服务运营六西格玛培训广东移动

服务运营六西格玛培训广东移动施荣伟深圳蓝迪企管首席顾问工商管理硕士质量专家、黑带大师中国企业联合会培训中心精益六西格玛专家中国总裁网金牌讲师从事企业经营管理及咨询工作20余年,有世界500强企业品质经理及/副总职位管理经历，具有丰富的生产、品质、服务运行及公司高管经验。近10年潜心研究精益六西格玛在企业之应用，辅导精益六西格玛项目20余个，培训黑带/绿带近千余人，举办质量生产运营管理课程千余场地。凭借多年企业运营管理的知识与经验沉淀，以及对中国企业经营状况及文化背景的了解，善于为不同规模及类型的客户提供个性化的解决方案。【精益六西格玛客户】广东美的、惠州三星手机、中国广东移动、上汽通用五菱汽车、广汽长丰汽车集团、中船江南重工、中山华帝燃具、广东志高空调、新赛斯电子、诺亚舟学习机、富士康集团、英国摩迪公司、中国南玻集团、美资青岛艾默生、TCL金能电池、正泰集团、住友电工、南车集团、华为技术、航天微电机、深圳浩瑞药业、美的集团威灵电机、惠州鸿远彩印集团、卓尔电脑、广泽精工、泰丰集团先科电子、飞利浦照明等……讲师介绍课程三级目标1、听听新奇，增长知识2、学习方法，解决问题3、成为冠军，驾御项目同学们：你期望得到哪个目标呢？课程安排第一天（9：00~12：0013：30~17：006.5H）第一讲六西格玛-原理2.0H

第二讲

六西格玛-界定

2.0H

第三讲

六西格玛-测量2.5H

第二天（9：00~12：0013：30~17：006.5H）第四讲

六西格玛-分析3.0H

第五讲

六西格玛-改进

1.5H

第六讲

六西格玛-控制2.0H

六西格玛原理.第一讲：什么是六西格玛？六西格玛缘起和发展服务运营六西格玛的特点六西格玛核心理念及原理六西格玛显著特点六西格玛组织标准运行流程DMAIC6SIigma工具应用原则学习要点什么是六西格玛？质量管理发展的历程——美国人播下质量的种子，日本人获得质量的果实。第二次珍珠港事件……CEO罗伯特.高尔文工程师比尔.史密斯.

21997年(第一年)实现3.2亿美元收益,比预期翻了一倍多;1998年,直接收益超过7.5亿美元,远远高出六西格玛项目投资;销售利润律从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%.为此六西格玛为GE带来上百亿美元的成本节约,并直接构成公司的利润收益.

六西格玛定义：Ⅰ.操作Ⅱ.战术Ⅲ.战略6SIGMA三维度——（层面）（层面）（层面）A.

统计尺度B.

品管技法C.

经营系统6SIGMA概念仍在深化发展中……管理艺苑里一颗灿烂的明珠什么是六西格玛？什么是六西格玛？A.统计尺度测量流程能力的尺度——西格玛符号（）是用来表示标准差的希腊字母；6

意味着——每百万次机会有3.4个缺陷。正态分布曲线B.品管技法100年来质量理论方法的总结和升华追求完美质量和为客户创造价值卓有成效的解决问题标准流程SixSigma……既陌生，又熟悉？似曾相见什么是六西格玛？C.经营战略取得持久领先和卓越绩效的经营管理系统特别有效的改进组织绩效的方法已从质量管理层面上升到经营战略层面，并渗透到企业组织、流程以及文化的各个方面什么是六西格玛？6Sigma改善策略3s墙,现场改善Tools5s

墙,设计改善4s

墙,Process改善

6Sigma是否适用于非制造领域？

——答案是肯定的。问题是如何操作？运营服务领域包括：卫生保健金融服务电子商务通讯酒店运输物流……——服务领域6SIGMA的实施与生产制造是有区别的！服务运营六西格玛的特点与制造业对比而言，服务运用往往具有以下特点：缺乏有形输出，主要是无形产品/“服务”；缺乏数据测量系统，流程绩效数据非常贫乏；缺乏过程观点，服务流程简单但更加隐蔽！

移动通信行业的“全程全网”特性，赋予服务流程高度的连续性，如何站在用户角度，将移动通讯的服务流程详细分解出许多相关流程——是值得研究的问题；

流程中人的因素影响巨大；缺乏“工程师”/黑带。完全的客户导向：理念、策略、方法的高度统一精妙的过程方法：Y=f（x）数据驱动的统计方法：……项目管理：DMAIC标准操作流程团队运作：获得改进和学习的双重成果追求财务收益：通过消除劣质成本来增加利润六西格玛的显著特征领导层指导层操作层六西格玛组织（专职）（兼职）

统计学的三个核心要素——过程变异数据客户定制过程客服代表培训存货水平装运方式许诺期限客服代表态度一年的季节客户要求的日期变动电子邮件、传真、电话客户定制的完全性客户定制的准确性订单正确性交付时间包装质量客户满意非受控变量受控变量过程输出过程输入过程思考与过程方法所有的活动都是一个过程过程方法过程方程式减少变异是6

管理的核心。何为变异？所有事物、流程之间都存在差异变异=波动=散布决定着过程变异（波动）的大小波动造成缺陷或不良波动造成客户投诉的根源关于变异和波动戴明：变异无处不在。0.15%μ-2σμ-1σUSL哪组数据更好？……μ-2σμ-1σUSL99.7%过程与波动A过程B过程0.15%平均数位置中心μ-2σμ-1σ响应时间，秒99.7%USL

规格上限拒绝区域波动大波动小不良发生了运用正态分布——图形化描述一个过程正态分布是质量工程分析的理论基础正态分布2个重要特性标准差分散度流程中的波动是由什么因素引起的？？接受区域常识：记号前的数值(Z值)

越大，不良发生概率越小目标目标规格限界规格限界不良可能性减少的不良可能性传统水准流程世界顶级流程66800ppm3.4ppm

20000倍SIXSIGMA

统计定义3.4ppm66800ppm客户排队的波动1357911131517192123排队时间，分钟改善前:

波动很大020040060080010001200140016001800顾客1357911131517192123020040060080010001200140016001800顾客排队时间，分钟改善后:

波动较小波动是不好的平均等候时间是5分钟，但是20%旅客的等候时间超过了11分钟！改善后，波动减少，平均等候时间仍是5分钟，现在等候超过7分钟的旅客数量大幅度减少！酒店客人平均到达时间为7分钟有超过20%的客人产生抱怨满足客户需求抱怨大幅度减少【案例分析】传统的衡量观点案例：中国移动两位同事的工作绩效表现的评价工作内容——“处理客户提出的问题”

公司目标（客户要求）：处理时间不超过7分钟/ULS

张女士和李先生本周的平均处理时间都是5分钟传统观点：他俩的工作表现一样好，均达成目标.

事实果真如此吗？……——听听SIXSIGMA怎么说……

——颠覆性的哲学！！！6Sigma的观点和方法：过程变异数据把张李的工作当成A、B两个过程来研究：客户要求：USL=7min收集和记录过程的数据

（处理时间）：

(44.655.46)（4.54.955.15.5）计算过程指标:（关注过程变异—

加入一个关键因素

SIGMA）

（平均数=5,标准差=0.666)（平均数=5,SIGMA

=0.333)

将过程图形化描述（正态分布曲线）：使用特殊指标——西格玛水平数来衡量过程绩效：（7-5）/0.333=63SIGMA（66800ppm）

6SIGMA（3.4ppm）A过程（张小姐）B过程（李先生）非常糟糕的流程——客户很多投诉质量完美的流程——客户非常欢喜一个完整的六西格玛情景定义测量分析改进控制DMAIC被证实：是改善所有业务流程绩效最有效的方法。6SIGMA工具箱阶段生产制造环境服务运营环境VOCSIPOCQFD柏拉图VOCSIPOCQFDKano模型柏拉图MSACOPQ质量损失函数能力分析流程图调查表MSA能力分析鱼骨图直方图柏拉图散点图趋势图假设检验方差分析回归分析头脑风暴FMEA多变量分析因果矩阵老七种工具

FMEADOEDOERSM改进选择矩阵并行工程头脑风暴DOE改进选择矩阵头脑风暴SPCPOKA-YOKE控制计划SPC

控制计划MEASUREANALYZEIMPROVECONTROLProcessMaps过程图FailureModesandEffectsAnalysisMulti-VariStudies多变量分析DesignofExperiments(DOE)

实验设计ControlPlans控制计划C&EMatrix

因果矩阵最佳化的PROCESS重要

X选定重要

X管理所有

X1次变数LIST筛选后LIST8-104-83-610-1530+INPUT6Sigma漏斗效应步骤工具分析漏斗变量

——初见端倪：

6Sigma核心价值理念：

以客户为导向，通过持续改进，努力减少流程变异和缺陷来满足客户需求并持续提供价值，同时获得组织卓越绩效和持久发展。——SixSigma原理本章小结

行动之前，你准备好了吗？……6Sigma是一项颇具挑战的活动，你除了学习获得关于6Sigma的知识外，你必须做好承担反复探索以及失败的心理准备。6Sigma不同于一般的质量改进，她有一套独特的语言和程序，唯有参与改革的尝试，就能逐渐理解她。6Sigma项目是依赖团队的协同作战来完成的，团队会议以及角色的发挥显得尤为重要。没关系！接下来的课程将带领我们进入DMAIC流程的所有步骤和细节，去了解和掌握6Sigma的全部语言与方法。MeasureAnalyzeImproveControlDefine选择项目问题和目标陈述拟订项目立项书明确客户及其需求客户需求分析VOC确定项目的关键质量特性CTQ确定项目范围（SIPOC）项目批准步骤1启动项目步骤2客户需求分析步骤3确定项目CTQ6SIGMA

界定.第二讲：选择项目问题和目标陈述拟订项目立项书步骤1：启动项目6Sigma项目选择原则

项目范围适当关注外部顾客

财务收益/及无形收益

问题原因尚不清楚解决长期复杂问题

项目可行/可管理好的开始是成功的一半。选择一个有价值的项目，是成功实现6Sigma目标的关键。选择项目的一般原则是：拟定项目任务书选择确定了项目，接着就应该用文件化的形式确定项目，使所有团队成员都明白我们的项目是什么。内容包括：业务理由/项目背景

问题/机会陈述目标的陈述项目范围团队成员和任务重要的项目股东(利益相关人)初步的项目计划

——这是一份关于6SIGMA项目的清单。是改进团队在今后的活动的所有阶段都应追踪和关注的信息，特别是第b、c、d三项。问题陈述问题的陈述的准则：

具体的

可测量的

可控的原因尚未可知不包括解决方案较好问题陈述的例子近半年来，本公司Y6型号传真机市场占有率由21%持续下跌到18%。话务部门的客户投诉不良率上年中由0.5%上升至1.2%海尔集团六西格玛项目任务书事业部洗衣机事业部项目编号BQC108022901项目名称降低减速传动模块质量损失项目黑带范国华项目类型■DMAIC■BB/GB推进部门质量部质管处涉及流程开发\测试\入厂检验\制造\出厂检验\分供方管理涉及产品全自动洗衣机项目成员外一：伊藤道明(技术专家)内一：范国华团队成员：郑晓峰胡海涛郝树凯孟强黄翔等职责姓名所在部门倡导者齐国新事业部长财务确认曲晨明财务部指导者张德华检测公司2.现状与目标(BaselineandGoal)关键质量特性（CTQ）单位现水平目标水平母本水平模块质量损失万元612万元降低183万降低300万当年质量水平PPM215714459633.预期财务效果(Benefit)预期收益预期投入实际收益300万元15万元285万元4.日程计划(Agenda)阶段预算日期实际日期D阶段2008.2.202008.2.10M阶段2008.3.222008.4.10A阶段2008.4.242008.4.26I阶段2008.6.102008.6.20C阶段2008.6.302008.6.306.商业案情/背景(BusinessCase):1.减速器问题损失高居洗衣机第三位,因为减速器问题造成的用户抱怨需要花费大量的人力\物力来挽回。2.集团提出由保修到保证的转变,质量要达到六西格玛零缺陷,减速器严重影响这一目标的实现,必须归零;7.问题陈述(ProblemStatement)(现象/目的):目前的问题何在？现在水平如何？减速传动模块07年质量损失612万元;目前减速器的市场前两位位问题分别为噪音大、洗涤脱水异音等;目标是通过项目推进，降低模块质量损失50％；8.Y定义和缺陷陈述(Y&DefiningDefect):Y=降低减速传动模块质量损失50％,Y1:共振噪音;Y2:桶偏;Y3:U型护罩变形异音;Y4:内盖振动噪音;Y5:减速器异音;9.项目范围(ProjectScope):该项目涉及到开发、试验、入厂检验、现场预装、出厂检测、分供方管理等流程。涉及到开发部、质管处、检验处、工艺处、IQC等10.预想原因变量(X′S)是什么?配合不良引起共振噪音，主要有皮带张力、吊杆不良、电机噪音、箱体对角线等。1.基本信息(GeneralInformation)项目内部顾客外部顾客顾客是谁？洗衣机事业部洗衣机用户顾客要求是什么洗衣机减速器零缺陷洗衣机无噪音正常运转5.顾客(Customers)【案例分析】至此，团队已建立了DMAIC路标步骤2：客户需求分析明确客户及其需求客户需求分析VOC顾客驱动的质量循环顾客的期望和需要（期望质量）顾客需要识别转化为产品/服务规范（设计质量）输出（实际质量）顾客感知（感知质量）感知质量=实际质量-期望质量实际质量〉期望质量=客户满意实际质量〈

期望质量=

客户不满意分析客户需求SIXSIGMA工具调查表课程培训调查表需求陈述的例子写得很差的需求陈述写得很好的需求陈述货物能按时到达迅速地传递简单的说明书周一至周五早上6-7点送到A工厂的3#仓库要求在受到订单的两个工作日内送到不超过两页的16K大小的说明书顾客需求陈述需求陈述是用一句简短而完整的话来陈述团队替输出或服务的使用者而设的绩效标准。

将顾客需求（VOC）关键质量特性―CTQ目的：将顾客需求变成可控制可测量的指标确定改善项目的范围—绘制SIPOC高级流程图步骤3：确定关键质量特性

关键质量特性六西格玛顾客满意度平均逗留时间服务时间排队时间排队系统……移动通讯的CTQ有哪些？.…….………………CTQ与Y（关键流程输出）VOC展开以DVD部分特性为例，来说明顾客心声、顾客需求和关键质量特性的关系和展开过程。一次展开二次展开三次展开VOC顾客需求（CR）CTQ

轻

巧重量轻、厚度薄重量2.5kg，厚度48mm使用寿命长正常工作使用5年以上寿命试验5000小时目的：确定DMAIC项目范围；使团队清楚知道哪些方面是他们应该聚焦的——影响顾客关键需求的流程；确定在下一阶段团队需要测量的流程和重点步骤。绘制高级流程图SIPOC

SIPOC模式,供应商:为流程提供信息、材料和其他资源的个人或团体；输入:就是供应商提供的、将被流程消费或转化的信息/材料；流程:对输入进行转换的一系列步骤；输出:被顾客使用的产品或服务；顾客:接受该流程输出的个人、团体或者另一个流程。流程步骤SC工业运用SIPDC的范例供应商输入流程输出顾客Tuten轧钢厂钢板收到钢板对钢板进行切割检查冲模检查冲床将钢板送上冲床进行压制检查车门把车门放在送货架上车门莫林喷漆作业商业运用SIPDC的范例供应商输入流程输出顾客后台支持部门业务数据XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX……计费单移动客户

/或内部客户《中国移动计费中心SIPOC图表》保持5-7项使用动宾结构词组如：收集信息SIPOC流程图制作方法给SIPOC图命名；界定流程的范围；从哪里（供应商）开始？到哪里（顾客）结束？确定输出以及对应的顾客（外部或内部）；确定供应商以及所提供的输入；绘制流程部分P中的“次级步骤”（只需5-7个主要步骤。如果有必要，瞄准可疑区域，补充一张详细流程图，以供在下一阶段首先要进行测量的流程）；检验SIPOC图。流程符号作业移动滞留检查

流程的类型a）直线式b）并行式c）复合式Define

界定阶段小结至此，团队应该完成了以下的主要工作——明确了客户需求确定了关键质量特性CTQ，Y得以确定，同时规定改善目标制定了SIPOC图——它是项目范围，也为测量指明了方向和范围制订并获准《项目任务书》——它是今后团队剩余四个阶段活动的指针——特别是在测量和分析阶段，团队应该紧紧扣住项目书所明确的“客户需求”及问题/CTQ——是什么？

——惟有当上述问题都得到确认和解决，我们才能转入下一步——

“Measure”。Y=f（X`）Y是什么？小组练习确定客户之声（客户最关注的是什么？）将VOC转化成可测量的CTQ/Y绘制SIPOC图——供应者——项目涉及的流程步骤——客户

区分核心流程与辅助流程热线来电服务流程挂机流程报障流程短信群发流程系统权限办理流程专业线条需求上线流程营销流程投诉处理流程数据管控流程质量控制流程系统优化流程知识维护流程客户感知修复流程MeasureAnalyzeImproveControlDefine一个任务——收集数据西格玛层级数（Z）为分析阶段提供数据步骤4测量系统分析学习测量知识步骤5测量流程绩效第三讲：6SIGMA测量.

2个目标步骤4：测量系统分析

统计基本知识制定收集数据计划测量系统分析

关于统计和测量的知识测量是获得数据和事实的唯一途径。六西格玛把数据当作至高无上的“权威”。测量是对界定阶段问题的证实，并为下一阶段的分析提供真实及充分的数据。测量是一个非常复杂和重要的阶段。团队由于缺乏知识和经验，往往不清楚要收集哪些数据？怎样收据数据？因而会出现反复的情况.本章将用较大的篇幅介绍关于数据收集与使用的基本原理和实用的方法.明确测量的目的/理由除非团队有收集数据的明确的理由-：“你打算追踪什么重要变量”，否则会陷入迷茫的泥潭。两个理由：测量效益或效果关注改进措施的收益者：顾客，企业；专注于流程消耗掉的资源和费用；效果测量显示顾客如何看待产品和服务。2.发现输入变量（x）如何影响流程输出（y）这可以被描述成肇因和效果的关系。具体操作是：测量是从给顾客的产出和结果开始----是“好的”，还是“有瑕疵的”。然后在项目过程中，从过程的下游向上找出可以预测某些结果的测量。什么是数据？流程与数据数据是可测量的客观事实。数据一般来自于流程的表现或结果我们需要的是原始的数据短信满意度首次问题解决率质检准确率服务质量投诉量质量监控监控结果话务趋势图接通率满意度一次问题解决率销售成功率投诉处理及时率人员绩效和其他相关因子的关联系数被加工处理过的是指标不是数据有效数据的基本原则：真实准确可用数据的来源：历史数据新数据每天收到的电话中断件数每天解决的电话中断件数求助电话的回复时间紧急零件的运送时间从来电要求到恢复服务的周求（以分钟计）怎样获得有用的数据？工具：关键质量特性树CTQTree求助电话的回复时间求助电话的回复时间及时解决服务中断的方案流程与数据

连续测量与离散测量连续测量

计量型数据

指那些能够被“无限可除”的计量和连续性测量者，如时间、长度、温度、强度等。离散测量

计数型数据指属性项目，比如飞机机型，汽车款式，客是男/是女？送货时间准确/或延迟？地址正确/错误？发生缺陷的次数……同一变量连续测量与离散测量的例子连续的测量离散的测量每次来电等候时间每小时的温度数登机花了几分钟油箱内的油量晶片的宽度每件的费用

等候时间超过30秒来电数温度超过85℃的小时数晚登机的次数油箱空了或没空不符合规格的晶片超过预定费用的件数重要提示：怎样挖掘数据？

制定数据收集计划计划内容包括：测量什么（需要什么数据）？在哪里测量？怎样测量？采用何种抽样方法？数据规模多少才合适？何时开始？何时结束？明确了分层因素吗？由谁来进行这项工作：……数据收集计划最重要的工作有三件：找出并确认分层因素制定抽样计划制作数据收集表格

测量的分层问题

分层是指根据收集数据的目的并依据数据的属性，将数据进行分类汇集，以便于发现问题的真相和结症。分层的目的帮助团队追踪线索；采集有用数据分层因素

（项目）谁：部门、个人、客户类型、供应商、什么：抱怨类型、缺陷类型、材料、延迟理由（数量/或金钱）何时：日/周/月/季、星期几、几点何处：生产线、部门、流程、地区、城市……抽样的关键定义母体

总体：即我们研究事物的全部个体。流程是总体。样本

每次抽样选出做测量的连续件数。抽样

从母体或流程中抽取要测量项目的行动。抽样频率每日或每周做抽样的次数（两次抽样的时间间隔）。抽样种类随机抽样

指母体或流程的每一个体都有同等的机会被抽到。系统抽样

指依据一定的时间间隔取得数据样本，比如每小时或每生产50件抽样一次。分层抽样

先将母体分层，然后在各层进行随机/或系统抽样。

分层抽样不是单一的方法，确定分层后，再确认是随机抽样或是系统抽样。抽样就存在偏差，为了防止和减少抽样偏差，有3种抽样方法可供选择：目的：

在收集数据时使用，目的是分析、测量/追踪流程问题的次数、原因或其他绩效因素。可作为柏拉图或其他展示工具的起点。应用：让数据收集保持一致；确认和界定问题或改进机会；设定优先顺序；确认问题根源；后续工作和验证成果。

收集数据的工具：检查表流程检查表（范例）贷款的申请与审核贷款编号：3125-659贷款类别：贷款金额：200000流程步骤收件日/小时发现错误1、完成申请06：23/13：352、分包准备06：26/09：003、审核07：15/16：00步骤5：测量流程绩效

DPMO百万机会缺陷数西格玛层级数（Z）能力分析CPCPK

6Sigma评价指标

离散测量—主要针对流程“缺陷”的测量,这是六西格玛采用的策略。使用的主要指标有:

百万机会缺陷数

DPMO

Sigma层级数（Z）

最终合格率/首次合格率

劣质成本连续测量—传统质量指标:Cp/Cpk计算流程的Sigma

Z值

Sigma水平（Z）DPMO

连续测量离散测量CPK

目前流程能力怎样？有几个SIGMA？

与DPMO有关的几个概念定义：单件：被处理的项目或提供给顾客的产品和服务。例如：一辆车、一项贷款、宾馆一次登记、一次电讯语音服务缺陷：凡是未达到顾客需求或绩效标准的误差。缺陷机会：

产品或服务可能出现缺陷的机会。

在这些用语中,缺陷机会是最难分辨和最难掌握的,但它是计算可靠西格玛能力的重要数据。缺陷与机会的例子缺陷机会制造环境线路板焊接不良产品装配不良PCB焊点数量产品装配的步骤数目服务环境预算报表填写错误接待服务差错该报表填写的项目数接待的流程步骤数目百万机会缺陷数

–DPMO

DPMO是计算六西格玛能力的关键指标例：某电话服务中心3月份受理56,780次客户咨询电话，统计有320次客户不满意（缺陷），与此业务相关的涉及3个流程，试计算DPMODPMO=（320/56780*3）*1000000=1878（ppm）

该流程SIGEMA水平为4.4σ

【6SIGMA指标1】这个测量结果就是团队改进的基线。西格玛水平数西格玛层级是表达流程能力的一种方式,以

西格玛个数来表示.对于一个确定的DPMO值,通过查找【附表1】,就有一个西格玛层级与之对应.比如:【6SIGMA指标2】应用优势SIGMA表六西格玛关键概念及参数的示例六西格玛概念和参数制造过程服务过程波峰炉焊接处理报表客户需求VOCPCBA焊接品质要可靠生产报表正确无误关键质量特性CTQ焊点DPMO∠100PPM填报错字数为0缺陷任何焊点缺陷任何数据出错单位每块PCBA每份报表缺陷机会10PCS/PCBA85PCS/张表过程输出缺陷：20PCS总检验板数：60PCS缺陷：3PCS总报表数量：20张DPMO33333（PPM）1765（PPM）6Sigma层级3.34σ4.42σ能力指数

–CPK【6SIGMA指标2】收集数据（秒）：2219282119132526192723182624……

=24.5=2.36USL=30CPK=（USL-）/3

=（30-24.5）/3*2.36=0.78西格玛层级数Z=CPK*3+1.5=0.78*3+1.5=3.83劣质成本

COPQ劣质成本是指不给过程增值的那一部分运行成本。根据费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质成本应由这样组成：劣质成本分析是六西格玛的一项重要的工具。目的：是把流程产生的缺陷换算成实际金额.以评估COPQ对企业赢利能力的影响。【6SIGMA指标3】劣质成本-销售额的影响GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图所示。

测量系统分析MSA▼检定在測量Y中存在的誤差.▼評估測量系統的重復性（设备误差）和再現性（人员误差）/R&R接受准则：

R&R%10%~30%

Measure

测量阶段小结至此，团队应该完成了以下的主要工作——制定了一个稳妥可行的“数据收集计划”——它是获得有用数据的保证收集数据的人员得到适当的训练/MSA获得了分析阶段所需的“充分数据”（不是多多益善！）测量了现流程绩效水平，确定了改进基线——“SIGMA水平”/或DPMO/或CPK如有可能，测量并确定了现流程的“劣质成本”

——惟有当上述问题都得到确认和解决，我们才能转入下一步——

“Analyze”。Y=f（X`）Y现水平怎样？有哪些可疑的X？如何获得这些数据？小组练习短信满意度首次问题解决率质检准确率服务质量投诉量质量监控监控结果话务趋势图接通率满意度一次问题解决率销售成功率投诉处理及时率人员绩效和其他相关因子的关联系数1、你怎样理解这组信息的属性，它们是流程绩效的数据吗？2、根据在D阶段确定的问题和目标/CTQ，团队应该收集哪些数据？MeasureAnalyzeImproveControlDefine探测寻找潜在原因流程分析确定关键因素X验证关键要因步骤6寻找潜在原因步骤7确定验证要因第四讲：6SIGMA

分析.侦测—假设—证实循环数据分析一般经过三个阶段，在真正瞄准根本原因之前，要经历好几轮的“侦测-假设-证实”循环：侦测线索：用柏拉图对表层的原因进行筛选，借以发现潜在原因线索；提出假设：用鱼刺图对你获得的新数据，识别最有可能的缺陷原因；验证原因：利用数据来证实究竟是哪个潜在原因是引发缺陷的关键原因。分析分析分析分析步骤6：寻找潜在原因

数据分析1：侦测数据分析的意义是什么？是把数据变的有意义！有效数据分析的三条诀窍：知道你想了解什么。时刻牢记团队使命和问题提出一个假设。

方法：把数据成两组，寻找两组数据之间的系统差异问问题：问许多有关频率、影响和与问题类型症状相关的问题

分析问题

范例假设：顾客抱怨增多是由于新的服务生造成的分析方法：把顾客抱怨分成两组/分层（新-老服务生），寻找两组数据之间的系统差异。问问题：新服务生招待的顾客抱怨是否比其他抱怨要多些（问题发生的频率）？新服务生招待的顾客抱怨什么？与老服务生有何不同（观察到的问题类型）？如果新服务生的抱怨多，是否意味着顾客将不太可能来(关于问题造成的影响）？分析工具：柏拉图

使用柏拉图找到“关键的少数”。原理：80%的结果源于20%的原因。优势：进行优先排序，帮助团队关注最重要的问题，投入合理资源，以获得最大的收获。分析工具：柏拉图应用模式1：显示“帕累托效应”行动：订单编号与发票相关的错误折扣订单编号把精力集中在消除导致缺陷最多的原因上——“关键的少数”做进一步的处理，寻找发生这种错误的原因——鱼刺图分析工具：柏拉图应用模式2：不显示“帕累托效应”行动：换一种方式看数据，将数据进行重新分层（退货价值）或寻找数据中的其他模式，如使用推移图、直方图分析工具：走势图使用走势图发现随时间波动的原因趋势。

柏拉图、直方图是对数据在某一时点的静态描述。但流程是持续进行的，会不断产生新数据，而且可能发生波动。所以，团队必须借助走势图，观察随着时间不断波动，问题（数据）是否回呈现一定的模式：是否存在异常？问题是加剧了？是缓和了？还是保持稳定？有没有先升后降/或相反？根据所观察到的信息，采取响应的行动。走势图制作与应用目的：测量和追踪一段时间内的关键输入、流程和输出。应用：确认问题/机会（趋势/模式/波动）；确定潜在的根本原因；后续工作和验证结果。制作要点：确定你要测量的关键流程因素正面/负面指标均可，连续数据和离散数据按照时间顺序采集，至少20~50个数据。

测量项目时间序列聚集混合趋势震荡如果发现走势图有异常模式，还需要额外收集关于“何时何地发生了什么？”的数据。中位线首先应该处理特殊原因，其后才处理一般原因。走势图应用策略走势图异常模式识别与处理模式解释显示一种趋势，波动导致稳定的增长行动：寻找流程中的异常波动——材料、程序、产品或服务的类型…显示发生偏移，流程显现出某些在其他时间从未出现的事情行动：寻找流程中的异常波动——材料、程序、产品或服务的类型…显示锯齿状模式，表明存在系统性差异--分层行动：检查流程以及收集数据的流程和方法6点连续上升或下降9点在中心线一侧14点连续上升或下降分析工具：直方图目的与优势：直方图能够展示数据/流程位置中心-离散度-形态。帮助团队理解流程，回答许多重要问题：流程是是以顾客需求为中心吗？还是偏离了？流程是否波动很大，经常达不到要求而引起缺陷？流程是否呈现倾斜，数据在意外的点聚集？应用：连续数据：时间、金钱、长度、重量、温度……离散数据：有的时候可以运用直方图的模式识别与处理模式解释显示正常分布：数据集中在某一点行动：展示流程如何满足顾客要求，流程的中心位置和波动范围显示流程存在系统误差-分层行动：收集数据要采用分层原则，就可以发现两个流程的差异，很有可能其中一个峰比另一个要好正态型双峰型直方图的模式识别与处理模式解释显示非正常的奇异模式，制造：测量不够灵敏服务：使用的不同的作业定义行动：进行调查，采取针对性措施在测量时间因素和成本时，经常出现。例如有一些单件递送成本较大，另一些较小行动：调查这种分布的尾部数据所代表的单件有什么不同，想办法消除它们（坏的）/或复制他们（好的：朝期望的方向发展）偏态型锯齿/均匀分布型原因假设分析的重要工具：因果图和关联图应用要点：它们有助于帮助团队系统地思考问题的潜在原因，但团队仍需要收集数据，来证实什么才识问题的真正原因；它们的效果直接与创造它们的创意和深度有关。这就是为什么团队最好作为一个整体来使用这些工具——需要许多人进行“头脑风暴”，以列出一份广泛而深入的潜在原因清单。

数据分析2：提出所有原因的假设“头脑风暴”法头脑风暴法，是一种以会议形式，广开思路，激发灵感，毫无顾及的发表见解，在短时间内产生众多主意的团队方法。目标在于针对问题集中众人智慧，发掘出有创意的想法和解决方案。是六西格玛团队最基本的标准工具及会议原则。头脑风暴需坚持以下几个原则：

集思广益，畅所欲言；

记录所有人的想法；

不批评评不论任何想法；

鼓励大胆联想，不受约束。缺陷环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men检验免检代用技能方法观念作业标准资料管理检验制度操作规范故障排除检验方式检验规范维护保养品质文化BOM态度5S区分标示（过程线）磨损震动大因中因次因看不明白表述矛盾末因因果图（鱼刺图）课堂练习：我们来一次头脑风暴人员方法流程≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈客户抱怨环境噪音大装配经验不足问题：等待时间太长分析复杂系统：关联图目的：帮助团队识别复杂问题的根本原因。步骤：头脑风暴出所有引发问题的事件；清理此清单，并按优先排序；依次比较两两因素（原因/箭头出；结果/进）整理计算因素箭头进和出的数量，作出判断：“发出”箭头最多的因素——就是驱动因素/根本原因。关联图运用-山鹰团队的案例

银行职员离职分析的关联图驱动因素步骤7：验证要因

数据分析3：验证/确定问题根源验证缺陷的原因，可以通过三种途径：

因果逻辑分析

利用常规的经验对备选的要因进行筛选，或使用0-1评价法统计检验使用分层法或散点图等统计工具试验验证使用部分数据进行现场试验

验证技术（一）：0-1评价法NO.备选要因张三李四王二陈五郑六是否主因1要因A001012/否2要因B110103/是3要因C101114/是4要因D000101/否5要因E011002/否………0否决，1同意验证技术（二）统计检验验证原因最可信的方法——统计检验相关分析/散点图：

判断原因X和输出Y之间的相关程度。用散点图可以做一个大概的印象，精确的计算可以借助线性回归；分层方法：

对数据进行整理或分层得到数据的模式-确认问题的因果联系。工具：

——分层的柏拉图/走势图/直方图散点图：分析潜在的因果关系目的：确认或测量两个因素之间的相关性，检验有关问题原因的假设。应用：提供数据来确认两个变量存在相关关系的假设平评估潜在关系的强度；进行因果关系分析的后续工作。制作说明：收集成对数据：对某一观察事项测量两个数据要么是连续数据，要么是离散数据散点图的模式与解释模式解释正相关：一种因素增长，伴随着另一种因素的证章。负相关：在这种情形下，一种因素增或减，而另一种因素却向相反的方向运动。散点图的模式与解释模式解释不相关：数据点象云团一样随机散布，说明两个因素间没有联系。行动：重新再来。曲线相关：这是“物极必反”的散布土我，正或负相关达到某个特定的点后，便朝着相反的方向波动。散点图-山鹰团队的案例分析【案由】

某时期退货数增加，山鹰团队猜测销售数字和退货数字有关——接到的定单越多，退货数也就越多。团队收集了一批数据，做成散布图，见右图【团队观点】从图观察，两者间存在正相关，证实了团队当初的假设——退货是……

【黑带观点】销售的增加不应该引起退货的增加，其中必定有其他相关因素。团队应该进一步去探讨。退货与订货的散布图日退货数均日均订货数分层柏拉图模式：不显示帕累托效应判定：该因素不是造成缺陷的原因。模式：

显示帕累托效应判定：该因素应该是造成缺陷的原因。AB分层：操作者的缺陷分层：供应商的缺陷验证技术（三）试验/测试应用条件当收集数据进行验证困难、不切实际的情况下作为流程改进的一个基本原则方法对流程进行可控的改变（改进），以消除可疑的原因，并且观察其结果。要点明确要改进的内容和方法把它作为一次正式的测试；先在小范围内进行改进；要预料潜在的副作用，并制定应对措施。

Analyze

分析阶段小结至此，团队应该完成了以下的主要工作——分析和列举了影响问题（关键流程输出/Y）的所有可能的原因对这些可疑要因进行过滤和验证，确认了影响Y的根本原因（关键因子X）由此，Y=f（X`）方程式基本确立

——惟有当上述问题都得到确认和解决，我们才能转入下一步——

“Improve”。Y=f（X`）可疑的X有哪些？谁才是关键X？MeasureAnalyzeImproveControlDefine头脑风暴—提出解决方案完善解决方案优化选择方案局部试验验证改进结果全面实施步骤8制定改进方案步骤9执行改进方案第五讲：6SIGMA

改进.步骤8：制定改进方案

头脑风暴—提出解决方案完善解决方案评选优化方案A：头脑风暴：提出富有创意的解决方案我们需要怎样的解决方案？

需要：第一眼看上去似乎是“实际上不可能的”方案

不要：那些显而易见的方案如何增加团队的创造力？清楚“头脑风暴”的目的。聚焦全部精力设定产生设想的数量。不是3-5个，而是15个借鉴他人的建议列出所有设想，不加任何评论挑战假设，异想天开地设想前一天“头脑风暴”，最好隔一天再回头进行下一步！B：斟酌并完善解决方案团队面临的两个挑战：1）把那些最不合常规、最荒唐的设想转化成可行的方案；2）把零零碎碎的方案组合成一个有条理的、完备的解决方案。操作顺序：A.精简头脑风暴出的设想清单（剔除/投票、合并/亲和图）B.将每个方案设想同分析阶段鉴定出来的具体肇因联系起来，确定各个方案对解决问题的比例或解决整个问题的程度；C.利用B中的信息提出一个完整的解决方案D.将整个方案的设想以文字形式记录下来。制订解决方案的树状图

使客户抱怨系统能快速回应，让客户更方便修改流程，分散决策权减少需要主管核准的时间记录抱怨的类型及解决的方法让客服人员作为主要接触客户者训练客服人员做简单的决定提供多个途径让客户申诉分派绘制数据图的任务训练收集数据的人员在双月会议上研讨图表，找出特殊原因及持续改进的方法确认回应团队例行收集数据发方法纳入包含所有套装的表格在网站上加此功能监控回应时间以及妥善分配资源安排进修会议，让客服人员分享经验，将处理客户抱怨的方式标准化解决问的目标策略方法行动与当初的根本原因有关C：评估选择方案影响/努力评估矩阵：0012345123451从价格表上删除过期的商品升级订单追踪系统降低订单周期432在调度准则指导下，提高按时操作以电子邮件或传真的方式发货减少零件短缺的发货努力影响方法1标准评估矩阵目的：避免晚送货备选方案A备选方案B备选方案C评价标准价值订单录入计算机得分订单转盘转动次数得分缩短送货路线得分1.送货时间73个月3211-2星期10701-2星期10702.安全10眼睛疲劳660无10100送货员知道路线，风险就小7703.可能减少缺陷9取决于厨师读取订单的能力654确保订单来前做好准备1090最小化但未解决问题的根本原因2184.实施成本34500美圆3975美圆+安装824无10305.操作成本5每月1500525无1050增加4%汽油量5256.对企业其他部门影响2可以让帐目记的快些1020无未预计48总计189340221方法2步骤9：执行改进方案

局部试验验证改进结果全面实施（一）局部试验A.规划使用甘特图/展示解决方案平行和重叠的步骤；B.试行

有限的时间特定的项目或客户有限的范围有限的资源实际模拟

C.问题防范质疑方案中的每一关键步骤：此步骤可能会发生失误？什么原因会引起该步骤出错？如果问题发生了，应该采取怎样的补救措施？如何知道何时启动补救措施？方案中还有哪些意想不到的后果？测量-监控-补救

（二）全面实施全面改进流程须注意的一些关键问题：培训打破旧习惯，传授新方法参考资料充分利用操作指引、常见问题解答、流程图及时改正错误绩效管理衡量记录结果故障模式及影响分析

FMEA流程功能

(步驟)潛在失效模式(過程缺陷)潛在的失效影響(Y)嚴重性class潛在的失效原因(X)發生頻率目前的過程控制可檢測程度RPN發給客戶循環時間表延遲發票6郵寄容量5沒有10300打印發票基數錯誤發票不準確8數據輸入錯誤5檢討文書工作7280檢查定單沒有完成延遲出票6錯零件編碼5檢討文書工作8240運用FMEA去:▼定義“過程”的失效模式▼評估影響(嚴重性Sev.)▼評估頻率(發生頻率Occ.)▼評估發現失敗的能力(可檢測性Det.)▼用風險系數(RPN)去對行動排序高级改进工具：FMEAFMEA可广泛运用于——设计、生产和使用阶段的所有场合。

RPN=严重度S×发生度O×侦查度D高级改进工具：DOE制定企业内部标准FMEA的应用和更新分析阶段改进阶段FMEA更新验证改善方案的有效性

Improve

改进阶段小结至此，团队应该完成了以下的主要工作——拟订可行改进方案并予以优化试验并执行验证改进方案的有效性记录新流程Y=f（X`）的控制数据

——惟有当上述问题都得到确认和解决，我们才能转入下一步——

“Control”。Y=f（X`）有哪些改进方案？Y=f（X`）最优解找到吗？MeasureAnalyzeImproveControlDefine制定控制计划持续测量流程统计过程控制流程标准化项目成果评估结束项目步骤10固化改进结果第六讲：6SIGMA

控制.步骤10：固化改进结果

控制阶段目标：维持流程改进的成果上朱兰质量三部曲6SIGMA质量控制3SIGMA6SIGMA新的流程是稳定的、可预知的、持续满足客户需求的。如果没有控制的努力，流程很容易回复到以前的状态！控制的四个要素：纪律持续测量流程流程标准化培训部门流程输出测量输入/过程测量标准/规格采样方法/记录数据反应计划表单/分析工具流程所有人X客户满意度、投诉次数、打分……关注关键输入变量，如周期、接待时间、流程中的差错……如接待时间5分钟±30秒频率、数量、谁？判断异常的准则？及时控制/调整出现异常信号如何处理？向谁报告？什么表格、使用什么工具（走势图、控制图……）《控制计划》识别确定上游那些与改进方案有关联的步骤，而哪些测量可以预期下游流程产出的问题。——这样，团队就可以在缺陷产生之前寻找和消除这种趋势的肇因。制定控制计划控制计划（范例）持续测量流程

控制的核心要素是测量——获得反馈信息，及时作出反应。测量什么？在哪里测量？由谁测量？怎样测量？如何解读获得的数据信息？并在什么时机作出怎样的反应？测量监控的工具推移图柏拉图直方图散点图控制图每件任务时间流程中的错误劳工工作时间例外流程输入迟送时间准确性成本关键规格输出客户满意度误差总数周期时间成本、获利关键肇因（X）关键输出（Y）周期时间◎订单完成率◎库存周转◎返工等级

◎流程“仪表板”（管理看板）展示流程绩效的信息为什么需要标准化？技术追踪

稳定的高效率生产性向上

标准化低成本

技术力向上

高品质标准遵守

均一品质

Money获得高利益标准化什么是标准？——标准是保证满足质量要求、减少流程波动的最好的、安全的、容易操作的工作方法。怎样编写作业标准？注意描述及呈现的方式标准化使用员工理解语言或术语清晰准确的描述经过认真审核及论证，员工如实执行便能导致正确的结果！太多的专业用语模菱两可的语言与业务不一致复杂的文字仿佛一厚本电脑说明书简单化、图表化，多用图表、照片、录象带不好的标准好的标准结果：难读、容易误解、操作困难、易出错结果：容易理解、操作简单、不易出错测量和监控流程的有效工具——控制图关于SPC/控制图的知识什么是控制图？控制图能做什么？控制图有哪些种类？哪些控制图适合我们？我们怎样去解读控制图的数据？并依据这些信息在适当的时候采取适当的行动？……控制图原理

控制图是对过程质量特性值进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图形。

横坐标：时间轴，常用样本序号表示---1、2、3、……

纵坐标：质量特性，如接待时间、工作差错、投诉次数控制圖的種類服务领域最常用的控制图单值图（X-MR）：周期时间、接待时间、等待时间、损失费用……P图：处理事项差错比例、客户投诉率……C图：

工作差错次数、客户投诉次数、设备故障次数……走势图异常模式识别与处理模式解释显示趋势，波动导致稳定的增长行动：寻找流程中的异常波动——材料、程序、产品或服务的类型…显示发生偏移，流程显现出某些在其他时间从未出现的事情行动：寻找流程中的异常波动——材料、程序、产品或服务的类型…显示锯齿状模式，表明存在系统性差异--分层行动：检查流程以及收集数据的流程和方法6点连续上升或下降9点在中心线一侧14点连续上升或下降点出界控制图的判定准则六西格玛项目收益预算示例指标改进前改进后DPMO/西格玛水平5000/4.1σ400/4.9σ修理人工，人81产品报废，件/月802生产率，件/班8001150A公司某六西格玛改善小组受命对关键工序波峰炉焊接工序的焊接品质进行改善，成果数据：结束项目

项目有形收益（改善后半年内）①修理人员工资，按每人每月800元计算。

节约费用=800×（8-1）×6

=33600（元）②报废减少/节约费用，以每块板300元计

节约费用=300×（80-2）×6=140400（元）②效率提高节约成本：按每块板加工成本30元计

节约费用=30×（1150-800）×2×

24×6=3024000（元）节约费用合计：①+②+②-④=33600+140400+3024000-100000=3,098,000（元）④投入100000元项目无形收益：

①客户满意度方面。

由于焊接品质和效率改善将导致：出货周期缩短30%：由于焊接品质差异导致的客户生产品质问题减少80%。以上结果将使公司的客户满意度上升6个百分点，从而给公司带来更多的业务机会。

②学习能力方面。

在六西格玛项目推行时的跨部门合作及交流会提升组员的学习兴趣和知识范围，并使部门之间的合作更加良好。

Control

控制阶段小结至此，团队应该完成了以下的主要工作——拟订可行《控制计划》保持测量，观察和展示新流程的关键信息评