第一章企业管理概论

第一章企业管理概论第一章企业管理概论第一章企业管理概论希望大家协作的事A积极思考大胆发言学有所获习有所感B请静音你的手机C

企业管理研究什么企业的经营管理活动社会上的热点问题：深层次的企业文化建设民营企业转型深化国有体制改革微利管理时代……课程简介以让学生认知、理解必备的经济及管理的基本知识，学会运用企业管理基本方法与技能为出发点，介绍了企业管理的基本理论、方法及实务。主要内容包括：基础篇：企业与管理的基本概念和基本理论功能篇：经营决策与计划、战略管理、市场营销、人力资源管理、生产运作管理等课程简介

企业管理概论经营决策及计划企业战略管理市场营销管理企业人力资源管理企业生产运作管理企业技术管理企业财务管理项目管理企业物流管理大连交通大学授课方式授课方式A.多媒体教学为主B.课堂案例讨论为辅C.适当的课后作业课程考核方法课程成绩：课堂表现（30％）期末考试（70％）考试形式：开卷考试题型：选择题、简答题、判断题、论述题、计算题等。参考书目1、《现代企业管理》，邬适融，清华大学出版社2、《现代企业管理》，严成根等，北京交通大学出版社3、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯，中国人民大学出版社4、《企业管理学》，杨善林，高等教育出版社第一章企业管理概论第一节企业概论第二节管理概述第三节管理理论的沿革第四节企业管理组织第五节企业管理学及其结构体系第一章企业管理概论第一节企业概论第二节管理概述第三节管理理论的沿革第四节企业管理组织第五节企业管理学及其结构体系第一节企业概论一、企业概念二、企业的类型三、企业的产生及发展四、现代企业制度思考：

你认为什么是企业？一、企业概念(enterprise)1、经济性2、要素性3、盈利性4、独立性（财产独立、生产经营独立、利益独立、责任独立、诉讼独立）企业是由一定数量的生产要素所组成的、以盈利为目的、从事生产经营或服务性活动，具有法人资格的经济组织。二、企业的类型1.按经营方向和技术基础不同：工业企业、农业企业、运输企业、建筑安装企业、邮电企业、商业企业、旅游企业、金融企业等2.按资源密集程度：劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业3.按企业管理组织形式划分：个体企业（业主制）、合伙企业、公司制企业三、企业的产生及发展1.手工业生产时期2.工厂生产时期3.企业生产时期（管理权和所有权分离，形成产权制度基础；企业规模扩大、管理的发展，为企业组织形式和经营管理制度的完善提供了基础）大连交通大学四、现代企业制度（一）企业制度

是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。是企业产权制度、企业组织形式和经营管理制度的总和。代表性的企业制度：业主制合伙制公司制有限责任公司的含义：所谓有限责任公司,又称有限公司,在英美称为封闭公司或私人公司,它是指根据法律规定的条件成立,由两个以上股东共同出资,并以其认缴的出资额对公司的经营承担有限责任,公司是以它的全部资产对其债务承担责任的企业法人.股份有限公司的含义：股份有限公司又称股份公司.在英美称为公开公司或公众公司,是指注册资本由等额股份构成,股东通过发行股票筹集资本.公司制的主要形式：有限责任公司

股份有限公司区别：(1)是人合还是资合(2)股份是否为等额(3)股东数额(4)募股集资是公开还是封闭(5)股份转让的自由度(6)设立的宽严不同（二）现代企业制度1.我国现代企业制度的基本特征：产权清晰；权责明确；政企分开；管理科学2.现代企业制度的主要内容：（1）企业的产权制度（2）企业法人制度（3）有限责任制度（4）法人治理结构法人治理结构1.股东大会：所有者对公司的最终所有权2.董事会：对公司发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人权益。3.监事会：对公司业务活动及会计事务监督4.经理：经营者、执行者第一章企业管理概论第一节企业概论第二节管理概述第三节管理理论的沿革第四节企业管理组织第五节企业管理学及其结构体系

管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。

——彼得•德鲁克第二节管理概述一、管理的概念及特征二、管理者、管理职能及性质三、企业管理概念管理是什么？管理就是协调管理是一个说不清楚的东西管理就是以最少的投入获得最大的产出管理是管辖与处理，即管人与理事管理是实现目标的一种手段管理就是管人理事一、管理的概念及特征多样化的定义国外学者：(美)西蒙强调决策作用－“管理就是决策”，决策贯穿管理全过程及所有方面。(美)泰勒强调管理作用－“管理就是谋取剩余”，“投入大于产出”，强调管理的效益效率。(法)法约尔强调管理过程－“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。(美)孔茨强调管理者作用－“管理就是通过别人将事情办妥的艺术。”国内学者：徐国华、杨文士、张雁强调管理的职能－“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程。”结论：需要对管理进行多角度分析每一个问题的正确答案是多而不是一。对于同一个问题，从不同的角度出发，可得到不同的答案对于什么是管理，不同的人由于其所处的环境、所受的教育不同，会有不同的认识观念决定行为。由于对于同一事物，不同的人有不同的认识，因此面对同一事物，不同的人会采取不同的行为在实际工作中，每一个人都将按照自己对管理的认识来开展或对待管理工作。要了解管理，并就如何进行有效的管理达成共识，就必须对管理进行多角度的全面分析

管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。其内涵：（1）管理的对象是组织的资源（2）管理是围绕组织目标进行的（3）管理是五种职能综合运用的过程为什么需要管理？为什么需要管理有七个人曾经住在一起，天天分一大桶粥。要命的是，粥天天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，天天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始费尽心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。为什么需要管理专业分粥人－权利的过度集中专业分粥人和专业监督人－权力合作轮流主持分粥－资源浪费品德上乘的人主持分粥－渐失公平，腐败分粥委员会和一个监督委员会－效率低下一票否决权－谁也喝不上每人轮流值日分粥，分粥人最后一个领粥－完美制度浑然天成为什么需要管理？投入人的资源无限的有限的矛盾协调人的欲望[讨论题]有哪些可能的协调方法？人类的难题如何协调人类欲望的无限性及所拥有的资源的有限性之间的矛盾管理产生的根本原因人的渴望（需求）的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾简单说管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理本质：合理分配和协调各种资源的过程对象：一切可以调用的资源载体：组织职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理的内涵（1）载体组织——动词——就是有目的、有系统集合起来，——名词——按照一定的宗旨和目标建立起来的集体管理的内涵（2）实质[思考题]现实生活中从事管理工作的人平时在做什么？结论1从形式上看，管理是一个说不清楚的东西——不管管理工作以何种形式进行，其实质内容是一样的，即协调。协调（coordinating）——协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。管理的内涵（3）对象组织资源：人、财、物、时间、信息和知识等组织活动：组织为了完成其目标而开展的各项活动管理的内涵（4）职能管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理职能包括决策、计划、组织、领导、控制和创新。管理的内涵（5）目的——实现组织既定的目标。管理本身不是目的，它只是实现组织目标的手段，所有管理活动都是为了实现组织目标而服务的。案例：三家公司的前途案例：三家公司的前途请根据下面三家公司的管理现状，判断他们的前途。公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游，两次聚会，三次联欢，四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白强上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专制的制服，爱穿什么就穿什么，把自己的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不会扣工资。公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期9年。公司B：微软公司。1975年创立，为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。公司C：GOOGLE公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了三倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。结论：管理并不是为了建立严格的规章制度，而是为了达到组织既定的目标。规章制度是一种重要的管理手段，而不是目的；规章制度仅仅是一种手段而已，不能为了维护规章制度的严肃性，而置组织目标于不顾；规章制度是死的，人是活的。要发挥规章制度有利的一面，避免不利的一面。这有赖于规章制度的正确设计和全体员工对规章制度的正确理解。管理的核心是什么？问题透视

——有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任。此观点是否成立？懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属之所以笨，及管理者没有识人之明、用人之长有关结论：问题出在下属身上，根源在管理者身上龟兔赛跑问题：

——为什么兔子去睡觉？

——为什么乌龟拼命爬？兔子即使不跑，也不能否认其出色的奔跑能力；乌龟因为能力差，只能以勤奋来表现其价值。

现在的难题——怎样才能让兔子跑起来？再思考一下谁来管？管什么？怎么管？管理的主体管理的客体管理的职能管理者组织资源计划、组织、指挥、协调、控制二、管理者、管理职能及性质管理的主体—管理者管理的客体—组织的资源（一）管理主体—管理者

管理的主体：是指管理活动的发起者、执行者，在组织中指挥他人完成具体任务的人，即管理者。管理者的分类：1.按管理者所负责的各部分专业领域分类：市场营销管理者、财务管理者、生产作业管理者、人事管理者、其他专业管理者等。2.按管理者在组织中所处的层次分类：

A.基层管理人员作业性工作

B.中层管理人员贯彻性工作

C.高层管理人员决策性工作管理者（Managers）——高层管理者（Topmanagers）中层管理者（Middlemanagers）基层管理者（First-linemanagers）操作者（Operatives）——

操作者高层管理者中层管理者基层管理者管理者的职责——高层管理者对整个组织的管理负有全面责任，并侧重于负责制定组织的大政方针、沟通组织及外界交往联系等。他们的决策是否正确、职权运用是否得当等，直接关系到组织的存亡兴衰。——中层管理者贯彻执行高层管理者所制定的大政方针，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的作用，对上下级之间的信息沟通、政令通行等均负有重要的责任。——基层管理者直接指挥和监督现场作业的人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。角色的错位：造成管理的混乱高层管理者——事必恭亲中层管理者——上传下达基层管理者——做到哪算哪错位的常见表现为：问题透视——列队虫的悲哀试验的启迪组织中的每个成员扮演着不同的角色。管理者也应扮演着不同的管理角色。案例分析：乔利民是不是个好科长

乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于汽车晚点，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说"技术科不需要没有时间概念的人。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。案例问题：（1）你认为乔利民的问题出在哪里？（2）乔利民可以算作哪个层次的管理者？（3）厂领导是否应该将乔利民调离？为什么？（二）管理的职能管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理职能包括计划、组织、人事、领导和控制。西方管理学者关于管理职能划分的主要观点

对管理职能的不同观点计划、组织、指挥、协调和控制——法约尔（1916）计划、组织、人员配备、指导和控制——孔茨和奥唐内尔（1955）计划、组织、领导和控制——罗宾斯(1996）等对管理职能的不同观点（三）管理的性质1.管理的二重性：

1）自然属性（及生产力和社会化大生产相联系）

2）社会属性（与生产关系和社会制度相联系）2.管理具有科学性和艺术性学习管理二重性的意义明确管理是生产力和生产关系的辨证统一大胆地引进吸收批判地吸收因地制宜，因时制宜趣味故事：体会管理的艺术性思考一下：怎样才能使猫吃辣椒？

趣味故事：体会管理的艺术性毛泽东会见资本家后，召见刘少奇和周恩来，向他们提出一个有趣的问题：你们怎样才能使猫吃辣椒？

刘少奇说：“这还不容易？你让人抓住猫，把辣椒塞进它嘴里，然后用筷子捅下去。”毛泽东很不满意地摆了摆手：“决不能用暴力，每件事应该是自觉自愿的。”

周恩来说：“我首先让猫饿3天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，就会囫囵吞枣般地吃下去。”

毛泽东显然也不同意，因为在他看来，不能用欺骗手段愚弄人。他的办法是：“可以把辣椒擦在猫的屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣椒并为能这样做而感到高兴不已。”

乱谈：可以看出来，不同的选择代表了不同的管理下属方式：刘总粗暴简单式：零工资干不干？没保险干不干？没星期天干不干？不干，就让你下岗，反正人多的是，人嘛＼大学生嘛－多的是！周总就比较人性化了，让你就着肉饼吃下去，虽然还要饿你几天，总有了肉吃，相对陈总的就进步了；毛总的就更绝啦．吃不吃在你了．爱吃不吃！第一章企业管理概论第一节企业概论第二节管理概述第三节管理理论的沿革第四节企业管理组织第五节企业管理学及其结构体系第三节管理理论的沿革一、传统管理理论二、科学管理理论三、现代管理理论四、最新管理理论管理阶段划分及对应的管理学派时间管理阶段管理学派远古—20世纪初管理萌芽阶段（传统管理阶段）管理理论的萌芽尚未形成系统的管理理论20世纪初—30年代科学管理阶段（古典管理阶段）泰勒的科学管理理论法约尔的组织管理理论韦伯的行政组织理论20世纪30年代—60年代行为科学阶段（新古典管理阶段）人际关系学说行为科学学说20世纪60年代—今现代管理阶段管理理论丛林（过程、社会系统、决策、权变等学派）管理方向：人、效率一、传统管理理论（18世纪下半期——19世纪末）早期管理阶段的理论和实践劳动分工思想的产生亚当.斯密（AdamSmith，1723—1790）代表作：《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）（1776年）罗伯特.欧文（RobertOwen,1771-1858）关于减轻劳动强度、改善劳动条件的管理实践1.关心产生影响劳动生产率的人的因素2.灵活稳健的人事管理政策3.鼓励竞赛精神，代替残酷的惩罚查尔斯.巴贝奇（CharlesBabbage,1792-1870）对工作方法和报酬制度的研究实践1.深化劳动分工协作原理，并引申到脑力劳动中2.提出“管理的机械原则”3.提倡劳资协作4.提出以专业技能作为工资及奖金基础原理（边际熟练原则）马萨诸塞车祸及所有权和管理权的分离独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认横向的管理分工开始出现具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件二、科学管理理论古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论：科学管理理论 着重研究如何提高单个工人的生产率。 代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。组织管理理论 着重研究管理职能和整个组织结构。 其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等。（一）泰勒的科学管理理论1.科学管理理论产生的历史背景及管理背景历史背景经济迅速发展政治独立企业大兼并经济危机阶级矛盾激化管理背景企业目标领导组织管理（放任管理）管理思想管理效果（神仙都不能使他多干些）2.泰勒生平简介弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856-1915）主要著作：

《科学管理原理》（1911）（代表作）《计件工资制》（1895）《车间管理》（1903）《在美国国会上的证词》（1912）12.5吨——48吨1.15美元/日——1.85美元/日3.科学管理的四项试验科学管理的中心问题——提高劳动生产率（1）工时研究试验主要的管理思想：（1）一等工人（2）动作要合理（3）培训工人（4）作业条件、工具的标准化式中：T——为完成某一项作业所需的时间；a,b,c,……——为完成某一项作业各个环节所需的时间；p——必要的准备工作、停留、单个等占总时间的百分率。（2）搬运生铁块试验试验前搬运队的管理情况：75人试验内容：（1）挑选一等工人（2）对工人的劳动进行认真的工时研究（3）训练搬运工试验结论：“任务管理原理”（1）高标准定额原理（2）工作条件标准化原理（3）奖励工资制原理（差别计件工资制）试验目的：寻求“任务管理原理”泰勒格言：“每个人都能找到自己作为一等工人的地方。”3.铁锹试验（1）铲工工时研究（2）动作研究（3）工具研究（4）配套的管理措施（5）试验效果4.金属切削试验26年，3万次，80万吨，15万美元，100多项专利，高速钢4.科学管理的要点1.科学管理中心问题：提高效率。2.以科学的管理方法代替传统的的经验管理方法。3.提倡开展一场心理革命（精神革命）。4.科学地选择和培训工人，以发挥其最大能力。5.将计划职能和执行职能分开。6.实行差别的计件工资制。7.实行职能工长制。8.提出了管理的例外原则。大面包主义科学管理工人工人企业主企业主5.对科学管理理论的评价列宁评价：科学管理理论一方面是资本主义剥削最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就。泰勒的主要贡献：以工厂内部的生产管理为主要内容，以提高劳动生产率为中心，重点放在工作方法、工作条件和工作定额的标准化和科学化上。四个第一：第一个讲科学原理和方法用来解决管理问题；第一个将计划职能和执行职能分开；对于车间一级的管理，第一个开展系统的时间和动作研究；第一次提出对工人要进行科学地挑选及培训。泰勒的缺陷：

1.局限于低层次、车间，

2.视人为“机械人”、“经济人”，

3.几项失败：心理革命、差别计件工资制、职能工长制6.泰勒的追随者亨利·甘特（HenryL.Gantt,1861-1919）主要贡献：（1）甘特图（2）计件奖励工资制（日工资+奖金）（3）金钱不是激励工人士气的唯一因素

一二三四五六七时间活动设计建造测试甘特图吉尔布雷斯夫妇弗兰克.吉尔布雷斯（FrankB.Gilbreth，1868-1924)莉莲.吉尔布雷斯（LillianM.Gilbreth，1878-1972)主要贡献：时间及动作研究、劳动简化弗兰克——关心效率莉莲——关心工作中人的因素趣味小故事弗兰克在家里也是个“效率专家”：他扣衬衫扣子不是从上到下，而是从下到上，因为他发现从上到下需要7秒，而从下到上只需3秒；他修面时同时用两把刷子涂肥皂，因为可以节省17秒，同时用两把剃刀刮胡子，因为可以节省44秒。但后来他放弃了同时用两把剃刀，因为包扎伤口需要2分钟。他甚至养育孩子都讲究效率，他和夫人不仅在17年里高效率地生了12个孩子，而且教给孩子在生活中怎样提高效率。例如，他告诉孩子们，效率最高的洗澡方法是，首先将肥皂放在右手，再把右手放在左肩并由上而下抹至左臂，再把左臂举起由上而下抹背面，再抹至左腿左脚，而后抹左腿左脚背面。之后，把肥皂转到左手，用同样的程序抹右臂右脚。经过数次身前身后循环的抹擦，最后用水冲身。他还要求孩子们在卫生间的镜子和墙壁上贴上写着单词的纸条，边刷牙边学外语等等。（二）法约尔的古典管理理论（GeneralAdministrativeTheory）1.法约尔生平简介亨利.法约尔（HenryFayol,1841-1925）代表作：《工业管理及一般管理》（1916）富香博彩矿公司，19岁——25岁——45岁——77岁工作分公司经理总经理退休2.法约尔的主要管理思想（1）法约尔关于管理的概念（职能观）

经营：技术、商业、财务、安全、会计、管理

管理：计划、组织、指挥、协调、控制经营技术商业财务安全会计管理计划组织指挥协调控制（2）法约尔法则

——管理人员的能力及其管理层次相对应（3）管理的十四项原则1）分工。2）权力及责任。3）纪律。4）统一指挥。5）统一领导。6）个别利益服从整体利益。7）合理的报酬。8）集权及分权。9）等级链与跳板。10）秩序。11）公平。12）人员稳定。13）首创性。14）集体精神。等级链（4）跳板原理

——授权同级下属在一定范围内可自行协商解决问题（5）管理幅度原则（6）参谋结构（7）组织的内在活力研究法约尔格言：“创造性及能力这些人的因素决定着组织的内在活力。”（三）韦伯的理想行政组织体系（IdealBureaucraticOrganization）马克斯·韦伯（MaxWeber,1864-1920）“韦伯的理想官僚行政组织”特点：1)劳动分工2)职权等级制3)正式的法规和制度4)正式的选拔5)非人格性6)职业定向小结泰勒1.如何改进作业人员生产率（操作层）2.组织结构：职能制3.管理职能专门化（计划、执行职能分开）4.解决定额、队伍选择、作业方法及条件的标准化法约尔1.整个组织管理的有效性（管理层）2.组织结构：直线参谋制3.提出管理职能（过程角度）4.组织层次及权力布局（管理幅度、跳板原理）英国管理学家厄威克《管理备要》：

“法约尔是20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物。”西方也称他为“现代管理之父”。美国管理学家孔茨甚至认为法约尔是“现代管理理论的真正创始人”。法约尔提出的许多观念、术语及原理在现代管理学中被普遍地继承和运用。科学管理思想的主要特点研究重点：如何提高效率泰勒注重于工人劳动效率和管理人员工作效率的提高——标准化和例外管理等。法约尔着眼于管理效率的提高——管理的五大职能和管理十四条原则。韦伯注重组织整体效率提高——官僚组织主张用科学代替经验形成了一系列的科学管理原理和方法。提出了一般管理理论和基本管理原则。提出了从技术上而言效率最高的组织结构形式。管理专业化、职业化主张管理者和操作者的分离。主张进行专门的管理专业教育。主张管理工作应该职业化。

行为管理理论始于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。行为管理理论认为：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。代表人物：梅奥———社会人观点马斯洛——需求层次理论麦克雷戈——X理论和Y理论

三、现代管理理论（20世纪20年代——50年代）

（一）霍桑试验及人际关系学说哈佛教授梅奥（梅约，Mayo）原籍澳大利亚，后移居美国。作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924一1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验。1.霍桑实验（HawthorneExperiment）中心问题——影响劳动生产率的决定因素乔治.埃尔顿.梅奥（GeorgeEltonMayo,1880-1949）代表作：《工业文明中人的问题》（1935）助手：罗特利斯伯格1）照明试验(1924—1927年)劳动生产率=f（作业条件）试验小组照明度变化控制小组照明度不变结论：照明度的变化不是影响劳动生产率的唯一因素。2）继电器装配室试验(1927年8月一1928年4月)注意点：从科学管理——人的心理效应工作条件：①实行个人刺激工资制——集体刺激工资制②改变休息方式、时间③缩短工作日、工作周④休息期间供应差点、汤或咖啡等。结论：

监督方式的变更——工人工作态度改善——产量提高3）访谈活动(1928—1931年)

访谈中发现：①工人关注：诉苦（物质、心理）②感觉及事实的分离

事实<感觉——士气

结论：

每个工人工作成绩，都受到周围环境的影响，人的士气是影响劳动生产率的决定因素。4）接线板接线工作试验（1931—1932年)试验中问题：①限产②工人能力的发挥程度③“小集体”、“领袖”结论：

非正式组织是影响劳动生产率的一个重要因素。2.人际关系学说的要点(1)工人是“社会人”，而不是“经济人”。社会人——是指以人类社会性需要为动机，作为集团一员而行动的对人的假设。(2)提高工人的满足程度，即提高工人的士气，是提高劳动生产率的关键。(3)企业中除了正式组织以外，还存在着非正式组织。它是影响劳动生产率的一个重要因素。

作业条件、方法经济刺激劳动生产率情绪（士气）3.人际关系学说设计的管理设想(1)职工参及决策(2)改变监督方式(3)建立面谈制度(4)掌握非正式组织的头头(5)提高职工的心理满足度(6)发展社团(7)美化环境(8)丰富工作内容出气室4.对人际关系学说的评价（1）从管理思想史上：

实现了管理中心的转变

效率——人（2）从管理实践上：从绝对控制——人的实践的研究

（人的心理满足程度，调动积极性）（3）局限性：过分强调人的作用，视其他因素无足轻重（二）行为科学学说1.概述人的行为过程：需求——动机——行为行为科学：运用人类学、社会学、心理学，以及人的行为为对象对人的行为进行综合研究的总称。行为科学研究内容：（1）有关个体行为理论（人的需求、动机、激励理论；企业中人性理论）（2）有关团体行为理论（团体动力、信息交流、团体及成员相互关系）（3）有关组织行为理论（领导理论、组织变革与发展理论）2.X、Y理论及超Y理论X理论1.厌恶劳动2.绝对控制3.不愿意负责任Y理论1.喜欢劳动2.自我管理、控制3.自我实现需求得到满足4.承担责任5.创造力、想象力6.能力仅只得到部分利用超Y理论

管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。1.人的需要是多种多样的，并不断发生变化。2.人在同一时间的需要和动机形成复杂的动机模式。3.随条件变化会产生新的需要和动机。4.人在不同单位和不同部门工作，会产生不同的需要。5.没有适合于任何组织、时间和个人的统一管理方式。谢恩对人的四种假设经济人泰勒制X理论社会人自我实现人复杂人人际关系学说Y理论超Y理论权变理论3.马斯洛的需求层次理论（Thehierarchyofneedstheory）马斯洛（AbrahamH.Maslow,1908-1970）1.两个基本观点a.人有需求——已满足的

未满足的——激发动机——行为b.按重要性，需求有等级、层次、先后顺序2.需求层次图需求层次图生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要马斯洛的需求层次论仅仅说明了人的需求的一般规律。调动人的积极性：满足其主导需求。3.补充两点a.随着社会的发展，人们的生活标准不断提高，人们不只是追求有吃有穿，而是希望生活更美好。b.不可逆性。较低层次需求较高层次需求自然的困难4.评价a.该理论所提出的五个需求层次对大多数人在一般情况下适用，但特殊情况下有例外。b.该理论只注意了物质对精神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。4.赫兹伯格的双因素论（Two-factortheory）赫兹伯格（FrederickHerzberg）（1）双因素论的要点将影响人的工作积极性和效率的工作田间或工作环境，分成两类：a.保健因素：不具备时——不满具备时——不会产生很大的激励

来自：工作以外（环境）b.激励因素：不具备时——不会引起不满具备时——产生很大的激励

来自：工作本身人的积极性——激励因素保健因素及激励因素保健因素激励因素薪金管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能性责任成就（2）双因素论及需求层次论的关系a.支持派：发展（人的需求——人的工作与环境之中）

b.反对派：保健因素与激励因素的划分不科学C.我们认为：双因素论是需求层次论的发展，又是它的特例。马斯洛侧重分析：需要与动机赫兹伯格侧重分析：满足这些需要的目标和诱因两者之间的联系：双因素论及需求层次论的关系自我实现需要尊重的需要社会的需要安全的需要生理的需要激励因素保健因素问题透视：奖金及积极性一墙之隔的两个企业。甲经营不善，职工都下岗回家，乙企业产品有一定的销路，职工未都下岗，每月可以按时领取工资。这时，乙企业的员工有空前的积极性，厂长不解，“当初有奖金员工也没有这么积极”，因此，该厂张请教专家，如何分析这一问题？奖金所起的作用问题。在不同情况下，奖金扮演不同角色。当初：保健因素；现在：激励因素四、最新管理理论（20世纪60年代至今）第二次世界大战以后，管理理论发展到现代阶段,形成了许多学派.每一学派都有自己的代表人物。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。

管理理论丛林（一）管理过程学派（二）经验学派（案例学派）（三）人类行为学派（四）社会系统学派（五）决策理论学派（六）数理学派（管理科学学派）（七）系统管理学派（八）权变理论学派系统管理学派代表人物：卡斯特、罗森茨威克和约翰逊代表作：《系统理论和管理》主要观点：组织是由人们建立起来的、相互关联并且共同工作着的要素所构成的系统，系统的运行效果由各子系统相互作用的效果决定。强调应用系统的观点，全面考察及分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等，以便更好地实现企业的目标。20世纪60年代是系统管理学派的鼎盛时期，但到70年代“权变热”代替了“系统热”。权变理论学派（管理情景论、管理情境论）代表人物：弗雷德·菲德勒、琼·伍德沃德代表作：《一种领导效能理论》、《让工作适应管理者》、《权变模型——领导效用的新方向》；《工业组织：理论及实践》。核心思想：针对不同的情况，采取与之相适应的管理模式、方案或方法。主要观点：组织和组织成员的行为、环境都是复杂的，且不断变化，因此不可能存在普遍适用且有效的管理方法。为此，要进行大量的调查研究，把组织情况进行分类，建立不同的模式，再根据具体情况选择合适的管理方式。建立模式时要考虑组织的规模、形式、目标、管理者的地位和权力以及环境的稳定性等因素。主要贡献：融合了各种管理思想，提出了管理模式要适合于具体情况的思想。向和尚推销梳子管理理论的发展两个方向：（1）效率——生产、工作为中心，强调正式组织、制度、技术、规范、权威式、等级管理（2）人——强调民主、参及式管理，职工的“自主”、“自决”，重视非正式组织四大飞跃：（1）经验——科学（2）目的：效率——效益（3）重心：技术、制度——人本身（4）方法：普遍适用——随机制宜案例分析：H公司行为科学应用

H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。

1990年，公司张总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李志强先生：“我公司过去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点。”对于张总的一番话李志强颇为赞同，深感自己责任的重大，因为自己过去虽然也做过一些高级管理工作，但大都及业务有关，如何激励员工保持凝聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。

李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作及努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开了总经理办公会议，诸副总们、部门经理们一起讨论他的方案。

“各位同事，经过一个月的了解，我感到H公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆地照原来的惯例进行工作。我也注意到成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方面都服从了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强、上下一条心的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热使它在不知不觉中送了命。为此，我们提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷双方自己坐下来协商解决，即自我管理。”望着下属们不解的眼光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一大房间，注意，这房间我特请心理学家和行为科学家来布置。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。” 李志强的话刚结束，下面就像开了锅，大家议论纷纷，好像天方夜谭一般，充满了迷惑。“这样吧，我先带大家参观一下这个房间，然后我们再接着开会。”李志强笑嘻嘻地说着，便起身招呼大家跟他走。大家来到了那间神秘的大房间，有一位工作人员打开了门，让大家进去。

原来这间大房间被分隔成四小间，一间套一间。进入这大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹及照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另还有一扇门可供外出。李志强带着他们回到会议室，这下可好了，大家议论了开来…。李志强总经理上任后应该先做什么工作？李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？有没有更好的方法来解决员工及部门间因工作产生的矛盾冲突？行为学家把房间布置成那个样子，其目的功效究竟是什么？讨论题第一章企业管理概论第一节企业概论第二节管理概述第三节管理理论的沿革第四节企业管理组织第五节企业管理学及其结构体系第四节企业管理组织一、企业管理组织概念二、企业管理组织设计原则及任务三、企业管理组织的形式

一、企业管理组织概念组织的一般含义：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质。构成组织的要素是人为建造的系统。由一群人组成（≥2）——组织成员必须有特定的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。——组织目标必须有分工及协作。没有分工与合作的群体不是组织；必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协作的基础上形成不同的管理层次；只有各层次都有明确的权利责任制度，分工协作才有保障。有一个系统化的结构。——组织结构企业管理组织的概念：是为了实现企业的目标，以工作流程（或业务流程）、信息流程为基础，通过分工及协调，使承担一定权责角色结构的人整合起来的有机体。（P20）首先明确组织设计主要是指组织结构设计。

组织结构是指组织的的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息等所作的制度安排。

【注意】及组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。二、企业管理组织设计原则及任务(一）企业管理组织设计原则（1）任务目标原则（2）分工协作原则（3）统一指挥原则（4）合理的管理幅度原则（5）责权相符原则（6）集权及分权相结合的原则（7）执行部门和监督部门分设原则（8）协调有效原则两头合作的驴管理幅度管理幅度——是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。管理幅度及管理层次成反比S=4S=814166425610244096186451240961-4层：585人1-6层：1365人

两者相差：780人（管理者）一般来说，为了管理有效，应尽可能地减少管理层次。扁平型和锥形组织结构优缺点：优点：1.信息纵向传递速度快，密切了上下级关系2.管理费用低3.被管理者有较大的主动性、积极性和满足感缺点：1.主管不能对下属进行充分有效的指导和监督2.上下级协调较差，同级间相互沟通困难优点：1.管理严密2.分工明确3.上下级易于协调缺点：1.影响信息传递速度，可能失真2.影响积极性3.容易使计划的控制工作复杂化扁平型锥型问题透视——管理大师TomPeter曾经说过：一个有12个层次的公司无法和一个只有3各层次的公司抗争。这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势？案例分析谁拥有权力？；

王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开

拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”【教学功能】直线及参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。在管理工作中，处理好这三种职权的关系，是使组织高效率运行的有力保证。本案例主要涉及职权结构设计（职权的划分）、权力类型等教学内容。

案例分析关键词：直线职权、参谋职权、职能职权。【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？【案例分析】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？答：王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力分别来自于直线职位和参谋职位。2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？答：严高工在实际工作中行使的是职能职权，但作为顾问他应该行使参谋职权。3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？答：这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员和参谋人员的关系未处理好。二、组织设计的任务组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：职务分析及设计部门设计层级设计要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。及其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。

组织机构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。及公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置及定编方案。职务说明书

职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责及权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作及一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；及部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：及责任相对应的报酬三、企业管理组织的形式由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。常见的组织结构形式有：直线－职能制事业部制模拟分权制矩阵制（一）直线制优点：组织结构比较简单、权力集中，责任分明，命令统一，联系快捷。缺点：在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能发生较多事故。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长（二）职能制优点：分工较细——能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点。责任明确——能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管负担。缺点：多头领导、协调困难。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组（三）直线-职能制优点：既保证头一指挥和管理，又避免了多头领导和无人负责的现象缺点：各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难；参谋部门易及直线部门产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组（四）事业部制（斯隆模型）特点：事业部制管理原则——“集中决策，分散经营”优点：组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性。有利于发展产品专业化，有利于培养和训练管理人才。缺点：麻雀虽小，五脏俱全——机构重复，造成人员管理的浪费。协作较差