【企业案例】盛大失败之鉴：产品创新被谁扼杀

【企业案例】盛大失败之鉴：产品创新被谁扼杀？

今天，看到《第一财经周刊》出了一个长篇副刊《陈天桥的对与错》，作者谢灵宁，比较真实、内幕地展现了一个公司在产品创新上的没落历程，从中摘选了几个故事，一斑窥全貌：【故事1：产品凶猛】2002年2月，岳弢加入盛大，陈天桥对他说了两句话：传奇是中国现在最受欢迎的网络游戏；就在今年，盛大将成为中国游戏产业收入最高的公司。很多人怀念那时的盛大，在这种氛围中，岳弢在6个月时间里，从网络工程师升到了技术保障中心副总监。岳弢总结说，“关键是，那时大家都觉得盛大是自己的事，跟自己有关。”那段时间他经常深夜就近在办公桌旁休息，陈天桥会走过来叫醒他：立刻下去睡觉！到2003年下半年，盛大的游戏除了《传奇》和《传奇世界》，还有了《泡泡堂》、《新英雄门》、《破碎银河系》、《疯狂坦克》等多个产品。【故事2：微创新】盛大创业初期，陈天桥他们有几个很给力的微创新。第一个是点卡代理渠道体系。那个时候，陈天桥他们发现一个问题：用户时常抱怨买不到点卡。陈天桥提出了Esales系统，这是一种可以架设在网吧的虚拟点卡销售、充值和游戏下载终端，由网吧老板直接往用户游戏账号里充值。这不仅是个销售网络，也是一个推广渠道。第二个微创新是银行卡支付。那时中国的电子商务刚起步，而陈天桥从提出发展银行卡支付的一开始就计划，要将银行卡支付所占公司所有付费手段的比重，提高的15%。那个时候，效率很重要。一些事情第一天开会讨论，第二天就要看到结果。“那个时候没人要求奖金，没人要求加工资，更不用提期权”。【故事3：做事文化VSPPT文化】2004年5月，盛大网路在纳斯达克成功上市，也成为盛大历史上的转折点。曾任盛大市场和销售负责人的凌海说：“陈天桥不在乎别人这么看自己，他在乎的是别人这么看待盛大这家公司。”潜台词就是，盛大要改变形象：盛大绝不是一家家族企业。空降兵、职业经理人开始大规模进入盛大，以陈天桥、李瑜为标志。岳弢将他与那些空降中层之间的矛盾，形容为“做事文化”与“PPT文化”。身为技术保障中心副总监，他必须要向总监提交流程，流程一压就是一个月。每次向上提及，得到的答案都是“还在走”。这让岳弢感到“总是被压制”。另一位员工回忆，有一段时间，一些部门会收到另外一些部门的“请求”：你们不要再加班了，这给我们压力很大。【故事4：空降兵和老臣的冲突】2010年，一批创业时期的黄带子员工，忽然集体“弹劾”当时的盛大游戏CEO李瑜，陈天桥感觉再也压不住了。同一年，李瑜从盛大游戏离职，接替她的是谭群钊。新老员工、新老制度的冲突，也让陈天桥曾经视为决策核心之一的“总裁办”形同虚设。这个机构成立于2003年底，本意在于直接上传下达和落实项目执行情况，但两种文化的较量到最后，其中一面展据上风。一些报表交到总裁办时，会经过“润饰”，为的是让陈天桥“对项目的进展感到满意”，直接影响了他的一些判断。【故事5：王的视察】有一天，陈天桥忽然想到，要到新建成的公司办公大楼里的食堂看看。他的小车来到大楼门口时，附近已经执行了“封锁”，不让一个员工经过。当他在那个仅能容纳100名员工的食堂里，背着双手看看究竟有哪些菜时，周围是一圈黄带子高层，食堂座位还空无一人。然后，他满意地离开了。【故事6：用户的声音】每一个进入到盛大游戏的用户，从一开始就是被不断追踪的目标：如果用户每天登陆、并有一定时长，就被认为是活跃的；如果用户突然一星期只上一两次，盛大就会判断是不是面临用户的流失。紧接下来的是一些“挽救”措施。在盛大游戏还是按时间收费的时候，一些中层员工提出，是否实行“月卡”制度，因为“这是来自用户的呼声”。此时的陈天桥，会在会议上甩出一份报告，并用他一贯严厉语气说：你们看一看，如果采用月卡，我们会少赚多少钱？【故事7：尴尬的创新院】2012年下半年，就在盛大创新院实质性关闭前不久，盛大游戏还成立了自己的“创新院”。因为从“上面”传出消息说，陈天桥“要在游戏上复制一个创新院的成功模式”。后来的结果，随着创新院的很快关闭，“游戏创新院”也被要求迅速找到项目养活自己，每天的收入指标是100万。【故事8：桥哥的平台梦】盛大离职员工有一个“盛斗士”的聚会，2012年6月第一次举办，陈天桥录了一段视频，描述自己在过去许多年里到底在做些什么：“我们的游戏产品从一开始不是一个平台型产皮。虽然能够从第一年就给我们带来丰厚的利润，但是我们没有办法成长为像百度、腾讯以一个平台型产品作为基础迅速发展的企业。所以我们过去十几年的努力应该说已经逐渐把整个盛大变为一个平台发展的企业，无论是从内容平台到服务平台再到创新平台”。陈天桥还在做着平台的梦想，在移动互联网这个大潮下，他其实离平台已经越来越远。做平台，靠的不是流量为王，不是渠道为王，而是产品为王。这也是一个价值10亿美元的案例故事：产品创新