中级经济师人力资源管理专业知识与实务一

中级经济师人力资源管理专业知识与实务一国家高级人力资源管理师国家高级会计师国家企业培训师ICF协会认证企业教练中国应用幸福学心灵种树系列课程高级讲师讲师简介陈曦茜课程内容第一部分组织行为学第二部分人力资源管理第三部分劳动力市场第四部分劳动与社会保险政策第二章指导行为第一章组织鼓励第三章组织设计与组织文化第一部分组织行为学第一节需要、动机与鼓励考点一需要的概念1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。2、需要包括物质需要和社会需要。考点二动机的概念1、动机是指人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿。这种意愿取决于目的能否以及在多大程度上可以满足人的需要。2、动机的三要素：〔1〕决定人行为的方向即选择做出什么样的行为〔2〕努力的程度即行为的努力程度〔3〕坚持的程度即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。第一节需要、动机与鼓励考点三

内源性动机和外源性动机

类别含义

特点

内源性动机（又称内在动机）是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。看重工作本身，诸如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会外源性动机（又称外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等两种类型动机的比较第一节需要、动机与鼓励考点四鼓励及其类型序号分类方式激励类型1按激励的内容不同分为物质激励和精神激励2按激励的作用不同分为正向激励和负向激励3按激励的对象不同分为他人激励和自我激励鼓励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目的的过程。鼓励类型分类表第二节鼓励理论考点五需要层次理论〔马斯洛需求原理〕1、主要观点：〔1〕人均有五种需要。〔2〕未被满足的需要是行为的主要鼓励源。〔3〕五种需要从低到高，逐层满足。〔4〕大致分为两大类：根本需要和高级需要。2、管理应用：〔1〕管理者需要考虑员工不同层次的需要。〔2〕管理者需要考虑每个员工的特殊需要。〔3〕组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。3、评价：符合经历，易于理解。但并不非常可靠和准确：五种不同层次的需要并不严格呈阶梯关系。呆板、不灵敏，难以适应复杂多变的实际环境。练习题：在马斯洛的需要层次理论中，五种需要由低到高依次是〔〕A、生理需要—平安需要—归属和爱的需要—尊重的需要—自我实现的需要B、生理需要——平安需要——归属和爱的需要——自我实现的需要——尊重的需要C、生理需要——平安需要——自我实现的需要——尊重的需要——归属和爱的需要D、生理需要——平安需要——尊重的需要——归属和爱的需要——自我实现的需要正确答案：A第二节鼓励理论考点六双因素理论表解11、主要观点：〔1〕满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系〔2〕分为鼓励因素和保健因素，鼓励因素可以令员工满意，而保健因素可以消除员工的不满因素具备缺失激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意第二节鼓励理论考点六双因素理论表解22、与需要层次理论的关系：〔1〕保健因素相当于低层次需要〔2〕鼓励因素相当于高层次需要3、管理应用：除了要用保健因素消除员工的不满之外，还要运用工作本身对员工的价值去激发员工的工作热情内容层次定义说明激励因素高层次指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满保健因素低层次指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但起不到激励作用第二节鼓励理论考点七ERG理论表解〔奥尔德佛修订〕内容定义说明生存需要Existence个体维持生存的生理和物质需要与全部“生理需要”和部分“安全需要”对应关系需要Relation个体维持重要人际关系的需要与部分“生理需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重的需要”对应成长需要Growth个体追求自我发展的内在欲望与部分“尊重的需要”和全部“自我实现的需要”相对应第二节鼓励理论考点八三重需要理论表解〔麦克里兰〕内容定义说明成就需要个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望选择适度的风险，有较强的责任感，希望能够得到及时的反馈权力需要促使别人顺从自己意志的欲望喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力亲和需要寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理角色第二节鼓励理论考点九公平理论1、主要观点：亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和别人在工作和报酬上的相对关系。第二节鼓励理论考点九公平理论2、恢复公平的方法：〔1〕改变自己的投入或产出〔2〕改变对照者的投入或产出〔3〕改变对投入或产出的知觉〔4〕改变参照对象〔5〕辞职3、管理应用：〔1〕根据员工对工作和组织的投入来付酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致一样。〔2〕公平感是员工的主观感受，应经常注意理解员工的公平感。第二节鼓励理论考点十期望理论1、主要观点：期望理论认为，动机是三种因素共同作用的产物：〔1〕效价即一个人获得的报酬〔2〕期望指个人对努力产生成功绩效的概率估计〔3〕工具性是指个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。2、公示表达：动机=效价*期望*工具性3、管理应用：三种要素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。第二节鼓励理论考点十一强化理论〔行为主义观点〕强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、理解行为与结果之间的关系。尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。练习题：关于麦克里兰三重需要理论的陈述，正确的选项是〔

〕。A、在大的公司中，成就需要强的人一定能成为优秀的经理。B、高权利需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件。C、亲和需要强的人在组织中容易与别人形成良好的人际关系，因此往往在组织中担当管理者的角色。D、权利需要强的人具有较强的责任感，在创造性活动中更容易获得成功。正确答案：B练习题：关于双因素理论，以下说法正确的选项是〔

〕。A、保健因素不仅能消除不满，而且能导致满足。B、鼓励因素包括成就感、责任和晋升、工作本身等。C、保健因素包括人际关系、工资、别人的认同、组织政策等。D、工作丰富化管理措施是双因素理论在管理理论上的详细应用。E、该理论又称作鼓励—保健因素理论，认为鼓励因素和保健因素影响着员工的工作态度。正确答案：B,D,E第三节鼓励理论在理论中的应用考点十二目的管理1、目的管理的根本核心是强调通过群体共同参与制订详细的、可行的而且可以客观衡量的目的。施行目的管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目的管理的四个要素：〔1〕目的详细化〔2〕参与决策〔3〕限期完成〔4〕绩效反响3、效果评价：相当流行的管理技术，但不能从普及性推断有效性，目的管理的效果有时并不符合管理者的期望。第三节鼓励理论在理论中的应用考点十三参与管理1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、主要理由：〔1〕工作非常复杂时，管理者无法理解员工所有情况和各个工作细节〔2〕现代的工作任务互相依赖程度很高，有必要倾听其他部门意见〔3〕可以使参与者对决定有人同感〔4〕可以提供工作的内在奖赏。3、参与管理的条件：〔1〕在行动前，要有充裕的时间来进展参与〔2〕员工参与时，要与其切身利益相关〔3〕员工必须具有参与的才能〔4〕参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁〔5〕组织文化必须支持员工参与。此外，还要考虑不同员工对参与的需要。4、质量监视小组是一种常见的参与管理的形式。通常由8到10位员工及1名督导员组成，且每周开1次定期集会。第三节鼓励理论在理论中的应用考点十四绩效薪金制1、绩效可以分为个人绩效、部门绩效和组织绩效。2、绩效薪金制是将绩效和报酬相结合的鼓励措施，通常采用计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。3、斯坎伦方案〔由美国麻省理工学院教授约瑟夫•斯坎伦提出〕〔1〕“劳资合作、节约开支、集体奖励〞〔2〕要素：设置委员会、制定一套分享本钱降低所带来利益的计算方法〔75%员工、25%公司〕第二章指导行为第一章组织鼓励第三章组织设计与组织文化第一部分组织行为学第一节指导理论考点一指导的含义1、指导指的是一种影响群体、影响别人以达成组织目的的才能。2、指导有两个根本特点：首先，指导必须具有影响力。其次，指导还必须具有指导和鼓励的才能。3、指导的影响力主要来源于组织的正式任命。考点二主要的指导理论1、特质理论2、交易型和改变型的指导理论3、魅力型指导理论4、途径—目的理论〔四种指导P13〕5、权变理论6、指导—成员交换理论〔LMX〕练习题：1、根据目的——途径理论，假如下属的类型属于相信自己可以控制命运的内控型，那么其对()更为满意。A.指导式指导

B.支持型指导C.参与式指导

D.成就导向式指导正确答案：C2、指导者通过更高的理想和组织价值观来鼓励他的追随者们，更多地通过自己的指导风格来影响员工和团队的绩效。该领导形式属于〔〕。A.魅力型指导

B.交易型指导C.改变型指导D.权变型指导正确答案：C第二节指导风格与技能考点三指导风格1、指导风格是指指导者在实际指导中表现的习惯化行为特点。2、指导风格可以分为以管理者为中心和以员工为中心两种。指导风格既可能是正性的也可能是负性的。考点四指导技能指导者有三种主要技能：〔1〕技术技能〔2〕人际技能〔3〕概念技能。不同层次的指导者对三种技能的需求有差异。第二节指导风格与技能考点五关于指导风格的研究〔一〕早期研究1、勒温的民主与专制形式:民主型团体的攻击性行为处于放任型与专制型之间。2、斯道格迪尔的研究，鉴别出一系列重要的领导特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚决、自信、善于社交。人格和情境都是决定指导的因素。〔二〕俄亥俄与密歇根形式1、俄亥俄形式将指导风格分为：关心人和工作管理2、密歇根形式将指导风格分为：员工取向和消费取向

第二节指导风格与技能考点五关于指导风格的研究〔三〕管理方格图〔布莱克和默顿提出〕练习题：在管理方格理论中，位于坐标〔1，1〕位置的指导风格称为〔〕。A、乡村俱乐部〞指导风格

B、“中庸式〞指导风格C、“任务〞指导风格

D、“无为而治〞指导风格正确答案：D第二节指导风格与技能考点五关于指导风格的研究〔四〕指导者的生命周期理论保罗·赫塞和布兰查德开展出的生命周期〔又称情境指导〕论认为，影响指导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的才能与意愿，包括：(1)工作成熟度；(2)心理成熟度生命周期理论的4种指导风格：〔1〕指导型〔高工作—低关系〕〔2〕辅助型〔高工作—高关系〕〔3〕支持型〔低工作—高关系〕〔4〕受权型〔低工作—低关系〕第三节指导决策考点六决策过程1、西蒙的3阶段：智力-设计-选择2、明茨伯格：确认、开展、选择考点七决策模型指导决策模型有经济理性模型、有限理性模型和社会模型。经济理性模型，决策者是完美的，有才能实现组织目的最大化，使得MC=MR。有限理性模型采用满意原那么而非最大化原那么。社会模型认为，人们没有方法进展有效的理性决策。第三节指导决策考点八决策风格根据价值取向与模糊耐受性两个维度，指导决策类型可以分为：指导型、分析型、概念型和行为型。第二章指导行为第一章组织鼓励第三章组织设计与组织文化第一部分组织行为学第一节组织设计概述考点一组织设计与组织构造设计1、组织设计是对企业的组织构造及其运行方式所进展的设计，根本内容包括：〔1〕企业的组织构造设计；〔2〕保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。2、企业的组织构造是指为实现企业目的，企业全体员工进展分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的构造体系。组织构造体系主要内容：①职能构造；②层次构造；③部门构造；④职权构造。组织构造包括三个要素：复杂性、标准性和集权度。第一节组织设计概述考点一组织设计与组织构造设计3、组织构造设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。特征因素有10个：①管理层次和管理幅度②专业化程度③地区分布④分工形式⑤关键职能⑥集权程度⑦标准化⑧制度化程度⑨职业化的程度⑩人员构造。权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等4、组织设计的程序包括：(1)确定组织设计的根本方针和原那么(2)进展职能分析和职能设计(3)设计组织构造的框架(4)联络方式的设计：联络方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。(5)管理标准的设计(6)人员装备和培训体系的设计(7)各类运行制度的设计(8)反响和修正第一节组织设计概述考点二组织设计的类型1、行政层级式组织形式，马克斯·韦伯强调权威与等级、规章与标准，有6个决定因素：〔1〕权利等级〔2〕分工〔3〕规章〔4〕程序标准〔5〕非个人因素〔6〕技术才能主要适用于复杂/静态环境2、按职能划分的组织形式，法约尔，强调职能分工、直线-参谋制、管理权利高度集中。职能制的优缺点分析，适用于简单/静态环境。3、矩阵制组织构造形式，将按产品组织资源及按职能组织资源结合起来，主要特点：〔1〕双重指导〔2〕两层次协调〔3〕横向联络灵敏多样。矩阵制的优缺点分析，适于复杂动态环境。4、其他组织形式主要包括是事业部制、团队构造形式、虚拟组织形式、无边界组织形式。第二节组织文化考点三组织文化的内容、类型1、组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的标准。本质是组织成员的共同价值观体系。2、组织文化的6大功能：导向、标准、凝聚、鼓励、创新、辐射作用。3、组织文化的3层构造：A物质层B制度层C精神层4、组织文化的4种类型〔由桑南菲尔德提出〕：〔1〕学院型〔2〕俱乐部型〔3〕棒球队型〔4〕堡垒型5、组织设计会影响到组织文化的形成：〔1〕组织制度化〔2〕标准化〔3〕管理层次〔4〕招聘制度〔5〕绩效评估制度〔6〕薪酬制度。练习题：以下关于组织文化构造的陈述不正确的选项是〔

〕。A、物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质根底。B、制度层制约和标准着物质层及精神层的建立。C、精神层是形成物质层及制度层的思想根底，是组织文化的核心和灵魂。D、组织文化中有没有制度层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。正确答案：D第三节组织变革与开展考点四组织变革1、组织变革是指组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进展整理和修正。2、组织变革的4种方法，〔1〕以人员为中心的变革〔2〕以构造为中心的变革〔3〕以技术为中心的变革〔4〕以系统为中心的变革3、组织变革的4步骤：〔1〕确定问题；〔2〕组织诊断；〔3〕实行变革；〔4〕变革效果评估第三节组织变革与开展考点五组织开展1、组织开展是指有方案变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。2、组织开展蕴含的观念和针对的目的：〔1〕对人的尊重〔2〕信任和支持〔3〕权利平等〔4〕正视问题〔5〕鼓励参与3、组织开展的2类方法：〔1〕传统的：构造技术和人文技术〔2〕现代的：全面质量管理和团队建立练习题：传统的组织开展方法可以概括为两种类型，即〔〕A、构造技术B、管理技术C、经济因素D、社会环境E、人文技术正确答案：A,E第五章人力资源规划第四章战略性人力资源管理第六章工作分析第二部分人力资源管理第八章绩效管理第七章人员甄选第九章薪酬福利管理第十一章劳动关系第十章培训与开发第一节战略性人力资源管理概述考点一战略性人力资源管理的根底知识1、产生背景：战略管理理论与人力资源管理理论共同开展的结果。巴尼关于竞争优势的资源观〔价值、稀缺、不可模拟、不可替代〕使人的因素从幕后走向前台。2、战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来对待人力资源。影响组织进展人力资源投资的因素：〔1〕管理层的价值观〔2〕对待风险的态度〔3〕员工技能的性质〔4〕人力资源效劳外包的可能性3、战略性人力资源管理的作用机制是匹配〔或称为契合〕，即人力资源管理要与企业战略相匹配。4、企业总体战略的3种类型：〔1〕成长战略〔2〕稳定性战略或维持战略〔3〕转向和紧缩战略5、经营战略的3种类型：〔1〕本钱领先战略〔2〕差异化战略〔3〕聚焦战略练习题：1、与物质资产不同，人力资产的所有者是〔

〕，人力资本投资的最大获益者是〔〕。A、社会，员工B、员工，企业C、企业，社会D、员工，员工正确答案：D2、施行转向或紧缩战略的组织在人力资源需求上的主要问题是〔

〕。A、裁员B、确定关键员工C、组织之间的合并

D、制定特殊的人才保存战略正确答案：A考点一战略性人力资源管理的根底知识6、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的比较第一节战略性人力资源管理概述

传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员

焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体

时间短期短期、中期、长期（根据需要）

控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识

经济责任成本中心投资中心考点一战略性人力资源管理的根底知识7、战略性人力资源管理的障碍〔1〕大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。〔2〕人力资源管理人员的地位、程度过低，不能从战略的角度思考问题。〔3〕大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做出奉献。〔4〕职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。〔5〕人力资源管理活动的成果难以量化。〔6〕由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵抗。第一节战略性人力资源管理概述考点二人力资源管理者的角色和需具备的特征1、大卫·乌里奇教授的角色划分2、需具备的特征：(1)专业技术知识(2)业务知识(3)管理变革才能

第二节人力资源部门和人力资源管理者练习题：按照密歇根大学大卫•乌里奇教授的划分，人力资源管理者和部门要及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革创新方案，这描绘的是人力资源管理部门的〔〕角色。A、变革推动者

B、管理专家C、战略伙伴

D、员工鼓励者正确答案：A考点三人力资源管理者的职权战略性人力资源管理认为，每个管理者都应该承担人力资源管理的责任。人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工如下：第二节人力资源部门和人力资源管理者第二节人力资源部门和人力资源管理者考点三人力资源管理者的职权人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工如下：考点四人力资源管理活动的绩效评估方法一般从两个方面进展：〔1〕对人力资源部门本身工作的评价。〔2〕衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效。考点五量化评估的意义〔1〕保证人力资源管理对组织开展产生战略性的奉献。〔2〕有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位。〔3〕有助于掌握人力资产增值情况，帮助企业灵敏应对外界环境的改变。第三节人力资源管理部门的绩效评估第五章人力资源规划第四章战略性人力资源管理第六章工作分析第二部分人力资源管理第八章绩效管理第七章人员甄选第九章薪酬福利管理第十一章劳动关系第十章培训与开发考点一人力资源规划的含义人力资源规划，有时也叫做人力资源方案，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求