绩效管理实施中的一些误区药业行业交流会

绩效管理实施中的一些误区药业行业交流会绩效管理实施中的一些误区药业行业交流会绩效管理实施中的一些误区药业行业交流会

1、绩效管理及绩效考核的区别？

2、绩效管理与薪酬、激励制度的关系；

3、绩效落地的前提条件；

1、绩效管理及绩效考核的区别？个人绩效目标的三个来源职位描述计划和预算经营环境职责范围资源的优先状况影响时机进展性目标/项目性目标/短期或长期123个人目标分解工具——KRA及KPI

确定考核目标

设定考核标准确定关键结果领域KRAKPI定量、定义……KRA及KPI的分解KRA:KeyResultsArea例：制造部经理生产管理采购物流外协质量管理内部建设KRAKRA及KPI的分解（续）KPI:KeyPerformanceIndicator例：制造部经理生产管理（KRA）生产计划制造体系生产效率规范的完整性与标准性优化机制的有无流程的完整性与标准性计划的科学性与可执行性计划执行的偏差率计划完成率成本降低率人均生产率KPI业绩合同岗位说明书根据岗位说明书建立每个岗位责任范围并确认成功指标公司目标部门目标部门目标…..团队目标个人目标个人目标公司目标向下层层分解业绩目标衡量标准客户满意度权重25%调查问卷中总体客户满意度高于90%季度业绩回顾最终业绩表现业绩评分行动方案3各种业绩目标评分的加权=业绩合同类型：年度/半年度/岗位变换/直接主管变换评估期间：年月日至年月日姓名：

岗位名称：

级别：直接主管：

部门主管：能力评价(假设权重20%）综合能力评分=3。4最终绩效评价业绩评价等级

0=远未达到业绩目标

1=接近目标

2=完成目标

3=超出目标

4=远超出目标业绩评价(假设权重80%)各种业绩目标评分的加权=+总体绩效评价

（假设80%的业绩/20%的能力）3。243。2讨论和调整（年度或特案）主管之间讨论小组讨论高层管理人员讨论(针对部门经理以上)浮动奖金测算体系直接主管评价VVVVVVVVVVVVVV25%VVVVVVVVVVVVVV25%VVVVVVVVVVVVVV25%VVVVVVVVVVVVVV25%

能力评价等级

1=没有表现

2=掌握

3=熟练

4=精通

5=大师从绩效评估到绩效管理

业绩考核绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？2、绩效管理及薪酬、激励制度的关系；新架构及公司现状比较（举例）不同部门的薪酬比例反映风险及收益的配比浮动固定部分预计总收入参照市场数据固定部分浮动行政营销设计薪资构成比例的考虑：1、不同性质的岗位，采用不同的薪资构成比例；2、总现金收入参照市场调研数据；3、员工可能因绩效优异，而获得额外的变动奖金，从而体现岗位差异。绩效等级及绩效工资挂钩考核表绩效等级Ａ等Ｂ等Ｃ等Ｄ等Ｅ等绩效工资150%120%100%80%60%以岗位为基础的薪酬架构浮动幅度

3、绩效落地的前提条件企业的战略目标是清晰的(先选择什么是正确的事,

再选择如何将事情正确)绩效考核的三级指标体系公司指标部门指标个人指标（关键岗位）

员工职责是明确的！（但很多企业不具备这一条件）“因人设岗,多头领导,越级指挥等”国企和快速膨胀的民企都存在着这些问题部门架构图---（举例）人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员培训及发展主管

绩效管理者日常工作的要点

不断寻找瓶颈，对瓶颈进行短板管理。沟通、沟通、再沟通！

是P-D-C-A循环全部，而非仅仅CHECK

不断提升是我的任务！人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力一、竞争机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。

其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

二.约束机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握及满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:(1)薪酬体系设计

(2)职业生涯与晋升管理。

三、激励机制

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理来实现：

职位说明书(任职资格体系)

、

企业的文化及价值观体系、四、牵引机制---人力资源管理的基础任职资格体系;以KPI指标体系为核心的绩效管理体系;职业化行为评价体系;薪酬体系设计;职业生涯及晋升管理;企业的文化与价值观体系.

经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块任职资格体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。职业素质评价体系1.确定业绩及员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理

薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图世界领先企业的绩效管理高层管理者参及设计实施绩效管理系统并起表率作用；绩效评价指标与企业战略/目标挂钩；员工参与制定绩效目标与评价标准；经理承担绩效管理职责；限定目标数量；通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动；通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的事实情况；通过绩