全能主管综合素质培训

全能主管综合素质培训不理性A

结帮拉派B刚愎自用C傲上辱下D一意孤行2

不感性A

过分自我B少人情味C不善于激励D少聪明才智3不专业A

不懂装懂B乱指挥C不学习D乱下结论4不稳重A

处事随意B少包容心C遇事冲动D不计后果基层主管常犯的错误第二页，共197页。2

基层中层高层计划、执行组织、协调领导、决策战略执行管理执行企业管理的三个阶层第三页，共197页。31、目标设定能力（洞察力、敏感力、远视力）2、问题分析与管理改善的能力（正确的判断与合理的决策）3、组织与授权的能力（集中力，应变力，用人不疑，疑人不用）4、传达与沟通的能力（传达的四种效果，沉船跳海的故事）5、激励部属的能力（关心爱护部属，帮其克服困难）6、培育部属的能力（倒金字塔原理）7、自我革新的能力基层主管的七大管理职能第四页，共197页。4A考虑员工所需技能B考虑员工之品质意识C考虑员工成熟度D不符要求员工之处置E部门内协调F跨部门协调基层主管理执行工作技巧工作分配与协调第五页，共197页。51自动自发(20分)2注意细节(20分)3为人诚信负责(20分)4善于分析、判断应变(10分)5乐于学习进步(10分)6具有创意(10分)7韧性对工作投入(10分)8人际关系（团队精神）良好(10分)9求胜欲望强烈(10分)

优秀的基层主管九大素质第六页，共197页。6满分120分70分不合格主管-----降职对象80分及格型主管----培养对象95分优秀主管----激励对象105分出众型主管----考察对象120分卓越型经理人----CEO对象第1级第2级第3级第4级第5级您是第几级主管?第七页，共197页。7基层主管五要素●刻苦学习的精神●探索创造的精神●艰苦奋斗的精神●合作共事的精神●积极奉献的精神第八页，共197页。8知识技能基层主管素质冰山模型◆_素养◆_管控能力◆_心理素质◆_？？？？？第九页，共197页。9优秀主管的六大技能第十页，共197页。10管理纵横技能目标管理技能时间管理技能人员管理技能现场管理技能团队管理技能第十一页，共197页。11管理纵横技能第十二页，共197页。12高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层次主管第十三页，共197页。13主管的定义

主管是指同下属一起，或通过下属使活动完成得更有效的过程。这里过程的含义表示主管发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。第十四页，共197页。14各阶层对基层管理者的要求主管家庭员工同级经理完成任务解决问题面对困难团队建设坚持原则维持纪律忠诚公司创新变革合作支持待之以诚良好沟通保持形象在职培训建议支持接受责任激励士气绩效反馈沟通渠道善待家庭事业有成客户供应商第十五页，共197页。15一、计划主管们为什么做计划?这是因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。

第十六页，共197页。16计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。

第十七页，共197页。17计划迫使主管认真思考要干什么和怎么干？第十八页，共197页。18计划不能够消除变化，无论主管如何计划，变化总会发生。主管制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。看下节讲的权变之道第十九页，共197页。19第二讲第二十页，共197页。20问题：1、哪个车间相互之间合作过？2、哪个主管在工作中激励过员工？第二十一页，共197页。21二、组织何谓组织？德鲁克的管理学的定义为：所谓组织，就是人与人之间存在着分工协作、互相依赖、互相支持、有机统一的人群团体。（没有内部分工的团体，是不能被称之为组织的，只能叫团伙）第二十二页，共197页。22组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。第二十三页，共197页。23三、领导

“领导”两字的定义为：（领导是角色，不是特指人）领导，就是通过满足下属需要和施加压力、并以在下属思想体系中建立行为准则为手段，调动人的行为，实现组织目标的过程。这个定义有六个要素：第二十四页，共197页。24

1）满足下属需要人的需要既包含物质需要，也包括精神与心理的需要。美国心理学家马斯洛认为，人的需要分为五大层面：生理需要（衣食住行的需要）安全需要（生命、财产、职业的安全需要）社会需要（能够爱他人与被他人爱、能够被团体接纳）尊重需要（获得他人尊重、有社会地位、对自己有信心）自我实现的需要（自感到能力已经充分发挥）第二十五页，共197页。252）施加压力施加压力是领导人率领下属实现组织目标过程中不可缺少的手段。施加压力须使下属明确知道：施加压力是为了组织更好地发展，也是为了个人更好地发展。且忌“施加压力是组织遗弃自己的信号”第二十六页，共197页。26

3）在下属思想中建立行为准则思想——态度——行为——结果

（怀疑-----尝试-----放弃）第二十七页，共197页。274）领导是对人的行为的调控领导是对人的行为的调控，而不是对物质形态的调控。领导学是研究人的学问，而不是研究资金、生产、营销等问题。

第二十八页，共197页。28

5）领导是一种过程领导是调动人的行为，以及实现组织目标的过程。“领导”不是指“人”而是指一种领导过程。第二十九页，共197页。29

6）领导是通过组织来运作的领导之所以产生的原因，就是因为有分工协作的基础。有了分工协作，就需要有人布置任务、协调矛盾、统一思想。第三十页，共197页。30有效的领导领导的行为可能有效地实现组织目标，领导可能是优秀的，也可能是低劣的。那么，什么是优秀的亦即有效的领导呢？优秀的领导有两项准则：

第三十一页，共197页。311）实现目标的代价小一个组织虽然实现了组织目标，但是其所化的代价巨大，杀敌三千、自损一万，则该组织的领导不能算好领导。就企业而言，优秀的领导就是以最经济的方式达到组织目标。第三十二页，共197页。322）完成目标的程度高

一个领导到底算不算“好的领导”，要以事物发展的结果来评价，而不能以事物的发展过程来评价。达到目标的程度越高，领导就越好。

第三十三页，共197页。333）领导与管理的区别

主要表现在四个方面：

第三十四页，共197页。34第一：领导主要体现在对人的行为进行调控；而管理则还包括对物、资金的调控。第三十五页，共197页。35第二：领导的职责是提出目标，描绘人们要为之奋斗的路线；管理主要侧重于实现目标的具体方法。第三十六页，共197页。36第三：领导的方法在很大程度上体现艺术化特征，严谨的科学特征较少；管理的方法，在很大程度上强调严谨的科学性，艺术化的成分相对较少。第三十七页，共197页。37第四：领导大量运用直觉；管理则绝对排斥直觉。

第三十八页，共197页。38权变思维

权变思维这根植于中国传统中，是思维创新，提出了线性思维转向跳跃思维的观点。机制转化，随机权变之理。

管理的三变：第三十九页，共197页。391）、适变之道——适应转化的原理首先，要适应，适者生存，企业要适应世界经济大循环中不断变化的潮流。适应国情、行情、本情；适应自然、市场、环境；适应人心、人力、人智；适应物质、能量、信息；适应供、产、销，人、才、物；适应才能适变，才能创新，才能可持续发展。

第四十页，共197页。402）、应变之道——机制运化的原理从整体到个体，从应变到创新，这是周易的重要观念之一。企业的竞争力源于企业的活力，所谓活力即企业的“自组织机制”或称“应变器”。“应变器”具有多层次功能，当系统某些环节发生某种变化时，它随时都可以使该系统得到自动的调整。建立健全企业的经营机制，就能应变自如，使之增强智力，积累实力，完善权力，达到经营管理至善至佳的状态。

第四十一页，共197页。413）、权变之道——随机制宜的原理

权变是权宜机变，机变是因时、因地、因人、因势变通之法。“经达权变”是古人提倡出来的。“经”是管理的原则，“权”是权变之道。要“经、权”结合，即一般与特殊、原则与灵活运用相结合。要有“经”亦有“权”。管理中权变理论中心是提倡权变思维，实际就是太极思维。(特殊情况，特殊对待.年前加班）

第四十二页，共197页。42主管若能把握适变、应变、权变之道，即可以使经营管理达到沟通、贯通(协调)、疏导之境地，也就是周易的“变则通，通则达。”第四十三页，共197页。43四、控制

控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。第四十四页，共197页。44

主管的控制是指保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。第四十五页，共197页。45案例分析——工作效率的下降陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。

陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。讨论：他该怎么办？第四十六页，共197页。46主管扮演着9种不同的角色第四十七页，共197页。471、领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责，实际上从事所有的有下级参与的活动。

第四十八页，共197页。482、监听者：寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经触角，保持与员工亲密接触。

第四十九页，共197页。493、信息传达者：从上司那里获得信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行经验分享会。第五十页，共197页。504、导师：员工生活、工作的指导老师。第五十一页，共197页。515、模范：员工的榜样。

第五十二页，共197页。52

6、混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的危机时，负责采取补救行动进行危机处理。第五十三页，共197页。537、裁判：负责下属纠纷的处理和裁决工作。

第五十四页，共197页。549、运营过程控制者8、组织计划实施者第五十五页，共197页。55

未了解目的港口的人无法一帆风顺。－－塞内卡第五十六页，共197页。56目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准第五十七页，共197页。57目标管理的程序目标设定目标预定组织调整目标分解达成协议过程管理总结评估第五十八页，共197页。58SMART目标管理S

详细、特定或集中于一点的M

可定量的，一种可供比较的标准，有约束力A

执行、运作、产生结果的某些事务R

实际的、可达成的和可能的T

预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限第五十九页，共197页。59目标的金字塔长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天终极目标组织总目标分公司目标部门目标个体目标剥洋葱法第六十页，共197页。60长期目标即时目标大目标中期目标即时目标更小目标小目标设定目标实现目标大目标锁定工作的目标

剥洋葱法剥洋葱图第六十一页，共197页。61万向集团“科技驱动型成本管理”的决策就是通过目标管理实现的。“科技驱动型成本管理”的核心是“一定三全”“一定”就是“定目标”。两项目标：一是竞争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影响利润的因素。目标的真正落实是通过“三全”。万向集团目标管理案例第六十二页，共197页。62“全过程”：包括企业生产、制造、营销全过程，甚至管理。每个阶段都制定了目标。“全要素”：分出8个要素，即设计、采购、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的各个方面。把成本目标按这8个要素全部进行分解。“全员参与”：过去全面质量管理（TQM）也强调过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目标。

三全第六十三页，共197页。63计划和行动计划表

没有计划的行动是大多数人的生活本质失败的计划就等于在计划失败计划是实现目标所要完成的工作计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格第六十四页，共197页。6465时间管理是职业经理人的主要管理技能之一第六十五页，共197页。65版权所有北京春风训练第六十六页，共197页。66第六十七页，共197页。67第六十八页，共197页。68第六十九页，共197页。69第七十页，共197页。70第七十一页，共197页。71第七十二页，共197页。72第七十三页，共197页。73第七十四页，共197页。74第七十五页，共197页。75第七十六页，共197页。76第七十七页，共197页。77第七十八页，共197页。78第七十九页，共197页。79第八十页，共197页。80第八十一页，共197页。81第八十二页，共197页。82第八十三页，共197页。83第八十四页，共197页。84第八十五页，共197页。85第八十六页，共197页。86第八十七页，共197页。87第八十八页，共197页。88第八十九页，共197页。89第九十页，共197页。90第九十一页，共197页。91第九十二页，共197页。92第九十三页，共197页。93第九十四页，共197页。94第九十五页，共197页。95时间的价值要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人第九十六页，共197页。96●

节省时间，等于节省成本●节省时间，等于创造财富●善待时间，等于善待生命●善用时间，等于成就未来●

时间对每个人是公平的，24小时，1440分钟，为何有不一样成就之人，那就在于他们把时间做了不一样的分配。时间成本观念第九十七页，共197页。97

“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“管理者的自我管理”。

什么是时间管理？第九十八页，共197页。98无法复制_________________无法蓄积无法停留__________________无法失而复得时间管理四项特性第九十九页，共197页。99时间=控制事件管理你自己的行为安排工作的先后次序时间管理你在控制之中事情是有序的你可以加倍你的产出一系列的事件第一百页，共197页。100思考如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？缺乏确定优先顺序的能力缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力缺乏履行、坚持的自律性第一百零一页，共197页。101轻重缓急的优先级管理重要性紧急性[1][3][2][4]重要紧急不重要不紧急紧急不重要重要不紧急事件的四个象限第一百零二页，共197页。10220/80法则（柏拉图Pareto法则）

——最省力的企业成功与个人幸福法则在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡

关系：80%的收获来自20%的努力，其它80%的投入只带

来20%的产出投入产出80%20%20%80%第一百零三页，共197页。103每位员工都应该专注于那些能产生80%效益的20%关键（核心）工作对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率十鸟在林，不如一鸟在手第一百零四页，共197页。104如何管理每天的工作回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序重要性 紧急性

A

高度优先（必须做） 1必须现在做

B

中度优先（应该做） 2应该很快做

C

低度优先 3不紧急第一百零五页，共197页。105“时间杀手”无形的“时间杀手”——内在陷阱

在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造成）有形的“时间杀手”——外在陷阱

明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造成）思考：哪些事情占据了你大量的时间？第一百零六页，共197页。10622种最大的浪费时间现象第一百零七页，共197页。107学会说“不”记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制

克服心理和情面障碍拒绝要求四部曲倾听婉言回绝提出理由提供变通之计承诺太多，没能说“不”第一百零八页，共197页。108拖延问题的解决措施分类，按事件等级立即处理避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕先做不喜欢的事把每份工作设定时限，并公开给人知道找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少一气呵成拖延耽搁/中途放弃第一百零九页，共197页。109瑞士奶酪法把重大的工作分成许多部分，抽时间完成一些相对独立的部分，逐步积累起来。就象在一块瑞士奶酪上依次戳许多小洞那样拖延耽搁/中途放弃第一百一十页，共197页。110应付外界不速之客的干扰确定约见的优先次序和时间把访客转交给别人用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他预设时间限制对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空不速之客第一百一十一页，共197页。111电话处理过滤来电暗示应该结束预设时间限制发现需求紧扣主题直截了当挂断电话集合在某一时间全部回掉分类，按轻重缓急分批处理以谈正事的立场作开场白话不过“三”电话第一百一十二页，共197页。112时间值多少钱？*每年251个工作日，每天工作8小时会议第一百一十三页，共197页。113开有效率的会宗旨：短时间达到目的，与会者满意会议会前准备

什么，为什么，时间，地点，如何，谁主持会议

掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干扰

……结束会议

会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾第一百一十四页，共197页。114信息处理速读，划线，眉批和剪贴不要打开与你无关的信息固定时间收发电邮或信函如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号信息一旦被处理，就可分类归档或清除如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供信息第一百一十五页，共197页。115缺乏政策/程序制订政策、制度、工作流程（程序）

无空白无重叠原则运用5W1H简化流程

剔除、简化、调整、合并重组缺乏政策/繁文缛节第一百一十六页，共197页。116其它浪费时间的克服方法犹豫决定/错误决策缺乏自律混淆责任/权力沟通欠佳/争论

琐碎事务/文山书海

人手不足/能人不够缺乏危机处理方法将风险视为无可避免而加以接受/收集资料，给自己抉择期限/运用决策技术*建立目标和标准/追踪/一次处理完明确责任分工表/责权相当选择合适渠道/倾听/双向沟通/反馈/同理心/达成共识及时处理/一次处理一件/只处理一次/原件批复/减少副本/规范存档/控制留存期进行HR成本效益分析,招聘甄选/培训预见问题/制订“防火”措施第一百一十七页，共197页。117运用工具时间管理统计分析表（工作日记）*周时间管理统计表*周时间管理分析表*第一百一十八页，共197页。118时间管理八大法则适时委派，立刻放弃每日行事，认真规划程度划分，重要优先掌握时机，控制拖延时间浪费，尽量避免工作狂人，并不推崇专心致志，事务确切工作现场，保持整洁第一百一十九页，共197页。119克服拖延追求快乐逃避痛苦第一百二十页，共197页。120甘特图第一百二十一页，共197页。121人员管理技能第一百二十二页，共197页。122在职培训培训下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是督导职责重要的部分第一百二十三页，共197页。123案例分析

——师傅带徒弟某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”在职培训第一百二十四页，共197页。124一、发现培训需求组织对员工的期望和目标是什么？培训能否达成组织的期望和目标？工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？员工的工作表现和标准之间是否存在差距？员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？员工是否需要培训？需要什么培训？培训能否解决现存问题？解决什么问题？在职培训第一百二十五页，共197页。125可能已经产生培训需求的情况缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟在职培训第一百二十六页，共197页。126海尔培训的启示第一百二十七页，共197页。127第一百二十八页，共197页。128工作分析案例——工作：餐厅服务员迎接、引导就餐客人就座为客人倒茶为客人点菜/无酒精饮料/酒水领取和运送无酒精饮料/酒水提供菜/无酒精饮料/酒水倒无酒精饮料/酒水分菜/换碟处理付帐收拾盘碟/清洁餐桌准备餐桌和餐具清洁餐厅设备停止营业的准备工作计划和检查餐厅准备工作检查设备采取防火和安全措施订位服务

…在职培训第一百二十九页，共197页。129练习：列出本部门各项岗位的任务把想到的记录下来按正确的顺序排列在职培训第一百三十页，共197页。130岗位说明书的要素岗位名称所属部门直接上级直接下级/（人数）服务对象横向协作工作职责1、核心职责2、具体职责3、管理职责工作标准职务权限任职条件

1、教育背景（学历/专业）

2、工作经验（行业/岗位）

3、工作技能

4、生理特征（年龄/性别/婚姻/

健康/外表/性格/气质/态度）

5、其他条件岗位等级薪酬范围工作地点/条件/环境工作重点/难点工作禁忌职业发展方向在职培训第一百三十一页，共197页。131如何进行任务分解整理出主要步骤（做什么）

按逻辑顺序/动词开头/简短描述每一步骤如何完成（如何做）必要时提供理由（为什么这么做）制定出重要步骤的标准和重点在职培训第一百三十二页，共197页。132任务分解案例1——清洁铜碗步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、洗铜碗1）将清洁剂涂于碗内2）用洗碗布清洁碗内外3）用水将所有清洁剂冲净确保污点和油脂已经从碗内洗掉A/碗上无油脂和

污点B/用手触摸时无

油腻感觉2、将碗擦

干用干布将碗内外擦干较容易擦亮无一滴水珠3、涂擦光

剂1）用干布沾些擦光剂于碗2）让擦光剂干一会使光亮延长碗上各部位已均匀涂上擦光剂4、将碗擦

亮1）用干净布擦去擦光剂2）擦亮使碗看上去象新的一样可以从碗中看到自己的面目在职培训第一百三十三页，共197页。133任务分解案例2——迎接、引导客人就座步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、投放微笑

和眼神接

触1）在餐厅入口一见客人时2）微笑3）眼神轻触对方眼神让客人感觉温暖和宾至如归主动、热情、自然、温和，用布遮住眼部以下还可感觉笑意2、迎接客人1）先生/小姐…，早上/下午/晚

上好2）如知道客人姓名，称呼其名A/礼貌B/让客人感觉亲

近，富人情味声音清晰、友好、自然3、询问客人

喜好1）先生/小姐…，是否想要一

张单人桌2）您是否想离乐队近一点3）您是否喜欢安静一点的地方了解客人需求声音亲切4、聆听客人

回答1）注视对方，耐心聆听2）问还有什么问题获得客人真实需求，以更好满足客人需求倾听的肢体语言在职培训第一百三十四页，共197页。134错误分析错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错错点原因影响责任解决办法预防办法肉汤凝固1、用了冷盘子2、微波炉开得

太晚3、未适当加热4、客人餐前谈

话时间太长5、在服务台或

厨房放太久1、客人投

诉2、利润受

损3、影响声

誉4、失去顾

客1、侍应生2、厨房3、顾客4、多方面道歉，提供另一份热餐或退款，应不惜一切代价令客户满意1、改进食品

保温设备2、改进工作

程序3、鼓励服务

员与厨师

良好协作4、加强培训在职培训第一百三十五页，共197页。135二、拟订培训计划培训计划包括培训目标课程设置课程设计培训方法（特色）辅助教具培训对象/人数培训时间/课时培训地点培训讲师培训预算在职培训第一百三十六页，共197页。136三、培训准备运用工作分析和任务分解制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、准备提问问题…了解学员的知识、技能和态度等背景落实培训计划所包含的其它内容在职培训第一百三十七页，共197页。137案例分析

——准备培训员工陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。

他找到小王，准备开始教授这套新系统。

陈：你好，小王，最近怎么样？

王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。

陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上

开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。

王：什么培训？

陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。

王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出

我们现在干的这些有什么不好。

陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。

王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。

陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世

界上最好的老师。讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？在职培训第一百三十八页，共197页。138四、实施培训促成培训有效的要素动机理解参与练习反馈在职培训第一百三十九页，共197页。139学习的途径根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是10%通过听35%~50%通过听、看80%~90%通过听、看、思考和练习激发学员运用5个身体感官听觉视觉触觉嗅觉味觉在职培训第一百四十页，共197页。140在职培训技巧善于运用培训辅助教具有机运用各种培训方法在职培训第一百四十一页，共197页。141五、考核/评估与建立培训档案培训效果和评估内容近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长中期效果：工作行为表现的变化长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献评估内容：反应、学识、行为、效果评估的方法测验考试、提问测评问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询*）观察、对比、访谈调查在职培训第一百四十二页，共197页。142六、跟进与比较逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间检查、衡量学员的行为表现和实际绩效将表现与绩效和标准进行比较及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议纠正偏差或标准跟踪考评*在职培训第一百四十三页，共197页。143在职培训四步骤法准备演示实践跟进在职培训评估表*在职培训第一百四十四页，共197页。144授权的准备工作转移心态，培育气氛分析授权的工作*

选择任务，界定范围选定授权的对象

评估员工（鼓励主动），培训下属第一百四十五页，共197页。145误区绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程花费时间做记录是一种浪费第一百四十六页，共197页。146有效授权三步曲任务指示

进度监控

成果评估第一百四十七页，共197页。147有效授权的步骤解释工作的目标、内容和范围说明工作的重要性、期望的结果和完成期限与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议提出跟进的方法及检讨的日期授予适当的权限（资源调配、决策……）*监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通*完成工作后，验收并表示赞许和感谢*采用核对表第一百四十八页，共197页。148其它绩效沟通和信息收集方法非正式沟通方式走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式会议工作记录法他人反馈法第一百四十九页，共197页。149监控的要点维持界限，与细节保持距离，掌握全局除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早退出尽早从严密控制转向放手鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法不要明说暗示你怀疑他的能力不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象不要把资历看高于能力如果结果偏离原先的期望，分析问题第一百五十页，共197页。150绩效评估的内容德、能、勤、绩第一百五十一页，共197页。151绩效评估的方法个体之间比较排序法（Ranking）对偶比较法

（PairedComparison）强迫分布法

（ForcedDistribution）工作成果（目标）比较目标管理法（MBO）指数评估法工作标准（行为）比较核查表法（Checklist）量表评等法(RatingScales)关键事件法

（CriticalIncidents）行为锚定评等法(BARS)混合标准评等法

（MixedStandardScales）短文法（Essays）第一百五十二页，共197页。152评估者在评估过程中的误区刻板印象定势误差晕轮效应（光环或成见）首因效应近因效应从众心理趋中效应过于苛刻过于宽容推理错误假定相似对比错误第一百五十三页，共197页。153绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标与标准确定用于工作改进和职业发展的培训项目了解员工发展的期望第一百五十四页，共197页。154面谈前的准备主管的准备选择适宜的时间准备适宜的场地*准备并熟悉有关资料提前通知面谈对象并有所准备计划面谈的程序员工的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备个人发展计划准备向主管提问的问题安排好自己的工作第一百五十五页，共197页。155面谈过程的十大原则建立和维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈第一百五十六页，共197页。156面谈技巧倾听的技巧

倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断*表达的技巧学会问问题三明治原则适当地做出反应运用肢体语言第一百五十七页，共197页。157面谈技巧其他有用的技巧“我们—你们”“第二手称赞”寻求员工建议善于解释勇于承认错误第一百五十八页，共197页。158有效授权的沟通要点双向沟通察言观色善于引导建立感情第一百五十九页，共197页。159如何赞美他人—赞美的艺术具体明确，针对细节实事求是，不可虚构恰倒好处，不要过头态度真诚，不假惺惺角度独到，不落俗套言辞简明，我字开头借用第二手称赞表明自己的看法第一百六十页，共197页。160赞美举例表明自己的看法具体明确模糊评价他人我以为,你很有领导才能你是一个好领导你让我们讨论、提问，这让我有被认同的感觉你让我们讨论、提问，你显得很专业第一百六十一页，共197页。161练习：赞美对方5分钟时间，赞美对方10条以上的优点集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？第一百六十二页，共197页。162表扬的领导沟通方式邓小姐，我的办公室从来没有象你这样的打字员，你打的东西我越看越头痛，现在把这封信重打一遍，错误的地方全都给我改过来！下面是一些错误的领导沟通方式，通过讨论，简报比较好的说法第一百六十三页，共197页。163听的技巧—听到说者想说第一百六十四页，共197页。164一个人应该用几个耳朵听别人讲话？[德]尤·弗莱克：任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形：内容情感关系行动内容行动情感关系第一百六十五页，共197页。165案例讨论：你听到了什么，该如何回答？A：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。”表达内容：内在情感：表示特定的关系：期望你采取的行动：第一百六十六页，共197页。166有效倾听指南倾听内容：准确听所传送的信息倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应第一百六十七页，共197页。167如何做到全身心地听积极倾听的肢体语言端坐（或站直）身体前倾，微微侧耳表情专注，随对方的谈话内容转变眼神交流不时点头，说些简短肯定的话语重视讲话者，手头不可兼做其它事表示确认，以适当的态度回应、自己理解的话语反馈记住对方的姓名第一百六十八页，共197页。168提供反馈合适的时间和场地寻找共同点重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论不要夸大以你的名义说，而不要以其他人的名义说以你自己开始说，而不要以其他人开始说让你的员工作为下一步行动的主体第一百六十九页，共197页。169沟通的同理心站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和行为同理心准则先处理心情，再处理事情立场要坚定，态度要热情第一百七十页，共197页。170同理心量表LL表示伤害取笑/制止/挑剔/辩护/自述/忽视对方觉得受伤害L遗漏感受提问/忠告/重复/抱歉/盲目同意/盲目安抚对方觉得被误解，有挫折感对方觉得被了解，继续倾诉其感受对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己，

继续更深入地剖析自己H正确了解对方重要而明显感受HH超越明显感受，且能明白其隐含感受第一百七十一页，共197页。171同理心练习“这次老板没有给我加工资”LL：L：H：HH：进门时，发现太太对你爱理不理LL：L：H：HH： 第一百七十二页，共197页。172对人类的正常行为与决策方式进行分类支配型特质遵循型特质

影响型特质稳健型特质弹性沟通技巧第一百七十三页，共197页。173各类型的特征1支配型

——进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有担当能力的主管影响型

——

爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己的观点，避免聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则（有时是故意的），常犯小错误，容易与人相处，好交朋友，乐观，好客，爱出风头第一百七十四页，共197页。174各类型的特征2稳健型

——

认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢安全且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原则，重视人际关系，真诚可信遵循型

——

做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢分析，害怕错误，服从法律及规则，寻求明确指示，沉默寡言，重视实际，不喜鼓动人，注意细节，避免风险，乖巧有礼第一百七十五页，共197页。175对不同类型人的沟通行为1对待支配型说话直接些有相左意见时，须提供可以替代的方案确保他赢，照顾他的面子给予立即回应专注在所谈的问题上对他的言谈表现出感兴趣的样子对待影响型保持积极正面的沟通气氛让他表达自己对他热情一些多注意对方的感觉以有趣、好玩、幽默的言词来谈谈话中可多涉及远景第一百七十六页，共197页。176对不同类型人的沟通行为2对待稳健型有逻辑次序的进行谈话问特定问题，找出他真正的需求提供明确的先例，降低不确定感记得公平正义原则创造安全可靠稳妥的环境给他家的感觉当他是自己人对待遵循型注意倾听他的话镇定而且谨慎的回答问题谈话内容要完整周全沟通前准备所有相关资讯放慢说明及展示找出问题的关键，以免跑题对事实和细节要清楚第一百七十七页，共197页。177怎样与上级设身处地沟通上级需要（下属）下属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议执行指令承诺、聆听、询问、响应了解情况定期工作汇报、严格自我管理提供信息及时给予反馈，沟通信息第一百七十八页，共197页。178怎样与同级设身处地沟通同级需要沟通行为尊重多倾听和重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本下属情况帮助给予支持理解宽容、豁达第一百七十九页，共197页。179怎样与下级设身处地沟通下级需要（上级）上级沟通行为关心主动问候、询问，了解需求与困难支持给予资源帮助解决问题，信任、认可指导在职培训，善于引导，考核与反馈理解倾听，让下属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚指令，不多头领导，健全渠道及时反馈定期给予工作上的反馈给予协调沟通调解，解决冲突第一百八十页，共197页。180改善与下属沟通的技巧主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚计划一下如何去沟通及其内容(准备好方法、数字、事实、具体细节,选择合适的时间,场合)通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题用心倾听，理解问题的原因指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩听取下属的反馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优点,让他信守诺言第一百八十一页，共197页。181人际交往与沟通的5要点第一百八十二页，共197页。182人际交往的黄金法则希望别人怎样对待我，我就先这样对待别人。别人怎样对待我，我就怎