的雇员考评时实行一样性原则人际公允运用使考评者的误差及偏见降到最低程度及时/全面地反馈允许员工对绩效考评结果提出质疑在敬重及友好的氛围中供应考评结果反馈结果公允结果就考评及其标准问题及员工交换意见，并告知期望就酬劳问题及员工交换意见，并告知期望8,制定和实施绩效管理系统的建议1）制定前的分析若考评结果用于裁员——对绩效管理安排制定要谨慎若非迫不得已，不轻易改变绩效管理系统（推新法）目的：组织中的文化和氛围改变——订定行为指标在制定绩效管理制度时，留意审视及六大模块协作绩效考评结果及薪酬/人员晋升挂钩胜利的绩效管理系统：技术层面/人际沟通层面不要企图在一套绩效系统总解决全部问题2）绩效管理系统的设计要留意：以产出角度制定指标被考评者参及收集指标之相关信息全员培训/采纳角色扮演法用精确的绩效考评数据，及薪酬/人员晋升体系结合分阶段对绩效表现进行回顾及反馈9,绩效管理系统的实施在整体推出前，进行局部试验及测试用组织中最难衡量的工作进行测试用组织中的人作为培训师及技术支持者运用公开媒体公布这一安排，让员工了解最新进展在可能的状况下，采纳自上而下的实施方法找到及考评者工作中发生关系的其他部门进行考核，保证绩效标准在组织内协调统一组建一个团队，审计各部门绩效管理作业，处理部门间不一样事宜10,进行绩效考评绩效考评方法第一节比较法直接排列法：又称对称排列法，是将员工整体工作表现依次排列出来的方法。间隔排列法：1,选择表现最好员工排在榜首；选择表现最差员工排榜尾2,将剩下员工按上述方法在进行，直到全部员工排完为止3,宜在十人内配对比较法对比人ABCDE‘+’个数A——++2B++++4C+—++3D————0E———+1人物比较法比其他方法更能刺激员工主动性选出基准员工后，再将拟评价员工逐一及基准员工比较被考评者考评项目：工作主动性基准人物姓名（***）档次姓名A（更为优秀）B（比较优秀）C（相像）D（比较差）E（更差）甲√乙√丙√丁√戊√五,强制分布法：假设员工的绩效成常态分布，须要评价者将工作小组的成员安排到一种类似于正态安排的有限数量中。优点：有利于限制管理，特殊是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励和鞭策功能，能克服平均主义。缺点：把员工分为有限的几种类别，难以详细比较差别，也不能在诊断工作问题时供应精确牢靠的信息。例如：绩效很低（劣）绩效低于水平（差）绩效一般（可）绩效较好（良）绩效最高（优）15%20%30%20%15%第二节量表法一,特征评核表——参考范例二,行为评核表（BARS）1,关键事务法含义：通过视察，纪律下有关工作成败的关键性事务，以此对员工进行考核和评价的方法，也称重要事务法。本法对事不对人，以事实为依据。本法具有较大的考评周期跨度，甚至贯穿整个评价阶段。优点：1）为主管向下属人员说明绩效考评结果供应了一些准确依据；2）确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工整年度的表现，而非近期；3）保存一种动态的关键事务记录还可以使主管获得员工改进不良绩效的详细措施。可作为等级评价的一种补充。2,行为锚定等级评价法含义：是以详细描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的一种绩效考评方法，是关键事务法的进一步拓展和应用。实施步骤：1）主管及有关员工确定工作的相关维度；2）主管及有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定；3）主管及工作担当者对所采纳的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一样意见。优点：1）本法通过主管及工作担当者双方的主动参及制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性；2）锚定是由实际完成工作的员工依据视察和阅历制定出来；3）行为锚定等级评价可为某员工的工作绩效供应详细反馈缺点：设计须要相当多的时间和工作，此外，运用该方法还须要为不同的工作制定不同的表格。该员工以极高的热忱对待组织工作，自觉投入组织活动例如：该员工以极高的热忱对待组织工作，自觉投入组织活动当组织发生危机时，可以依靠该员工当组织发生危机时，可以依靠该员工员工在领导不在的状况员工在领导不在的状况，可以自觉完成本职/额外工作6在日常工作中，员工能达到应作的基本要求标准在日常工作中，员工能达到应作的基本要求标准54当工作负担过重时，员工会借口生病缺勤3当工作负担过重时，员工会借口生病缺勤员工对组织利益漠不员工对组织利益漠不关切，出现问题亦不汇报员工有意识的放慢工作，或者消极怠工2员工有意识的放慢工作，或者消极怠工1第三节平衡计分卡一,平衡计分卡法（BSC）平衡计分卡的思想1）通过财务,客户,内部流程过程,学习及成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，呈现组织的战略轨迹，实现绩效考评——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。2）反应了财务及非财务衡量方法之间的平衡3）长期目标及短期目标之间的平衡4）外部和内部的平衡5）结果及过程平衡6）管理业绩及经营业绩的平衡二,平衡计分卡的四个维度1,财务维度：从股东角度来看，企业增长,利润率以及风险战略2,客户维度：从客户角度来看，企业创建的价值及差异化战略3,内部流程维度：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略4,学习及成长维度：优先创建一种支持公司变化,革新及成长的气候人员：职工的满足程度及稳定性信息系统：及时精确的各项经营讯息企业程序：企业的核心竞争力三,平衡计分卡的四个维度股东收益股东收益财务维度作业和管理质量客户满足作业和管理质量客户满足度准时交货率客户维度准时交货率售后服务售后服务作业流程作业周期作业流程作业周期内部流程维度学习及成长维度员工技能员工技能第四节关键绩效指标法一,关键绩效指标法（KPI）：及BSC同样是一套系统化的绩效考评工具二,探讨KPI前的思索问题：1,企业生存和取得竞争优势的关键为何？2,企业要持续发展和持续领先的关键因素是什么？3,企业取得目前的胜利，其关键因素是什么？它能支持企业可持续发展吗？三,KPI的定义：KPI是指基于企业经营管理绩效的系统考评体系，KPI是体现企业战略并能促进企业战略实施的指标四,建立关键绩效指标对企业的意义1,可以把企业目标,部门目标,个人目标很好的统一2,企业在执行战略过程中能抓住重点，将主要资源配置在实现企业战略的关键方面，不断强化和提升企业的竞争力3,使不同职能的部门和员工相互合作，共同为实现企业战略而努力4,简历企业的激励和约束机制，为企业的价值评价和安排供应客观的依据关键绩效指标的特征：定量化及标准化关键绩效指标建立的要点：安排性,系统性及流程性建立关键绩效指标体系的原则：体现企业战略,留意工作质量,可操作性,强调输入和输出过程的限制原则确定关键绩效指标后还需确定关键绩效指标的目标，其原则是SMART。建立关键绩效指标的步骤：利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务/价值评估重点；再利用头脑风暴法找出业务领域的KPI；依据企业级KPI建立部门级KPI；各部门主管和KPI人员一起将部门KPI进一步细分为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标；设立评价标准；对KPI进行审核。若任职者不能限制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。实施关键绩效指标的要点;把个人和部门的目标及公司的整体战略目标联系起来；指标应当比较稳定，即假如业务流程未变，则KPI不变；指标应是可限制的，可以达到的；关键指标应当简单明白，简单被执行者接受和理解；对关键绩效指标要进行规范定义，可建立【指标表】实施关键绩效指标进行绩效考评的难度（例）考评要实现目的：绩效改进：PDCA循环（plan--do--check--action）；价值评价：强调的重点是公允及公正。两个目的加以整合：日常考评强调绩效的持续改进；价值评价时，由HR部订定全企业统一的价值指标尺度。第五节360度绩效考评法一,360°绩效考评关键在于考评反馈：1,上级考评(supervisorevaluation)2,同事考评(peerevaluation)3,下属考评(subordinateevaluation)4,客户考评(customerevaluation)5,自我考评(self-evaluation)6,小组考评(group-evaluation)第六节其他绩效考评方法一,目标管理法（MBO）1,重视和利用员工对组织的贡献，普遍的用于专业人员和主管人员的评价上，运用MBO法评价过程的关注点：1）从员工的工作看法转移到工作业绩上2）考评负责人的作用从公断人转换成了顾问和促进者3）员工的作用也从消极的旁观者转换成主动的参及者2,目标管理法之实施步骤：确定企业目标——确定部门目标——探讨部门目标——对预期目标的界定（确定个人目标）——工作绩效考评——供应反馈3,胜利的MBO系统必需满足一下要求：1）目标应是可以量化和可以度量的；2）目标应具有挑战性，但又是经过努力可以达到的；3）MBO的核心在于员工参及；4）目标和行动安排须由主管员工间定期商讨员工绩效。4,优点：1）具有较高的有效性：透过知道和监控行为提高工作绩效；2）具有公允性：绩效指标是依据相对客观的条件来设定；3）员工在完成目标中有更多的切身利益；4）使员工及主管之间的沟通更好。5,缺点：1）使员工的留意力集中在目标上，未指出达成目标所要求的行为2）目标管理倾向于聚焦短期目标，造成长期目标的牺牲3）绩效指标因员工不同而不同，而MBO并没有为相互比较供应共同的基础，有用性受限4）不易被运用者接纳：书面工作/主管职权/部署的惊慌感二,工作指标法1,常用于生产工人，工作指标法反映一名一般员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出，常用方法：方法适用范围工作小组的平均产量当全部的员工从事相同或大致相同的工作时特殊选择的员工绩效当全部的员工从事基本相同的工作，而采纳小组平均法麻烦且费时时间探讨职位涉及重复性任务时工作样本员工从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式或周期时专家意见除上述方法外，没有更直接方法可采纳时2,优点：将绩效考评建立在较客观因素缺点：不同种类的工作之间的指标缺乏可比性。第七节绩效考评误差的订正及选择考评方法的原则一,绩效考评中的误差（考评者主管误差）1,对比较应误差（通过及他人比较/非工作）2,首因效应误差（第一印象）3,晕轮效应误差（部分印象影响全体）4,及我相像误差5,中间趋向误差6,严格或宽松错误7,归因误差（工作表现归咎于某种缘由）8,近因效应（过多的从近期的表现动身）9,个人偏见（员工的个人特征如：种族,性别等）10,马太效应（有的——接着给；没有的——还要夺过来）11,偏见/定势错误（工科及文科