人力资源测评胜任力模型建立

人力资源测评第一页，共78页。第四讲

胜任力模型的构建第二页，共78页。内容提要导入问题一、胜任力模型概述二、胜任力模型构建三、常见胜任力模型四、胜任力模型的应用课程综合案例01第三页，共78页。对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的上下到底是由什么决定的？如何寻找高绩效的员工，如何进步员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？

导入问题第四页，共78页。组织需要什么样的人？特定岗位上何种胜任特征的人可以产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生构造的力量？如何建立胜任力模型？胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技术？在组织的人力资源管理理论中如何应用胜任力模型？

导入问题第五页，共78页。

一、胜任力模型概述第六页，共78页。1、胜任力概念及其创始人Dr.DavidC.McClelland著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。1950s全球第一个提出胜任力的概念1973首先提出“测试胜任力而非智力〞“TestingforCompetenceratherthanIntelligence〞(AmericanPsychologist28.1-14)第七页，共78页。二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用效劳。在McClelland博士的指导下，MCBER成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力资源管理参谋公司HAYGROUP合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性效劳内容之一。1、胜任力概念及其创始人第八页，共78页。McClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力〞一文，在该文中，明确提出了胜任特征〔competency〕的概念，并指出胜任特征是指那些可以区分在特定工作岗位和组织环境中绩效程度的个人特征。这一概念使当代的人才观发生了宏大转变，由单纯以智力上下为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联络起来，突出了实际工作中解决问题的才能〔许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作〕。2、什么是胜任力第九页，共78页。在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内〔包括港台地区〕胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征〔质〕、职能、岗位职责、素质、资格、资质、才能、才能、受雇佣才能〞等。Spencer〔1993〕认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。2、什么是胜任力第十页，共78页。Parry〔1996〕认为，胜任特征是“影响一个人大部分工作〔角色或职责〕的一些相关知识、技能和态度，他们与工作绩效严密相连，并可用一些广泛承受的标准对他们进展测量，而且可以通过培训与开展加以改善和进步〞。Dalton〔1997〕认为，胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。DuBois〔1999〕认为，胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的特征或属性，详细来讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。2、什么是胜任力第十一页，共78页。目前对胜任力/特征/模型概念的共识：胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：①与岗位绩效有亲密关系；②与任务情景相联络，具有动态性；③可以区分业绩优秀者与一般者；④个体潜在的深层次特征。只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的构造，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。2、什么是胜任力第十二页，共78页。

二、胜任力模型构建第十三页，共78页。1、胜任力模型-冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的理解和对理论的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动第十四页，共78页。1、胜任力模型-洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得第十五页，共78页。胜任力模型评估与确认2胜任力模型的应用3胜任力研究与开发1

选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼胜任力项目描述胜任力特征建立胜任力模型

对胜任力模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认胜任力模型

战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略2、胜任力模型构建第十六页，共78页。行为事件访谈的五个步骤2、胜任力模型构建第十七页，共78页。2、胜任力模型构建〔1〕梳理工作职责-以猎头助理参谋为例A、猎头助理参谋职位描绘〔a〕职位目的通过为客户提供寻访和挑选效劳，为公司获取利润，并通过公司质量体系为客户及候选人提供高程度的效劳。第十八页，共78页。2、胜任力模型构建〔B〕主要职责〔a〕最大限度地开展与现有客户的业务。经常性地、有方案地致电、拜访并发送新的产品资料给现有客户，以到达业务目的。开展严密的客户关系、建立持续的客户需求；从客户端搜集招聘需求的详细信息并施行有效的招聘行动。第十九页，共78页。2、胜任力模型构建〔b〕从客户的招聘需求中确认职位的所需才能；分析市场并找出搜寻的方向及目的。利用有效工具，有方案地进展搜索、挑选候选人；为候选人做面试、评估；准确地传达客户的招聘需求，通过有效的匹配工作来确定适宜的候选人；以“平等雇佣原那么〞面试候选人并与客户招聘所要求的才能做比较。第二十页，共78页。2、胜任力模型构建〔c〕为候选人准备报告并推荐给客户面试。为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人承受所招聘的职位，也同样劝说客户承受候选人；客户与所推荐的候选人面试完毕后，及时向双方询问其反响；假设反响为不合适，那么分析原因以调整搜寻方向；介入客户与候选人的薪资会谈阶段；给候选人做背景调查；跟踪效劳所有已成功完毕的工程，确保付款过程顺利；当成功推荐候选人后，与候选人开展和维持良好的关系在试用期内以有效、及时的方式为客户及其候选人解决问题。第二十一页，共78页。2、胜任力模型构建〔d〕维护准确、完好的客户及候选人记录。通过各种方法确保候选人数据的持续增长和完好。确保所有客户及候选人资料和相关的书面信息保存得准确且有效〔如longlist和个人简历库的管理〕；应直线主管的要求做准确的日常及每周工作方案和记录〔如：WeeklyReport,QuarterPlanning,YearlyPlanning〕；为完成自身的目的而制定合理的时间安排和步骤，和直线主管保持严密沟通。第二十二页，共78页。2、胜任力模型构建〔e〕在市场上建立公司的公众形象。为客户提供优质效劳。始终坚持确保公司的优质效劳；维持公司所期望的效劳质量程度以提升公司的专业形象，如：以公司要求的标准应答和接待来访者；保持办公场所的整洁；通过自身形象和行为方式确保公司的专业形象得以表达。第二十三页，共78页。2、胜任力模型构建〔2〕进展行为事件访谈行为事件访谈法〔behavioraleventinterview,BEI〕是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测验结合起来，采用开放式的行为回忆式探察技术让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事情，进展详细描绘，然后分析访谈内容，通过比照担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者表达出的特征差异，最终确定该任务角色的胜任特征模型。行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的方法还有专家小组法、问卷调查法、观察法等。第二十四页，共78页。〔资料来源：彭剑锋，荆小娟〔2003〕，员工胜任力模型设计，中国人民大学出版社，2003，〕2、胜任力模型构建行为事件访谈法的STAR工具

情境方面〔S〕/

任务方面〔T〕

行为方面〔A〕

结果方面〔R〕

*

请描绘一种情境，当……？

*

周围的情形怎么样？

*

你为什么要这样做？出于怎样的背景？

*

你对当时的情况有何反响？采取了什么具体行动？

*

请描绘你在整个事件中承担的角色。

*

你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？

*

事件的结果如何？

*

结果又是如何发生的？

*

这一事件引发了什么问题或后果？

*

你得到了什么样的反馈？

第二十五页，共78页。〔3〕提炼与描绘工作所需的胜任特征分析访谈资料的四个阶段〔Marying,1983;Miles&Huberman,1985〕：主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段对文本进展分类和编码的归类阶段浓缩内容和提炼构造意义的萃取阶段使用各种方式进展解释的扩展阶段主观倾诉过程主观分析过程概念形成过程：conceptformation2、胜任力模型构建第二十六页，共78页。2、胜任力模型构建课堂讨论有一外乡猎头参谋公司准备在北京成立办事处，负责华北市场的开拓与运营，你的上司要求你根据上述工作职责，与客户及相关人员进展全面沟通，并最终确定该岗位的胜任力模型，你将设计哪些关键行为事件访谈的问题？第二十七页，共78页。猎头助理参谋胜任力模型第二十八页，共78页。〔1〕诺德哈格〔Nordhaug〕认为，胜任特征包含三个维度：任务详细性〔taskspecificity〕是指胜任特征与完成一项详细工作任务的相关程度。低任务详细性意味着胜任特征根本上与任何一项详细工作任务没有特殊关系，而与更大范围内的不同任务关系亲密，如分析才能、协作才能、沟通才能等。公司详细性〔firmspecificity〕是指某种才能仅适用于某一公司。米切尔和载迪〔Mitchell&Zaidi〕认为，公司详细性胜任特征可以导致雇主与雇员因双方利益上的一致而产生一种长期的契约。行业详细性是与某一行业亲密相关的胜任特征，某些非公司详细性的特征可以成为行业详细性特征。3、胜任力模型构造第二十九页，共78页。3、胜任力模型构造任务具体性

公司具体性低高行业具体性低高低IIIIII元胜任特征行业通用胜任特征组织内部胜任特征高IVVVI标准技术胜任特征行业技术胜任特征特殊技术胜任特征诺德哈格德胜任特征分类表第三十页，共78页。I型：元胜任特征。该类胜任特征是低公司或行业详细性的，可用于完成大量的不同任务，包含广泛的知识、技能和态度。例如，读写才能、学习才能、分析才能、创造才能、感知和操作环境信号与事件的才能、面对不确定性的判断与决策才能、沟通和合作的才能、会谈才能、应变才能等。II型：行业通用胜任特征。该类特征具有低任务详细性和高行业详细性，拥有完成某一行业任务的才能。例如，拥有产业构造及其目前开展状况的知识，具有分析竞争对手战略和运作方面的才能、在行业中同其他公司形成合作和联盟的才能等。3、胜任力模型构造第三十一页，共78页。III型：组织内部胜任特征。该类特征具有低任务详细性和高公司详细性的特点，拥有关于组织文化、公司内部沟通渠道、组织中的政治动态和公司的战略及目的等方面的知识。IV型：标准技术胜任特征。该类特征具有高任务详细性、低行业详细性和低公司详细性特点。它是一个范围较广的具有操作定向的胜任特征。例如，打字和速记技能、普通预算、计算机编程技术等。3、胜任力模型构造第三十二页，共78页。V型：行业技术胜任特征。该类特征具有高任务详细性、高行业详细性、非公司详细性的特点。它在行业内可被跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务。例如，建造自动机械、拼接计算机硬件等。VI型：特殊技术胜任特征。该类型具有高任务详细性和高公司详细性的特点，仅仅被用来解决一个公司内部的详细任务，与独特技术和日常操作的知识和技能有关。例如，在公司里与使用特殊工具进展精巧制作相关的技能。3、胜任力模型构造第三十三页，共78页。〔2〕胜任特征是一个涵盖了KSAO四方面内容的构造。K〔knowledge〕是知识，指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识，在形式上表达为一组包含事实、规那么和程序的信息，它是开展岗位才能与形成岗位技能的根底。S〔skill〕是技能，指可以轻松而准确地完成组织任务的才能，通常指需要借助身体运动、视觉等完成的心理运动类活动。3、胜任力模型构造第三十四页，共78页。A〔ability〕是才能，指完成工作所需要的认知才能，知识是这种认知才能的根底。O〔othercharacteristics〕是其他，包括个性、动机、态度等。岗位不同，构成其胜任特征模型的上述四要素的比例亦不一样。

所以，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个体KSAO的整合，即个体对工作环境的成功适应〔胜任特征〕是通过整合才能、恰当的知识、情感以及行为形式等而获得的，是一种整合了的内部构造。从功能上对胜任特征的构造进展界定，使胜任特征具有了情境依存性，即不同的工作环境，可以产生不同的胜任特征，胜任特征是多元的。3、胜任力模型构造第三十五页，共78页。按照STAR原那么，分别为如下岗位胜任力模型的提炼设计三组情景问题。1、人管班班长〔第１－２组〕2、宿舍管理员〔第３－４组〕3、高校辅导员〔第５－7组〕各小组讨论3０分钟后，由各小组推举一名代表到台上发言，并陈述问题设计的根本思路及主要的心得体会。课堂练习第三十六页，共78页。课堂展示与老师点评第三十七页，共78页。第一小组第一次课堂展示第三十八页，共78页。1、态度认真，思路根本明晰，但措辞不够成熟、圆润，各模块之间内在逻辑的演绎关系不够顺畅。2、在细节上舍得花功夫，但问题的切入点及分析问题的视角与其本质有差距。第一小组展示之老师点评第三十九页，共78页。第二小组第一次课堂展示第四十页，共78页。1、有创意，色彩鲜活，但文字的层次感没有得到应有的表达，句逗用法不准确。2、思路明晰，充满激情，但文字功底还需要进一步进步，如：“提炼职责、澄清流程、定义绩效标准〞，“职责一〞或“第一项职责〞等更为适宜。3、能大胆假设，但小心求证不够，有些问题问得较为僵硬。第二小组展示之老师点评第四十一页，共78页。第三小组第一次课堂展示第四十二页，共78页。1、思路明晰，与时俱进，但措辞不够恰当，如应为“评估的专家〞而不是“评估的指导〞；同时，换位考虑的视角还有待商榷。2、注重从现实生活情景中提炼问题，擅长总结，但对相关工作方法精华的理解显得较为机械。第三小组展示之老师点评第四十三页，共78页。第四小组第一次课堂展示第四十四页，共78页。1、思路明晰，态度认真，关注细节。2、层次清楚，PPT色彩搭配符合视觉美感。3、注重虚拟生活体验，但个别问题措辞不够切题、不够圆润。第四小组展示之老师点评第四十五页，共78页。第五小组第一次课堂展示第四十六页，共78页。1、有创意，思路明晰，热爱北京师范大学。2、手法幽默，有一定的艺术功底。3、对“高校辅导员的地位〞阐述极为精准，但后续内容对此没有“宜将剩勇追穷寇〞式地深挖其内涵。第五小组展示之老师点评第四十七页，共78页。第六小组第一次课堂展示第四十八页，共78页。1、专注，用心，擅长考虑，学习之主动性强，但不够细心，如把“胜任力〞误写成“成功力〞。2、语言表达不够优美、不够准确。如“列出职责〞等。3、大的框架和思路好，但详细落地的成果总显美中缺乏，总缺少压死骆驼的最后一根稻草。第六小组展示之老师点评第四十九页，共78页。第七小组第一次课堂展示第五十页，共78页。1、版面干净、大方，手法老练、成熟，但“找到〞、“宏大〞等词语的用法不妥。2、根本思路及大的框架尚可，但对高校辅导员的角色定位，及其对应职责尚未“穷尽一切、独立而排他〞，关键行为事件访谈中的“关键行为〞仍然不够雄辩。第七小组展示之老师点评第五十一页，共78页。目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为胜任力编码例如第五十二页，共78页。通用胜任力领导力胜任力、管理者胜任力通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业胜任力可迁移胜任力A企业胜任力模型B企业胜任力模型C企业胜任力模型D企业胜任力模型

胜任力词典与企业胜任力模型的关系胜任力词典通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业胜任力模型胜任力词典与企业胜任力模型的关系第五十三页，共78页。已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，能预测大部分行业岗位成功的最常用的有20项胜任力特征，主要分为六大类：成就欲，主动性，关注秩序和质量。助人/效劳特征：人际洞察力，客户效劳意识。影响特征：个人影响力，权限意识，公关才能。管理特征：指挥、团队协作，培养下属，团队指导。认知特征：技术专长，综合分析才能、判断推理才能，信息寻求。个人特征：自信、自我控制、灵敏性，组织承诺。

三、常见胜任力模型第五十四页，共78页。

第五十五页，共78页。第五十六页，共78页。第五十七页，共78页。第五十八页，共78页。第五十九页，共78页。

四、胜任力模型的应用第六十页，共78页。1、胜任力决定绩效意愿行动结果动机、个性、价值观、自我形象、社会角色、内驱力应用技能和知识的行为产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度胜任力第六十一页，共78页。2、胜任力模型的奉献〔1〕根据高绩效者的行为表现建立起来的胜任力模型，是组织人力资源开发与管理的根底，对业务开展、管理者和员工都能带来诸多长远的好处。对业务的贡献为人力资源开发与管理提供标杆与团队优化的整合框架；为提高人-岗匹配提供理论依据，以提高生产率和绩效水平；定义了导致高绩效的行为因素，可以据此发展和培训员工，从而为组织的发展提供可持续能力。第六十二页，共78页。2、胜任力模型的奉献〔2〕对管理者的贡献为招聘新员工及选拔分公司及部门管理者提供了清晰的标准；提供了共同的语言，使管理者们可以与员工以建设性的方式进行绩效评估；帮助经理们了解每个团队成员的特长和弱点，为各级管理者发展员工提供依据。

第六十三页，共78页。2、胜任力模型的奉献〔3〕对个人的贡献为员工能力的不断发展和提高提供了基础和方向；帮助个人制定适当的职业发展生涯规划，确保他们自身的胜任力特点符合岗位的胜任力要求；帮助员工理解不同岗位对胜任力要求的不同，并据此在进入新角色前发展自己的胜任力。第六十四页，共78页。

3、胜任力模型的应用第六十五页，共78页。〔1〕在招聘与选拔中的应用胜任力模型后备部培养计划职业发展规划招聘和选拔薪酬体系培训与发展绩效管理招聘与选拔：每一个胜任力都有可操作，可测量的行为表现。Hay/Mcber的行为访谈方法和标准问卷可以被用来对应聘者进展测评打分。这样的招聘方法就更客观，更有方向性。第六十六页，共78页。优点：增强岗位/任职者的匹配程度降低流失率更客观方法：针对性面试〔FocusedInterview)评估中心〔AssessmentCenter)〔1〕在招聘与选拔中的应用第六十七页，共78页。胜任力模型后备部培养计划职业发展规划招聘和选拔薪酬体系培训与发展绩效管理培训与开展：胜任力是可以学习，开展和进步的。每个员工需要开展和培养哪方面的胜任力，每个胜任力详细是什么样的行为表现。这些都可以根据胜任力模型来设计和制定详细可行的培训工程和教材。〔2〕在培训与开展中的应用第六十八页，共78页。技能他们不会做社会角色他们不认为这有什么关系自我形象他们不认为这是他们的工作(不是我的事)动机他们不想做〔没有满足感〕〔2〕在培训与开展中的应用第六十九页，共78页。优点：缩短学习曲线集中在关键行为上根据工作、组织和个人的需要来制定开展的目的有明确的里程碑来衡量进程方法：根据模型确定培训需求根据模型中胜任力的描绘来决定从哪方面开展自己〔2〕在培训与开展中的应用第七十页，共78页。胜任力模型后备部培养计划职业发展规划招聘和选拔薪酬体系培训与发展绩效管理绩效管理：绩效管理不仅要强调要完成的工作指标，而且要帮助员工明白怎么完成这些指标，需要哪些胜任力和才能。胜任力模型可以针对特定的岗位要求确定对每个岗位尤其关键的胜任力类型。管理