《企业成本管理的问题及对策7900字》

电力企业成本管理的问题及对策—以A火电厂为例目录TOC\o"1-3"\h\u8201一、引言 摘要随着国家在环境保护方面的重视，以及新能源电力企业的不断发展，火力发电企业的生存发展愈发严峻。目前，多数火力发电企业仍然沿用传统的成本管理理念与方法，所以新形势下，改进成本管理、降低成本是火力发电企业的关键问题。因为成本管理的好坏不仅直接影响到火电企业的生存发展，也直接影响到电力供应的稳定和安全，对电力行业有着重要的作用。价值链成本管理是一种有效的成本管理方法，能够帮助企业准确地进行成本管理，提高企业竞争力。本文以A火电厂为研究对象，分析该公司成本管理的现状及存在的问题，并提出相应的解决措施。关键词：成本管理；A火电厂；问题；原因；对策一、引言随着社会的进步，我国的用电量持续放缓，新能源得到社会和政府的重视，逐步增加了在发电企业中的占比，进一步挤压了火电企业的发展空间。根据国家统计局数据参考可知，2019年中国火电发电量占全国发电量的73.92%，2020年火电发电量则降为占全国发电量的70.1%。虽然火力发电依旧是我国发电行业的主力，但火电企业也遇到非常现实的情况：煤炭价格稳固上升，火电企业发出的电的价格则开始下滑，导致煤炭与电力价格呈现倒挂现象，造成了火力发电厂入不敷出的情况。此外，电力体制改革后，电力行业引入了市场机制，将电力产品推向市场，使得整个行业发生了巨大的改变，成为市场内的商品的竞争，导致火力电厂的利润进一步缩减。所以，在电力价格无法变动的情况下，成本将直接影响火力发电企业的损益，从而成本控制决定了企业的生存和发展。这就要求火力发电企业努力降低成本提高效率，让更为先进的成本管理方式进入企业，使企业利润最大化。本文拟将价值链与成本管理理论相互结合，通过对发电企业进行价值链角度的分析，对发电企业经营环节提出改善措施，促进发电企业成本管理研究的发展。此外，还为火电企业的成本管理的发展提供了有力的理论与实践支持，体现了重要的研究价值与实践意义，对其他火电企业成本管理有借鉴作用。二、电力企业成本管理相关理论概述（一）电力企业的概念电力行业是国家的重要能源，与人民的生活息息相关，电力的稳定影响着社会的稳定。但是近些年来，火电企业因煤炭价格稳固上升，电力价格逐步下降，出现了煤炭与电力价格呈现倒挂现象，火力发电企业的利润受损。随着电力体制的改革，电作为一种商品进入市场，竞争更加激烈，使得火电企业利润进一步缩减。（二）成本管理的概念与原则成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是为了在企业生产运营中使用最少的资源，获得最大的利益。所以，企业需要合理地利用资源，优化相关的设置，同时产品的好坏也是企业能否继续运营的关键因素，企业需要保证资源利用率的同时保证产品的质量。成本管理是企业管理的重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，对促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平都具有重大意义。企业在成本管理时应当满足成本管理制度化原则、管理措施现实化原则、权力相结合原则、点面结合原则（三）成本管理的理论与方法价值链成本管理理论是成本管理理论在价值链理论影响下形成的管理方法，通过对企业生产经营中的各个环节进行全面、有效的分析，以完成价值链的构建和优化。价值链成本管理理论结合了价值链和成本管理，通过降低生产经营中关键环节的成本，提高企业在行业间的竞争优势。企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化，需要关注核心企业和企业自身的关联性，不止要关注企业自身的利益，同时关注上、下游企业的利益。成本管理目前运用比较广泛的有六种方法：基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本管理方法、基于预算的目标成本管理方法、基于标杆的目标成本管理方法、基于市场需求的目标成本管理方法、基于价值分析的成本管理方法。（四）电力企业成本管理的重要性传统成本管理更注重生产成本，将降低成本的范围放置于企业内部，而价值链成本管理则是正好弥补了其中的不足，将管理区间扩散至系统相应的经济行为，其中包含着供应商、客户之间存在的成本驱动。故使用价值链成本管理方法，可以使企业从企业内部、外部环境存在的问题都得以改善。目前火电企业行业中竞争激烈，在煤价上涨电价受到电网公司调控的情况下，想要增加企业的竞争力必定要关注企业的成本管理。价值链中的分析正是通过对企业的作业链进行分析，找出其中的不增值环节进行改进，减少企业的成本，同时横向作业链中的行业分析也能帮助火电企业确定自己的战略方向，从而增加企业的竞争力，维持企业的生产经营。火电企业在行业中的竞争日益激烈，在电价相近的情况下，降低成本成为增加利润的主要手段。价值链成本管理可以通过对企业的生产经营活动进行分析，找出企业各个环节的不增值作业，从而科学有效地优化企业成本管理，降低企业的成本费用。价值链中纵向价值链成本管理的分析通过对上、下游企业的分析，找到火电企业与相关联企业合适的合作方式，以达到降低成本的目的。三、A火电厂成本管理现状（一）公司简介A火电厂于2003年3月28日在工商局注册成立，2006年1月9日获国家发改委核准、建设。设有600兆瓦国产亚临界直接空冷燃煤机组，两台机组总投资45.16亿元，分别于2007年9月28日和11月14日投产，占地面积916亩。A火电厂地处山西、陕西交界，是山西省南部大单机容量的支撑性电厂，A火电厂的建立稳定了该区域的电量应用，维持了电网的稳定运行。作为现代化新型电力企业，A火电厂配置了全国领先的生产管理体系，所有设备全部实现了集中、自动控制。目前，A火电厂的主营范围为电力的生产和销售，兼营范围包括热力生产和供应，机械设备租赁及其他人力资源服务等。A火电厂与其他火力电厂相同，借助燃料的燃烧，释放大量的热量，借助锅炉中存储的水获取大量的蒸汽，再利用汽轮机实现热能向旋转动力的转换，提供给发电机相应的动力，从而达到电能输出的目的。在生产经营中，A火电厂也逐步将老旧设备更替为新型设备。A火电厂的母公司DT集团有限公司成立于2002年，是中央直接管理的国有特大型能源企业，主要业务覆盖电力、煤炭、金融、海外、煤化工、能源服务六大板块，注册资本为370亿元。A火电厂的预算管理，年度利润等指标都由母公司审核批准。（二）A火电厂成本管理现状在A火电厂的经营管理过程，对相关的成本进行了类别的划分，主要包括材料采购费、燃料采购费、环境污染治理费、材料费、水费、职工工资、设备维护折旧费、设备更新费等方面，2018-2020年A火电厂成本构成如表3-1所示。从表1-1中可以看出，2018-2020三年来各个项目的占比并没有较大变化，成本总数也较为稳定，A火电厂的生产经营状态并没有发生较大的变化。从成本结构表中可以看出占比最大的是燃料、折旧、环境保护费和职工薪酬。表1-1A火电厂2018-2020年成本结构和利润情况表项目成本（万元）占比成本（万元）占比成本（万元）占比年份2020年2019年2018年燃料费73181.3163.90%83301.2665.03%58148.1760.00%环境保护费10597.449.25%12939.7910.10%8558.618.83%购入电力费482.830.42%1335.881.04%187.760.19%水资源费812.890.71%980.630.77%796.910.82%材料费345.680.30%331.730.26%320.880.33%职工薪酬7316.496.39%6890.395.38%6331.326.53%折旧16710.0514.59%17428.1413.60%17170.8717.72%修理费3406.742.97%3241.332.53%3221.193.32%其他费用1673.191.46%1656.221.29%2178.232.25%总成本114526.62100%128105.41100%96913.98100%单位成本0.29元/千瓦时0.28元/千瓦时0.27元/千瓦时行业单位成本0.27元/千瓦时0.27元/千瓦时0.27/千瓦时营业利润-23203.75-2074.14-2223.24净利润248014157652231数据来源：A火电厂2018-2020年财务报表及相关资料由上表可知，A火电厂的燃料费占据了较大部分，三年来燃料费用的占比一直为60%以上，是影响A火电厂成本的首要因素。因为使用年限较长，产生的折旧费与其他同行业竞争对手相比相对较大在2020年，折旧费具体的比重占据了总成本的14.59%。A火电厂环境保护2020年费用占比9.25%，是费用较大的项目，环境保护完全是必要的方面，需要寻找更高效的方法。在2020年一年里，A火电厂企业当前的收益不高，入不敷出，员工的职工薪酬成本占据总成本的6.39%，相对较高。修理费在2019年A火电厂总成本中占比2.97%左右，在同行业中占比比平均值略高。从以上分析能够看出，A火电厂在火电企业中依旧处于劣势，持续亏损造成了A火电厂的生产经营面临着巨大的挑战，而几年来A火电厂的成本结构并未发生变化。燃料费占据A火电厂60%的成本费用，除此之外折旧费用，环境保护费，职工薪酬等项目也需要得到管理层的重视。同时A火电厂持续亏损。2018年A火电厂的营业利润为-2223.24万元，2019年经营利润为-2074.14万元，2020年经营利润为-23203.75万元。持续亏损造成了A火电厂资产负债率不断升高，在母公司的融资不断增加，从外部银行贷款变得困难，维持正常的生产经营面临挑战。四、A火电厂成本管理存在的问题（一）成本管理缺乏全局观A火电厂在自身产品生产加工的过程中实现了成本控制相关管理措施的制定与实施，不过相应的控制范围存在较强的局限性，导致部分环节无法涉及，比如采购环节、生产环节以及销售环节等等，在这些环节中出现的部分活动往往无法实现成本的控制与管理。总的来说，对于该企业来讲，假设想要实现自身核心竞争力的有效提升，想要树立良好的品牌形象，必须关注所有活动的成本管理与控制，这点需要重点关注。在具体的成本管理措施应用过程中，只对成本的节约表示足够的关注，但是忽略了实际情况，导致无法实现应用的预期效果。其实，不管是什么类型什么行业的企业，只要想实现长期的可持续发展，都需要重视长期战略计划的制定与实施，体现自身的竞争优势，基于战略空间的相互关系出发，对自身的决策定位进行明确，这一举措的实施对于企业的长远发展来说具有重要的应用价值与实践意义。就目前来看，A火电厂的成本管理更加侧重于相关规定和条例的贯彻与落实，却忽视了实际的可行性导致指令式模式的应用无法与A火电厂当前的发展概况进行有效的匹配与适应，产生的最终结果与预期相比出入较大。（标题显示的是缺乏全局观，而A火电厂进行成本管理时存在局限性，从而缺乏了全局性。）（二）供应商管理不到位煤炭供应是火电企业的重要环节，直接影响着火电企业的生产经营。需要和供应商之间保持良好的合作关系，只有这样才能实现采购成本的降低。值得注意的是，A火电厂2017年-2019年三年以来主要煤炭供应商均有变化，如表3-2所示。能够看出A火电厂每年的主要煤炭供应商均发生变化，且大部分煤炭供应商的费用结算周期都是一到二个月，时间较短。A火电厂虽然与部分供应商在实质上有着长期的合作，比如A火电厂已经有着6年的合作经验，但并未签订长期稳定的长期合同，不能给供应商带来稳定的收入，就导致煤炭供应商并不首先考虑A火电厂的煤炭供应，使得A火电厂会逐渐流失掉一部分煤炭供应商。表1-2A火电厂2018-2020年度煤炭供应商情况表年份煤炭供应商全年购煤量占比费用结算周期2018年A火电厂55.28%四至六个月B公司25.36%一至二个月C公司7.07%一至二个月2019年D公司48.11%一至二个月A火电厂34.23%四至六个月B公司4.41%一至二个月2020年D公司54.17%一至二个月A火电厂32.96%四至六个月E公司7.14%一至二个月数据来源：A火电厂燃料管理部（三）人力资源利用效率低人力资源成本在总成本中所占比重较低，但依旧需要重视。目前A火电厂存在着的现象是：由于A火电厂拥有两台发电机，人员配备的依据两台发电机进行配备，而实际生产经营中会发生因电网公司调度问题而产生的，单台机发电和不发电的情况，这时候就出现了发电部门人员的闲置问题，如表1-3所示。在有人员闲置的情况时，人力资源没有得到充分利用，导致浪费了大量的人力资源，而企业人员的工资并不会因为少发电而过多影响，无形中增加了企业的发电成本，因此A火电厂人力资源成本管理有较大的改进空间。表1-3A火电厂生产经营发电部人员情况表项目单台机运行双台机运行停机状态工作人员人数7813438闲置人员人数56096合计人数134134134数据来源：A火电厂人力资源部（四）忽视煤炭供应成本管理的全程性煤炭是火电企业运行的基础，与其他火电企业相同，A火电厂一直将如何采购低价且优质的煤炭放在首位，而忽视了煤炭供应整个作业的其他的步骤。事实上，从煤炭的采购到卸煤筛煤，以及煤炭的储存，和能够影响到入炉煤单价的煤炭掺配都是重要的工作。2020年A火电厂入炉煤标煤单价比2019年价格更高，且比同期排名下降一名，如表1-4所示。除了市场上的煤价上涨和煤炭热值的差异，还存在着煤炭供应链中的管理问题。2020年因为煤炭储存出现的损失比2019年增加，影响了入炉煤标煤单价升高3.34元/吨。在2020年的煤炭储存中，存放于煤场的煤炭没有进行严格的分离，相同供应商的煤炭有没有按照时间排序的情况，忽视这写方面的管理影响了煤炭的质量，进而影响到煤炭的热值，从而升高入炉煤标煤单价，提高燃料方面的成本。煤场虽然有专人监督但是没有相应的考核机制，缺少这部分的重视。表中的五大集团指的是：华能集团、中国电力投资集团、大唐集团、国电集团和华电集团。表1-3A火电厂2019-2020年入炉煤炭标单单价情况表企业机组等级（千瓦）入炉标单（元/吨）2020年2019年入炉标单五大集团平均与五大集团平均差排名入炉标单五大集团平均与五大集团平均差排名A火电厂60573.84525.3548.497533.27502.8630.416数据来源：A火电厂财务管理部五、A火电厂成本管理的优化措施（一）树立全面成本管理理念A火电厂需要树立全面成本管理理念，在企业的整体费用上，全面性成本管理的建立使部门负责人拥有自主权利的同时也承担着相关责任。根据职责班组进行成本管理划分，能够极大地发挥班组人员的创造性，加深班组负责人的责任感。当成本管理被全面划分后，部门内部的利益和成本相挂钩，使各部门树立最低成本目标，为实现效益最大化而节约成本。进一步建立全面性的成本管理促进高层人员激励机制的完善，推动企业进一步增强标准成本管理的实干力量。同时，企业应进一步明确成本管理的全面性，选取符合自身发展的成本费用分配方法。企业加强标准成本管理需要对成本进行控制，通过传统控制方法，或通过新兴控制方法，有助于全面覆盖成本。在进一步明确成本管理的过程中，需要根据企业的实际运营状况和成本管理目标来选取成本费用分配方法，以期满足企业建立全面性成本管理的要求。（二）完善供应商的管理物资供应链就是从供应商、制造商、零售商到客户整个链条的资金、信息和物资等流动，承担着物资和财富流动的任务，因此关注物资供应链管理也是关注物资供应环节的。A火电厂的物资采购主要包括大宗设备、备品备件、燃油、日常办公用品等等，其中金额占比最大的是大宗设备与备品备件。为了保证A火电厂的正常运作，必须对旧的设备和设备零件进行更换，同时在零件使用时间超过正常时间后要提前买好替换品备用。目前A火电厂的采购方式有两种，集团采购系统及线下采购相结合。集团要求物资管理部采购时首先考虑集团采购系统，企业各个部门向物资部门提供采购申请，在经过批准后物资部门进行汇总采购。因为部门间曾出现申请使用同一物品，采购同一物品的情况，也有仓库中有但是相关部门信息不准确依旧申请采购的情况，所以需要物资部在汇总后结合实际与采购计划，把库存控制在合理数目，以免产生不必要的浪费。（三）有效利用人力资源人才是企业长久运营的前提，是A火电厂高效运行的重要保障。与很多电厂一样，A火电厂存在着人员职位相对固定，人才激励不足的情况，这就使得很多员工安于现状，并不重视提高自身的职业素养，认为只要把工作中需要做的事完成就可以了。而另一些想提高自己的员工因为觉得自己并没有发展机会，从而选择别的企业。为了保证人才的发展，留住高质量人才，重视企业的长久发展，减少人力资源的不合理损耗，提出以下措施。把人才安放在适合的位置，减少人才的浪费。根据员工接受的教育和自身的技术水平安排在合适的位置。给予适量的员工激励，可以使员工主动提升自己的能力，将高质量人才留在公司。现代社会人才的竞争尤其重要，不管是什么企业，想要体现自身的竞争力，人才的培养与选拔往往都是最为关键的一环。对A火电厂来说，在具体的人才培养过程中，应当定期开展相关的职业技能培训活动，帮助员工延伸知识层面，实现职业水平的提升，以此为基础，实现生产效率和工作质量的有效提升，从而达到降低生产成本的最终目的。（四）改进煤炭供应成本管理煤炭供应直接影响着火电企业的经营状况。对于A火电厂来说，需要安排专人从事与供应商之间关系维护与保障的工作，借助科学合理的考评标准，选择合适的供应商。A火电厂需要坚持市场煤公开询价，将询价范围由公路煤拓展至铁路煤，并以公开询价中标价格作为采购标尺，尊重市场、面对现实、强化沟通，严格控制高价电煤入厂。保证A火电厂经营利润的前提下，提高集团内部电煤采购量，实现集团内部电力、煤炭板块双赢局面。当前电煤调运结构基本形成陕煤集团、山西市场、陕西市场三足鼎立的形势，进一步综合平衡集团内外、省内外、公路铁路电煤调运的数量、质量、价格，通过电煤质量、价格对比，互相牵制，综合平衡，不断优化煤炭结构。选择优质的煤炭企业完成购货合同的签订，确保煤炭资源长期、稳定的供应，尽可能减少中间环节产生的影响，降低资源供应的实际风险，节约发电成本。稳定的煤炭来源能够帮助A火电厂在亏损的情况下，维持正常的生产经营活动，在大部分火电企业都亏损的情况下，稳定的生产经营能够增强企业竞争力。与同行业的火力发电企业取得联系，开展相关的统一采购活动，实现发电成本的降低，规避不必要的风险。相近的火电企业一同采购煤炭增加购煤量，可以加强与供应商之间的合作，有助于长期经营。六、总结电力行业是国家经济支柱型产业，同时也紧密关系着人民的生活质量，目前全国经济增速放缓及新能源大力发展，火电企业想要在竞争中提高竞争优势，就必须进行全面科学的成本管理。火力发电企业在成本管理方面需要进行新的改革，抛弃原有的管理模式，树立符合现在形势的管理模式。本文以A火电厂企业为研究对象，分析A火电厂当前的成本管理现状，找出A火电厂在成本管理中缺乏全局观、供应商管理不到位、人力资源利用率低、忽视煤炭供应的全程性等问题，并提出树立全面成本管理理念、完善供应商的管理、有效利用人力资源、改进煤炭供应等优化措施，为A火电厂企