绩效考核手册-大区(分部)-第二部分(绩效考核办法及流程)

--第二部分：绩效管理办法及流程一、绩效管理办法（一）《国美电器大区、分部部绩效考核办法》考核对象大区/分部总经理/副总经理、各级总监、职能部门全体人员（注：门店人员绩效考核办法参照门店绩效考核方案执行）考核周期月度考核、半年度考核、阶段性激励、长期激励考核操作3.1月度考核：团队考核、系统排名、奖罚通报、单项奖惩 兑现：于20日的绩效工资中发放 团队考核： 定义：以大区、分部为单位，针对经营指标和管理指标进行评估、全国排名并-----进行奖罚；由总部各中心负责评估，人力资源中心绩效管理部负责汇总排名； 适用对象：大区 /分部职能副经理（含）以上人员。 评估办法：《国美电器大区、分部团队考核办法》 奖惩执行：所有奖罚依据《国美电器大区、分部团队考核办法》规定排名奖罚比例执行。所有奖励以完成基本任务为前提，若当月未完成销售额基本任务，则取消奖励；凡当月完成销售额目标任务的大区或分部，处罚额度降低50%；月度团队考核奖惩执行优先于其他月度奖惩。 其它说明：新开分部前两个月参与排名，但不予以奖罚；试用期内，不予以奖罚；代理期内按所代理的岗位兑现奖罚；-----新晋升人员在任职当月不予以奖罚；兼职人员奖励全部兑现；如遇处罚，则承担所兼任岗位中处罚金额最高值，不重复处罚；排名的申诉期为自排名公布之日起五个工作日内，受理申诉的部门为总部人力资源中心绩效管理部和相关中心； 费用归属：排名/专项，即不占用分部人工成本。 系统排名： 定义：为进一步规范各系统的工作，加强总部对大区、分部相关工作的指导与监督，使各系统工作达到专业化、精细化的标准，推出了各系统月度综合考核，在各系统内进行月度综合评估和排名。 适用对象：大区 /分部职能部门经理 /副经理及相关人员。 评估办法：《国美电器各系统排名办法》----- 奖惩执行：根据各系统月度综合考核结果、对照系统综合考核排名奖惩规则执行奖罚；各职能总监/经理、部门第一负责人按“团队考核”中“排名与奖惩”的奖惩办法执行；月度系统排名奖罚的执行优先于通报奖罚和单项奖惩，如当月无法兑现则结转至次月； 费用归属：排名/专项，即不占用分部人工成本。 奖罚通报 定义：为了及时有效地监控重点、专项任务或临时性、特例性工作，总部、大区、分部会下发相应的奖罚通报。 适用范围：大区 /分部全体人员 需要注意：各级负责奖罚通报审核和奖罚资源管控的部门：a、有责任和义务维护奖罚的公平性和公正性；、有责任和义务对奖罚规则、奖罚频率、奖罚力-----度进行管理和控制；c、有责任和义务维持各系统、 各层级的奖罚频次、奖罚力度的一致性和相对平衡（尤其要避免让奖罚大比例地落在某个体系和系统 ,特别关注采销体系和门店系统）；、有责任和义务合理使用和控制奖罚资源；e、工资核算时，通报奖罚执行优先于单项奖罚，如当月无法兑现则结转至次月。 费用归属（大区、分部奖罚通报） ：占用大区、分部人工成本。 单项奖惩： 定义：参照公司 05年颁发的绩效管理办法执行，参照“公司流程、标准”实施奖罚。 适用范围：大区 /分部全体人员 需要注意：a、月度单项奖罚在日常考核中照常执行，“触点即罚”。-----、月度单项奖罚要求奖罚平衡。、月度单项奖罚如当月无法兑现则结转至次月。 费用归属：分部人工成本。3.2半年度考核 实施说明： 定义：为实现公司半年度经营战略、 提升各级单位长期稳定的竞争优势，特对大区/分部全体职能部门人员半年度整体业绩进行考评，对业绩优异的员工给予相应奖励；3.2.1.2适用范围：大区/分部全体职能部门人员（分为高管、业务类、行政类）3.2.1.3考核形式：岗位半年考核方案、累计月度综合考核情况（团队考核、系统排名）3.2.1.4薪酬兑现：根据半年考核结果，分别在每年5月1日前、10月1日前在个人半年绩效奖金部分兑现。3.2.1.5特别注意：-----相关销售、纯利、综合毛利、开发三段任务的界定以总部发文为准。相关销售、利润、费用等数据以总部财务中心数据为准。考核期截止时间分别为 6月30日、12月31日。鉴于收入收取等原因， 利润结算期顺延至 8月日、2月28日(若因特殊原因需调整利润结算期的，以总部相关文件规定执行。 ) 操作规则： 组织考核：将以“任务书”、“累计团队考核排名状况”的评估结果，对各单位给予经营状况的评价，同时作为大区/分部半年绩效奖金总额核算的依据。 岗位考核：（分为高管、业务类、行政类） 高管类：适用范围：大区 /分部总经理/副总经理考核指标及权重 :考核指标 销售额 纯利额 新开业店数-----权 A B C重 % % %注： 1、因各级单位所处市场环境及发展阶段的差异，因此上述三项考核指标的权重暂以 A、B、C代替，各级单位的具体权重请参见任务书。2、特别说明：管理总监、、总经理助理参照本方案。 指标解释A、销售额：公司经销商品销售总额， 以总部财务中心确认口径为准；、纯利额：指利润总额减去所得税后的利润额，以总部财务中心确认口径为准；、新开业店数：指所辖分部半年度总体新门店开业任务的完成情况。新开业店数为分部考核期内正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。核算方式-----半年业绩指标奖金核算：销售额、纯利额奖金核算、在完成销售额绩效基本任务以下无半年奖；、在完成销售额绩效基本任务未达到绩效目标任务情况下，销售额、纯利额两项核算半年奖金计算方法：奖金基数＝ 1.5×半年薪－半年月薪销售额奖金绩效基本任务奖金＝奖金基数× 25%×指标权重绩效奖金基准提成比＝奖金基数 *75%×指标权重/绩效目标任务实际绩效奖金提成比＝绩效奖金基准提成比×（实际销售额－绩效基本任务）/(绩效目标任务－绩效基本任务 )销售额奖金＝实际完成销售额×实际绩效奖金-----提成比 +销售额绩效基本任务奖金纯利额奖金（核算方式同销售额奖金部分）半年业绩指标奖金 =销售额奖金+纯利额奖金、在完成销售额绩效目标任务情况下，销售额、纯利额两项核算半年奖金计算方法：奖金基数＝ 2.5×半年薪－半年月薪销售额奖金绩效目标任务奖金＝绩效目标任务×绩效奖金基准提成比+绩效基本任务奖金绩效战略奖金基准提成比＝奖金基数×指标权重/战略目标任务超过绩效目标任务奖金＝（实际完成－绩效目标任务）×战略绩效奖金基准提成比销售额奖金＝绩效目标任务奖金＋超过绩效目标任务奖金纯利额奖金（核算方式同销售额奖金部分）半年业绩指标奖金 =销售额奖金+纯利额奖-----金半年管理指标奖金核算：单项管理指标奖金 =半年奖金基数×单项管理指标权重×单项管理指标得分半年管理指标奖金 =∑单项管理指标奖金半年奖金核算：核算半年绩效奖金 =半年业绩指标奖金 +半年管理指标奖金 调整及审批权限：各单位高管人员的半年奖金由总部决策委员会根据其核算半年奖、 决策委员会对其个人评判结果，同时利用 “累计团队考核排名状况”给出建议调整比例（不超过± 20％），由总裁审批后发放；注意：未达成公司半年度销售额基本任务的，将给予对应大区/分部总经理降薪、降职甚至下岗待处理的处罚。----- 阶段性激励：、对半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名前两名且从未排名后三名的大区和半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名前五名且从未排名后十名的分部，将参考组织绩效评价对考核对象给予加薪、晋级的奖励；、对半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名后两名的大区和半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名后五名的分部，将对考核对象给予降薪或降级的处罚；、对试用期或代理期内带领大区累计三次（含）月度综合考核排名前三名且从未排名后三名的大区总经理或带领分部累计三次（含）月度综合考核排名前十名且从未排名后十名的分部总经理，将提前结束试用期/代理期；、对试用或代理期内累计三次（含）月度综合考核排名大区后两名的大区总经理或分部后五名的分部总经理，将延长试用期或代理期，甚至-----降职或终止试用；、根据分部下岗指标，将给予未达到下岗指标的大区/分部总经理，将给予降职、降薪、调岗、下岗待处理的处罚； 业务类：适用范围：大区/分部除高管外所有执行业务类薪资的岗位；考核指标及权重：参照各岗位半年度考核方案执行；核算方式：同高管类；（奖金基数参照公司对应薪酬标准）调整及审批权限：决策委员会根据“累计团队考核排名状况”对各级单位业务人员奖金总额进行调整；大区/分部总经理在本单位奖金总额内，可对所属职能部门负责人的奖金进行调整，所有建议调整幅度不得超过该员工个人核算金额的±20%；各级员工的半年奖金在总部人力资源中心给定的总费用额度内按授权报相关领导审批后发-----放。 行政类：适用范围：大区 /分部所有执行行政类薪资的岗位；考核、调整及审批权限：、总部依照每半年度进行的“任务书”及“累计团队考核排名状况”结果划分分部奖金额度；B、大区/分部总经理参考分部各部门在半年内的各系统累计考核排名状况进行分部部门奖金额度的划分（0.8-1.2系数调整）及职能经理的额度确定、部门经理负责依照部门系数，参照实际工作情况确定部门内部员工的奖金系数。D、大区/分部总经理可以在总额内进行10%调整，并审批。、连锁、财务、监察经理级奖金由分部先行核定，总部对应中心进行授权额内20%调整。-----（二） 《国美电器大区 /分部团队考核办法》：适用范围：大区/分部总经理、总经理助理、管理总监、职能总监、职能经理/副经理（含第一负责人）。评估单位：总部各中心考核指标及权重列表:类 考核指标 权任目标销售额任25务务达成%达成目标开发任务6经半年预算费用7营销售额月环比4指半年累计综合4标毛利率同期增%成长月平均单店销4售额增幅%性月费用率同期4比%经人均销售额4

说明月度销售额目标任务达成：50%；半年度销售额目标任务进度达成：50%；销售额：零售净额=零售-过帐-红蓝卡-积分+实收红蓝卡半年累计目标新开店任务进度，半年累计预算费用使用进度本月销售额与上月销售额比半年累计综合毛利率与去年同期比月平均单店销售额与去年同期比当月费用率与去年同期比；大区按所辖分部销售额权重取加权平均值人数=正式员工（月初人数 +月末-----营万元租金效率：60%，平米效率：效40%率租金=分部当月实际支出的租金6总额（含门店、办公区、库房及卖场效率物业管理费用。以合同数据为准）%—出租所得收入；公司购买门店按购买全价10年折算分摊租金；面积：分部所有签定合同的计租面积之和公司投入的广告费、促销费、会4员制费用；促销投入产出按半年度累计核算；%会员制费用=会员制产生的积分/100。滞销比率6滞销比率=（60天滞销+残次）/6欠收率=帐龄1个月以上的欠收欠收率金额/应收金额（应收金额=当年%累计应收+以前年度欠收金额）蓄水池人员管2参照“04、05届蓄水池培养方案”1、核心骨干流失率，权重40％管2、核心骨干补岗，权重30％（职能部门经理/副经理级、店长补岗理核心骨干队伍3率：除总部特批可以空岗外，缺指管理%岗的补岗率应为100%，离职空标岗30日内不计缺岗）3、核心骨干培训，权重30％月度重点工作2含月度专项任务。参照管理中心-----4总部回访配送不满意率70%，分配送不满意率部回访配送不满意率30%。凡发%现虚报的此项得0分。除配送不满意外的安装、缺货断4货及服务态度等不满意率；总部服务不满意率回访不满意率70%，分部回访不%满意率30%；凡发现虚报的此项得0分。会员管理2参照会员管理考核办法执行市调管理3发现问题：40%；解决问题：60%；10合计0%大区考核基于大区所辖分部经营质量及大区本部的职能和工作重点，将大区考核指标及说明列表如下：考核指标权重说明所辖分部月度经90%得分=∑所辖分部得分*分部权重营质量（见附件）当月重点任务完总部下达给大区本部的月度专项及4%重点工作（50%）、月度计划（50%）成完成情况所辖分部当月数2%达成率=∑所辖分部的实际销售额-----码类销售额目标/∑所辖分部的目标销售额任务任务达成率所辖分部当月电达成率=∑所辖分部的实际销售额脑类销售额目标2%任务达成率/∑所辖分部的目标销售额任务所辖分部当月手达成率=∑所辖分部的实际销售额机类销售额目标2%任务达成率/∑所辖分部的目标销售额任务附:大区月度综合考核“所辖分部月度经营质量”—分部权重大区大区所辖分部权重华南大厦门南宁福州深圳广州区15%10%15%30%30%新疆兰州西部大成都昆明重庆贵阳西安区20%13%20%10%15%12%10%华东一宁波杭州上海区20%20%60%苏州徐州常州华东二无锡南京合肥区15%35%10%15%10%15%东北大大连黑天沈阳吉林长春区20%35%25%10%10%唐山华北大北京天津包头河北山西区40%20%10%10%10%10%华中大长沙南昌武汉郑州青岛济南区15%10%25%15%20%15%5.排名及奖惩：5.1考核评分：月度综合考核得分＝∑各项考核得分-----各考核项得分均按线性标准化核算，第一名得满分，最后一名为0分；各项得分=（实际数据-最差数据）/（最好数据-最差数据）*权重注：关于对比数值，按规则进行数值采集，凡无同期或环比数据的，则以公司上期平均值作为考核比对标准。5.2排名方法：分别按大区、分部考核得分由高到低进行排名。得分最高者为第一名，得分最低者为倒数第一名。5.3奖惩办法：对当月排名前三名的大区和排名前十五名的分部给予通报表扬，并分别给予相关人员相应金额的奖励；对当月排名后三名的大区和排名后十五名的分部分别给予通报批评，并给予相关人员相应金额的处罚。 大区/分部总经理/副总经理、大区/分部管理总监、大区/分部总经理助理、分部连锁经理、分部监察经理根据“团队考核”兑现奖惩：-----排名奖励备注排名处罚备注大区第全额大区倒数一名月预期收发放第一名月预期收在当月分部入的20%当月分部倒数入的20%的绩效1-5名绩效1-5名奖金部大区第奖金大区倒数分对应二名月预期收部分第二名月预期收扣减，分部入的10%（如分部倒数入的10%最多不6-10名无单6-10名超过月大区第项奖大区倒数预期收三名罚），月预期收第三名月预期收入的分部并另入的5%分部倒数入的5%20%11-15行嘉11-15名名奖 大区/分部职能总监/经理（含职能部门第一负责人；不含分部连锁经理、 分部监察经理）“团队考核”与“系统排名”均在每月发生，两部分绩效奖金根据对应的考核排名，分别按如下比例核算：（即：月绩效奖金部分占月预期收入的20%，其中50%即月预期收入的10%部分对应“团队考核”排名，另外50%即月预期收入的10%部分对应“系统排名”）-----排名奖励备注排名处罚备注大区第全额大区倒数在当一名月预期收第一名月预期收月的发放分部1-5入的10%分部倒数入的10%绩效当月名1-5名奖金绩效大区第大区倒数部分奖金二名月预期收第二名月预期收对应部分分部入的5%分部倒数入的5%扣减，（如6-10名6-10名最多无单不超大区第项奖大区倒数过月三名月预期收罚），月预期收第三名预期分部入的并另入的分部倒数收入11-152.5%行嘉2.5%11-15名的名奖10%注：大区行政部经理系统排名部分按“总部行政中心对大区/分部行政部月度综合排名”和“总部人力资源中心对大区/分部人力资源部月度综合排名”各50%兑现奖惩；奖惩执行：6.1所有奖励以完成基本任务为前提，若当月未完成销售额基本任务，则取消奖励；凡当月完成销售额目标任务的大区或分部，处罚额度降低 50%。6.2月度综合考核奖惩执行优先于其他月度奖惩。-----6.3其它说明： 新开分部前两个月参与排名，但不予以奖罚。 试用期内，不予以奖罚。 代理期内按所代理的岗位兑现奖罚。 新晋升人员在任职当月不予以奖罚。 兼职人员奖励全部兑现； 如遇处罚，则承担所兼任岗位中处罚金额最高值，不重复处罚。排名的申诉期为自排名公布之日起五个工作日内，受理申诉的部门为总部人力资源中心绩效管理部和相关中心。6.4阶段性激励 对半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名前两名且从未排名后三名的大区和半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名前五名且从未排名后十名的分部，将参考组织绩效评价对考核对象给予加薪、晋级的奖励。 对半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名后两名的大区和半年内累计三次（含）以上-----月度综合考核排名后五名的分部，将对考核对象给予降薪或降级的处罚。 对试用期或代理期内带领大区累计三次（含）月度综合考核排名前三名且从未排名后三名的大区总经理或带领分部累计三次（含）月度综合考核排名前十名且从未排名后十名的分部总经理，将提前结束试用期/代理期。 对试用或代理期内累计三次 （含）月度综合考核排名大区后两名的大区总经理或分部后五名的分部总经理，将延长试用期或代理期，甚至降职或终止试用。（三）《国美电器绩效奖罚规范管理办法》目的：1.1有效制止国美“罚文化”的传播和蔓延。1.2有效杜绝重复考核和奖罚。1.3有效规范奖罚规则、控制奖惩力度。1.4有效减少和避免因奖罚带来的负面影响。适用范围：总部、大区、分部、门店各级各类相关奖-----罚。规范原则：3.1避免重复性奖罚。3.2减少高额奖罚。3.3减少高频奖罚。3.4控制单项次奖罚额度。3.5杜绝超授权奖罚。3.6关注重点、特殊岗位，如业务类人员、店长、主任等。操作流程及职责：4.1操作流程： 大区：大区各中心/部门拟定的奖罚文件需经本中心/部门领导签字后转大区行政管理部审核、大区管理中心总监审批后按授权报相关领导审批发文。 分部：分部各中心/部门拟定的奖罚文件需经本中心/部门领导签字后转分部人力资源部绩效主管/专员、人资总监/经理审核后按授权报相-----关领导审批发文。4.2操作职责： 下达奖罚部门负责奖罚所依据的数据、信息等资料的准确性和真实性，同时需考虑本系统业务工作以优化考核周期、奖惩角度、奖罚规则及奖惩力度。 总部人力资源中心负责审核奖惩授权、控制和平衡本单位各系统的奖罚力度、协助规范奖惩角度及规则、监控奖惩执行，做周期性的奖惩分析。 发文部门负责监控奖惩授权的执行。操作规范：操作规范主要包括：奖惩发文规范、行政加减分奖惩规范、奖罚累计结转规范、奖惩资源使用规范、授权管理规范。5.1奖惩发文规范： 大区对分部、门店层面 大区对分部、门店的例行考核，应在考核期-----开始前下发考核标准及奖惩规则，一方面有利于考核目标的实现，另外一方面可以避免分部考核的重复。 月度团队考核和系统考核的奖罚， 严格参照发150号文件执行，不得更改。 大区和分部不得对团队考核、 系统考核中的相关部门责任人进行重复奖罚。 大区和分部可在不造成重复奖罚的前提下针对团队考核或系统考核中的单个指标达成情况对该项工作的主要责任人进行奖罚，单人次奖罚金额不得超过200元。 大区对分部、门店做奖罚时应避免与总部对其奖罚的重复或矛盾。 分部对门店根据国美发字2006第064号文件，国美已经启动了相对全面的对门店系统的月度考核，因此与门店月度考核方案相关的指标，各分部应尽量避免再做重复奖罚。分部对门店的所有考核和奖罚要注-----意避免与总部、大区对其考核、奖罚的重复或矛盾。目前分部对门店的奖罚多集中在几个方面，现对其规范如下： 销售额任务：门店奖金方案已经把门店一线员工的收入与月度销售额任务达成挂钩，因此不允许再就销售额任务达成对门店进行奖罚。如目前分部各品类的周销售奖罚通报，月销售奖罚通报等，为避免奖罚的重复要求只做通报，不做奖罚。大型节假日及特殊时期，如五一、十一、元旦、春节、公司周年庆、分部庆、店庆等，可以做奖罚，但需严格控制奖罚力度及金额，原则上奖罚额度不得超过该岗位人均月预期收入的10％。且需避免与总部、大区考核或奖罚的重复或矛盾。 主推商品销售：对主推商品的奖罚要求考虑促销费的分配情况，需避免奖励与促销费的重复。公司对主推商品原则上会下发相应的促销费，-----因此对有促销费的主推商品销售情况的考核要求至少以月度或以该商品的主推期为周期进行， 不得过于频繁，原则上针对个人奖罚的最高上限为100元；对未下达促销费的主推商品销售情况考核的个人奖罚最高上限为200元。杜绝以单个型号做考核的方式（除总部规定的特殊型号外），在突出当期主推重点的前提下，将事项合并进行考核和奖罚。 关于团购和大客户开发：原则上奖罚至少以月度为单位，针对个人奖罚的最高上限为元。 关于行政和卖场检查：行政检查的奖罚以频次多、 单频次奖罚金额低为特点，其美化卖场形象、改进员工行为、提升员工士气的作用已日趋弱化。为提升企业形象、提升员工满意度，对行政检查奖罚做如下规范：根据公司奖惩制度，属“理由书”性质的过失行为，不进行现场现金处罚，但需现场发放“员工-----过失理由书”并做登记，要求门店在次日晨会上进行通报，分部做周通报，根据月度累计情况做月通报奖罚。根据公司奖惩制度，属“口头指导”、“书面指导”或“决定日指导”的违纪行为，需做登记，要求门店在次日晨会上进行通报，分部2日内做奖罚通报并发文进行奖罚。 特例要求：分部各职能部门针对门店的奖罚（除特殊事件的个别奖罚外）要求先行下达考核目标及方案，人资部将其做为专项进行审核，特殊关注店长/副店长、主任/副主任岗位的总计预期奖励或处罚金额，严格控制其不得超出该岗位月预期收入的20％。 行政加减分奖惩规范：行政加分在员工实际业绩超出本岗位要求、表现出超出本岗位要求的职业素质、长期一贯性地表现优异等特定状况下使用；行政减分在员工出现违-----规违纪行为、失职、工作严重失误或一贯达不到本岗位要求的情况下使用，日常业绩不高或未达成短期绩效任务的，原则上采用现金处罚的方式。总部绩效管理部、大区行政管理部、分部人力资源部需做好员工奖罚记录的存档工作（具体奖罚分的使用规则，请参照《奖惩制度》）。 根据公司奖惩制度，“一年内员工奖励积分（经与处分积分抵扣后）达到或超过20分的员工根据所在单位的薪资成本情况优先获得调薪机会或晋升的机会。具体某员工是否升职，担任何职位，将由各级领导会同总部、大区、分部负责绩效管理部门根据员工考评成绩并依据岗位空缺情况确定。” 根据公司奖惩制度，“任何处分都有可能导致员工降职、降级、降薪或调换岗位处理。奖罚累计积分（经与奖励积分抵扣后）-5分的员工，取消参加优秀员工评比的资格。一年内员工处分积分（经与奖励积分抵扣-----后）达到或超过20分的员工，原则上将被公司解雇。”具体某员工是否被解雇，将由各级领导会同总部、大区、分部负责绩效管理部门根据员工现阶段考评成绩并依据其业绩提升及行为改进情况报授权领导审批确定；各级单位需严格把控行政加减分的使用时机及力度，严格监控累计奖罚分的变化状况，并在员工累计罚分达到20分或以上的五个工作日内报总部绩效管理部备案并按授权报相关领导审批后做解雇与否的确认。 奖惩累计结转规范：根据奖惩所针对事件的性质，将奖惩累计结转规范如下： 总部发字号文件涉及的奖罚，依据文件要求执行，超过员工月预期收入20％的部分金额累计结转。 针对员工违规违纪行为给予的处罚、 行政扣-----罚分处罚、监察类文件的处罚部分在月薪资结算时在团队及系统考核奖罚后优先扣除，超过员工月预期收入20％的部分金额累计结转。 针对员工违规、违纪等行为给公司造成损失的赔偿部分，要求其以现金形式交还财务，不在员工当月工资中体现。如员工拒不缴纳或因其他特殊原因需从工资中扣除的，需本单位财务部门和该员工所属部门以书面形式告知人资，人资可协助将其当月工资以现金形式体现，在其去财务领取工资时由财务负责扣除。因此种原因产生的扣款不设上限，且扣除金额不占用分部奖罚资源，不计入人工成本（注：各级单位在操作过程中需严格遵守劳动法，避免引起任何不必要的争议。）。 除上述以外的所有奖罚，以员工月预期收入的20％为扣罚上限，处罚不累计结转。分-----部绩效需记录汇总出