供应链管理讲座第二章

供应链管理讲座第二章2商品、物流与供应链管理孙涛2011年8月12日第二章第二页，共43页。3前言导入供应链管理直接提供给零售企业的是零售业价值链的第二部分——提供价值：商品价值，零供合作效率，服务价值。首先，分析零售业商品价值被体现出来的过程。第三页，共43页。|4目录商品的规划原则一成本与价值管理二物流与供应链管理三供应链与物流管理（见PP）四第四页，共43页。5一、商品的规划原则1、面临的现状ABC现状消费者需求的多样化市场快速多变和竞争的全球化零售业规模化和流通结构的改变第五页，共43页。6一、商品的规划原则2、需要解决的问题第六页，共43页。7一、商品的规划原则3、商品规划的基本原则与考虑因素考虑因素B、有效性原则A、安全性原则基本原则C、盈利性原则D、高效性原则E、差异性原则F、服务性原则G、分类可管理原则H、综合性原则法律、法规、健康保障交易费用与成本、合作的时间长短成本与可获收益的双重评估现金流、市场占有率、库存管理、综合管理成本竞争优势与净竞争优势顾客可获得服务于企业可获得服务，商品可被替补于按同一属性一致操作以上七条综合考量第七页，共43页。8一、商品的规划原则4、商品规划中需要关注的事项市场容量及规模、产业进入门槛、政策及法规限制行业竞争现状及特点、衍生产品及可替代品商品及供应的区域性和性质特征、商品营销模式行业生命同期、行业利润模式、行业未来趋势等A:市场调查人均收入趋势、消费阶段、消费心理人均可支配收入、消费结构比、消费发展趋势消费信息来源、目标消费群市场影响力等B:消费者需求调查供应链现状与发展趋势、内部可利用资源管理盲点与纠结点、灵活与变通能力、维护能力等C:企业内部流程和管理能力第八页，共43页。|9目录商品的规划原则一成本与价值管理二物流与供应链管理三供应链与物流管理（见PP）四第九页，共43页。10二、成本与价值管理1、成本的含义直接成本间接成本能够被具体而准确地归入某一特定部件或环节的成本，即直接消耗的材料成本。一般在计算时通常使用所谓的标准成本。（见第一章成本的组成）指在日常运作过程和流通环节所发生，不能直接归入任何一种生产部件或环节的成本。一般来说，他们可以是固定的，也可以是变动的。（见第一章成本的组成）第十页，共43页。11二、成本与价值管理2、供应商确定价格的方法A:成本法B:市场法C:政府对定价影响考虑到完全补偿直接成本和间接费用，并且能够取得一定的利润。通常采购运用成本法进行分析是一个非常有用的方法，可以考虑低成本的可代替品或者直接对价格高于直接成本的部分进行有效分析的谈判价格。指价格由市场决定，可能不与成本直接相关。供大于求或小于求都会波动，它取决的主要因素有：市场供求关系；供应商垄断能力；市场准入的门槛与竞争。如果在综合分析后无法获取更低价格，可选择恶意提供非法价格激励的供应商，如存货保管、技术与设计服务质量、交货及时率、运输优惠、提供价格变动预警等。最低工资标准和民生保障；配额及限额、许可权；关税及惩罚性关税；特殊税种限制；影响公共服务的价格；政府垄断行为。第十一页，共43页。12二、成本与价值管理3、采购确定价格的方法A:招标法关键点正式规范的报价单确定报价规则确定最有利的投标时间串通报价或串通拒绝投标相同价格问题价格确定保障项目：保护条款、伸缩条款、最惠客户条款、价格下跌保障、折扣合同解除B:目标定价法确定计划销售的最终产品价格正常利润与目标利润目标成本确定可接受的弹性范围C:期货购买（参考）交割时间不可控因素大盘或垄断投机与赌博供求关系第十二页，共43页。|13目录商品的规划原则一成本与价值管理二物流与供应链管理三基于供应链的物流管理（见PP）四第十三页，共43页。14三、物流与供应链管理1、物流与供应链管理的基本原则根据客户需要的服务特性来划分客户群；根据客户的需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络，保证网络设计的经济性；监听市场信号，并相应地统一整个供应链的需求计划；与供应商建立双赢的合作模式；在整个供应链领域建立信息管理系统；制定标准，建立供应链绩效考核标准。实际操作要达到快速反应，最小差异，最低库存。合理采购，保证质量及生命周期，整合运输，成本最优等。第十四页，共43页。15三、物流与供应链管理2、物流模式送货的原则及模式原则模式准确性可靠性简明性实用性反馈性A:企业自营物流B:第三方物流C:物流联盟D:第四方物流选取要以企业竞争的战略、战术两个方面去考虑。第十五页，共43页。16三、物流与供应链管理3、物流模式的管理内容A:成本管理B:成本最小化策略C:质量管理D:价格管理E:库存管理总成本会计业务中心成本以活动为基础的成本管理运输节约与运输成本最小化库存成本最小化总成本最小化服务与成本内容:商品质量、服务质量、过程质量、系统质量指标:总体质量指标、存贮质量指标、运输质量指标顾客满意:基本服务、增长的顾客期望、增值服务分类:单一区域定价、多区域定价、基地点定价定价:数量折扣、提货折扣、促销定价、歧视定价运输定价:服务成本、服务价值、组合定价、净费率定价定货点及时间安全库存量第十六页，共43页。17三、物流与供应链管理4、物流业务的模式的定义A:企业自营物流第十七页，共43页。18三、物流与供应链管理4、物流业务的模式的定义B:第三方物流含义提供多种服务功能的物流活动；要求建立长期战略合作伙伴关系；提供非常个性化的服务；既是战略投资人，也是风险承担者。选择原因主要是需求双方的高水平服务模式基于运输服务的第三方物流；基于仓储/配送的第三方物流；基于货运代理服务的第三方物流；基于港口/铁路终端的第三方物流；基于信息与系统集成的第三方物流。第十八页，共43页。19三、物流与供应链管理4、物流业务的模式的定义C:物流联盟定义介于独立企业与市场交易管理之间的一种组织形态，是企业由于自身方面的需要形成的相对稳定的、长期的契约关系。方式纵向联盟横行联盟混合联盟第十九页，共43页。20三、物流与供应链管理4、物流业务的模式的定义D:第四方物流产生原因自身能力的限制电子商务产生的“物流瓶颈”缺乏专门知识和技能分工的不断细化特点提供综合的供应链解决方案为整个供应链上的客户带来利益实现供应链过程协助和供应链方案再设计一般在采用了物流联盟的方式后，因为专业及分工以及深化管理获取利益上出现了问题，而采取的一种模式。第二十页，共43页。21三、物流与供应链管理5、整合物流管理A:三个重要因素：存货流、信息流、作业流第二十一页，共43页。22三、物流与供应链管理5、整合物流管理B:管理的目标快速响应最小差异变量最低库存成本整合运输质量改善物流循环第二十二页，共43页。23三、物流与供应链管理5、整合物流管理C:企业内部的物流整合客户供应商

高层管理（战略、结构、绩效）信息流过程供应商关系、设计选取、生产、销售、客户关系…实物处理过程研发、财务等其他功能内部整合物流模型企业第二十三页，共43页。目录商品的规划原则一成本与价值管理二物流与供应链管理三基于供应链的物流运输与库存管理四

24第二十四页，共43页。四：基于供应链的物流运输与库存管理1：供应链环境下物流管理的特点

信息——共享过程——同步合作——互利

交货——准时

响应——敏捷

服务——满意

第二十五页，共43页。运输决策的内容运输方式路径和网络选择反应能力与盈利水平的全面权衡内部化还是依靠外部资源四：基于供应链的物流运输与库存管理2：基于供应链的运输管理第二十六页，共43页。影响运输决策的因素

影响承运人决策的因素与运输工具相关的成本影响托运人决策的因素固定运输成本与运距有关的成本与运量有关的成本运营成本运输成本库存成本设施成本作业成本服务水平成本四：基于供应链的物流运输与库存管理2：基于供应链的运输管理第二十七页，共43页。运输网络的设计方案直接运输网络利用“送奶线路”的直接运送

所有货物通过配送中心的运输网络

通过配送中心使用送奶线路的运送

量身定做的运输网络

四：基于供应链的物流运输与库存管理2：基于供应链的运输管理第二十八页，共43页。供应商需要地直接运输网络供应商零售商供应商零售商一个供应商至多家零售店或多个供应商至一家零售店的送奶线路运输2：基于供应链的运输管理四：基于供应链的物流运输与库存管理第二十九页，共43页。所有货物通过配送中心的运送供应商零售商配送中心供应商零售商配送中心配送中心利用送奶线路送货2：基于供应链的运输管理四：基于供应链的物流运输与库存管理第三十页，共43页。不同运输网络的优点和缺点网络结构优点缺点直接运输·

无需中间仓库·

简单的协作·

库存水平高（由于货物批量大）·

巨大的接收费用利有送奶线路的直接运送·

小批量货物较低的运输成本·

较低的库存水平·

协调的复杂性加大所有货物通过配送中心库存的运送·

通过联合降低了进货运输成本·

增加了库存成本·

增加了配送中心的处理费用所有货物通过配送中心对接运送·

必备库存水平很低·

通过联合降低了运输成本·

协调的复杂性加大通过配送中心利用送奶线路的运送·

小批量货物有较低的送货成本·

协调的复杂性进一步加大量身定做的运输网络·

运输选择与单个产品和商店的需求十分匹配·

协调的复杂性最大2：基于供应链的运输管理四：基于供应链的物流运输与库存管理第三十一页，共43页。基于供应链的运输决策的要点

使运输战略与竞争战略保持一致考虑内部运输和外部运输设计能适应电子商务需要的运输网络运用信息技术来改善运输网络运输网络设计必须具有弹性四：基于供应链的物流运输与库存管理2：基于供应链的运输管理第三十二页，共43页。供应链管理模式下的库存控制问题缺乏供应链的系统观念

对客户服务水平理解上的偏差缺乏准确的交货状态信息低效率的信息传递系统忽略不确定性对库存的影响缺乏合作与协调性库存控制策略简单化忽略了产品流程设计的影响四：基于供应链的物流运输与库存管理3：基于供应链的库存管理

第三十三页，共43页。供应链中的需求变异放大原理时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供销商计划量四：基于供应链的物流运输与库存管理3：基于供应链的库存管理

第三十四页，共43页。需求变异加速放大的原因需求预测修正订货批量决策是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。订货批量决策加剧了需求放大。四：基于供应链的物流运输与库存管理3：基于供应链的库存管理

第三十五页，共43页。需求变异加速放大的原因价格波动短缺博弈价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(ForwardBuy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。四：基于供应链的物流运输与库存管理3：基于供应链的库存管理

第三十六页，共43页。供应链中的不确定性表现形式

衔接不确定性

运作不确定性来源供应不确定性

生产不确定性

顾客不确定性

造成原因

预测水平造成的不确定性

决策信息的可获得性、透明性、可靠性

决策过程的影响

四：基于供应链的物流运输与库存管理3：基于供应链的库存管理

第三十七页，共43页。供应链的不确定性与库存的关系

衔接不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响

供应链管理下的库存控制策略供应商管理库存策略联合库存管理策略四：基于供应链的物流运输与库存管理3：基于供应链的库存管理

第三十八页，共43页。供应商管理库存（VMI）策略成本缩减服务改善产品更新更方便合作性原则互惠原则目标一致性原则连续改进原则基本思想建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与分销商/批发商的合作框架协议4.组织机构的变革实施的好处实施方法四：基于供应链的物流