多元化与专业化

解说:对多元化和专业化的关系辩证思索第一部分：一、“篮子装鸡蛋”的哲学早在上个世纪的初期，西方经济学中确有一个“不要把鸡蛋放在一个蓝子里”的观点，这种降低风险的做法一时间成为国际上各大公司经营的“准则”。然而100年后的今天，捧着“篮子装鸡蛋”哲学的企业家们一一败北，大多数国际著名的企业在经历了上个世纪初那场由专业化到多元化的经营转变之后，又在七、八十年代悄然回到了专业化经营。如果说一百年前那场由专业化到多元化的经营转变是一场暴风雨般的革命，那么现在的这场回到专业化的运动只能说是一种趋势，因为仍有大量的企业以多元化经营为理念，其中也不乏成功的案例。然而应该看到，历史的发展有“主流”和“支流”之分，随着更多的企业由于在“多元化的陷阱”中不能自拔而陨落，专业化也就成了大势所趋。“鸡蛋要装在不同篮子里”的哲学告诉我们要分散风险。从这个角度说，它还是有一定积极意义的。但是这一哲学忘记了“篮子”也是有成本的。在企业的经营管理之中，“篮子”的成本就体现在进入新市场、新行业所面临的各项成本，包括市场准入成本、市场调研成本、新行业的技术跟进成本、管理精力分散化产生的成本等等。背着这样的贵重“篮子”，企业怎能不负担沉重，步履维艰！“篮子装鸡蛋”哲学的开创者们既没有考虑“篮子”的成本，也没有认真考虑鸡蛋也分“厚皮鸡蛋”和“薄皮鸡蛋”。当企业在一个行业集中经营时，它在这个行业中的经验积累、市场把握、技术开发以及品牌号召力都会增强，产品也更加成熟。这个企业装在“篮子”里的“鸡蛋”就是风险小、不容易破碎的“厚皮鸡蛋”；反之，当一个企业在多个行业中都是浅尝辄止，那么它就无异于在买下几个贵重“篮子”的同时，装入竞争力差的“薄皮鸡蛋”，不仅风险的回避无从谈起，最终也只能是“篮破蛋打”的命运。中国人的思维方式与西方人不同，西方人从分散风险、减少损失的角度谈“篮子装鸡蛋”的哲学，中国人从拉长战线、增加收入的角度谈“东方不亮西方亮”的哲学。尽管角度不同，但是两种理念在企业实际经营之中却具有类似的指导性。我们曾和一个企业家讨论多元化的问题，这位总资产不到5亿，却将经营触角伸到服装、餐饮和摩托车的企业家，不仅振振有辞地讲述“东方不亮西方亮”的道理，还加了一句“少了南方有北方”。我比较欣赏联想集团总裁柳传志的做法，他十分关注搞多元化的企业，对其中成功的案例进行研究，但他本人从不在这种诱惑中迈出多元化的步伐。这种沉着应对的心态正是许多头脑发热的中国企业家最缺少的。案例：横店集团：视频从不知磁材为何物到“世界磁都”上世纪七十年代，横店还是一个蚕桑之乡。1975年，由于浙江省内几个大的国营缫丝厂普遍停工停产，蚕茧出路成了个大问题。时任横店村党支部书记的徐文荣临危受命，筹办缫丝厂。第二年2月，横店丝厂正式开工，238名农家子弟洗脚上田，成为了横店第一批产业工人。横店丝厂，也成了横店农村工业化的起点和里程碑。在十一届三中全会精神的指引下，徐文荣把企业所有的利润投入到扩大再生产。但与当时大部分乡镇企业不一样，徐文荣没有热衷于低水平的重复扩张，而是先人一步，主动“突围”，将眼光瞄向了高新技术产业。磁性材料是横店集团上马的第一个高新技术项目。1980年春节，徐文荣从陕西宝鸡国营磁材厂的东阳老乡口中得知，磁性材料发展前景好。为使自己的决策心中有底，徐文荣亲自跑到北京，找到当时的四机部和中科院的磁性材料专家。专家们一致认为这一项目有前途，就是担心乡镇企业能否生产出合格产品。把国营大企业的专家引进来，把一群精挑细选的年轻人送出去培训，一番紧锣密鼓的准备后，1981年下半年，横店磁性材料厂投产。投产不久，横店人开发的“彩电用色纯磁片”就填补了一项国内空白：性能优于日本同类产品，价格却便宜了三分之一。把国营大企业的专家引进来，把一群精挑细选的年轻人送出去培训，一番紧锣密鼓的准备后，1981年下半年，横店磁性材料厂投产。投产不久，横店人开发的“彩电用色纯磁片”就填补了一项国内空白：性能优于日本同类产品，价格却便宜了三分之一。要做就做一流，近三十年下来，徐文荣个人的风格已转化为横店集团的风格。横店人从未停止过不断跨越的脚步。如今，横店的永磁铁氧体磁钢、微波炉磁钢、软磁偏转磁芯等产品产量居世界第一，软磁功率铁氧体、永磁喇叭磁钢等产品产量居全国第一，横店以拥有全国最大的磁性材料生产和出口基地而被誉为“世界磁都”。无中生有生出“东方好莱坞”进入盛夏，横店旅游热火朝天。据统计，今年前6个月，横店影视城共接待游客265万人次，接近2004年全年游客总量。一位来自上海的导游告诉记者，每年来到横店，都有新景区，都有新看点。横店的“富”，源于工业崛起；横店的“名”，却源于文化产业。1993年，横店集团组建。“横店富起来了，但横店人缺乏文化生活，没有休闲娱乐的地方，外来人才也留不住。那时，我就想把横店,，装修《一下，，，装修”的材料就是文化。”徐文荣当初的想法很朴素。于是，影剧院、体育馆、文化村等设施应运而生。1995年底，著名导演谢晋筹拍电影《鸦片战争》。但因资金难以落实，拍摄基地迟迟没有着落。听说横店有不少旅游景点，都是很快就建成的，他就跑过来了。尽管当时有不少人持反对意见，徐文荣还是迅速做出决策，出资建造拍摄基地。3个月后，建筑面积6万多平方米的“19世纪南粤广州街”建成。1997年，著名导演陈凯歌要拍《荆轲刺秦王》，也找不到基地建设的出资方。横店人仅用了8个月，在荒山坡上建起了秦王宫。伴随着影视传媒的巨大广告效应，横店声名远扬。从此，横店集团一发不可收，先后建起了香港街、清明上河图、明清宫苑、江南水乡,,,,国家首批4A级旅游区、全国首个国家级影视产业发展实验区等先后落户横店。景新只能新一时，游的内容却可以不断创新。如果说，剧组是冲横店的场景来的，那么，很大一部分游客是冲剧组来的。游客看剧组拍戏的意愿强烈，但出于同期声录音等工作需要，剧组的抵触情绪很强。为调解这对矛盾，横店迈出了新步：让游客与剧组互动。2003年，横店影视城举办了首个明星见面会。到如今，明星见面会共举办了200多场。在市场开拓上，横店影视城也是独树一帜。2001年，与影视城建立协作关系的旅行社仅有3家。为了开发上海市场，公司砸下重金，开全国旅游企业的先河，在当地数百辆公交车上做车身广告。一夜之间，“还不去横店玩”，成了冲击上海人眼球的新亮点。如今的上海，已成为横店影视城开发的最好的省外市场，每到周末，就有大批团队过来旅游。目前，横店影视城与国内3400多家旅行社建立了协作关系。影视城人秉承了敢为人先、要做就做最好的精神，开发了一个又一个互动性强的旅游产品，始终以“新”引人。时光流逝，当年国内一些大红大紫的影视拍摄基地，日渐没落，横店影视城却是淘尽黄沙始见金：2004年，接待游客269万人次；2005年，接待游客306万人次；2006年，接待游客395万人次；2007年，接待游客478万人次。仅去年，在横店拍摄的影视剧就有83部；而历年累计的数量已达500多部、1万多集。由制造向创造的华丽转身“节能灯光通维持的国家标准是2000小时，我们的企业标准是5000小时，”说起自己的产品，横店得邦电子有限公司常务副总经理杜国红一脸自豪。正是有了可靠的质量保证和强大的创新能力支撑，该公司产品才得以顺利入围国家高效照明产品推广财政补助项目。成立于1997年的横店得邦电子公司，有一点明显与众不同，那就是先建实验室、研发中心，后上生产线。这也使企业一开始就具备了不俗的创造能力。正因为如此，近年来，公司的销售收入几乎每年以50%的速度在递增。去年，该公司的销售额达到了6.5亿元，月产节能灯2000万只。1989年进入医药化工产业，主要生产医药中间体、原料药等产品，为日后的规模化生产以及向成品药发展打下了扎实的基础。成立浙江省首家民营企业集团一一“浙江横店企业集团公司”。提出“高科技、外向型、多元化、集团化”战略。五粮液：发展战略五粮液集团的前身为50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂。进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了''质量效益型〃、''质量规模效益型〃、''质量规模效益多元化〃三步发展战略，企业得到了长足的发展，进一步巩固了''中国酒业大王〃的地位。（1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路（一业为主，多元发展）企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。2000年五粮液集团取得了第一次创业的成功。面对跨入新世纪，中国加入WTO的新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康的发展，2000年9月9日，集团公司党委书记总裁王国春在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了''第二次创业〃的新目标，展开了'、中国酒业大王〃迈向新世纪的蓝图。尽管与春兰、波导等失败的多元化过程相比，五粮液没有明显的失误，但是也谈不上太多的成功。到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外（年销售额分别达到40亿元和20亿元），其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。五粮液集团2008年年报数据显示，2008年全年印刷业务收入6264万元，化工2622万元，其他2829万元，总体仅占全年业务收入的2%。为了加速向1000亿元的销售目标前进，五粮液再次大举进入汽车及其相关产业项目。“2009年，五粮液集团抓住国家对新能源、汽车产业的支持和加大基础建设投资之机，加快相应产业的发展，如柴油发动机、汽车零部件、建材、玻璃绝缘子等，销售呈现强劲增长态势。”这样的投资思路下，五粮液整车项目呼之欲出。2009年3月，五粮液集团与沈阳华晨金杯汽车有限公司再次合作，由旗下普什集团提供华晨金杯部分汽车模具。这被外界称为五粮液重启“酒后造车”。3年前，五粮液集团在川、辽两省高层领导的促成下，与华晨集团、绵阳投资控股公司三方签定股权转让合同，10万辆汽车整车、50万台发动机将在绵阳破土动工。五粮液最初切入汽车业是在2003年，集团希望在国家严格审查整车制造资格之前把握机会，分享中国经济中的最后一块蛋糕。据五粮液相关人士介绍，当时集团已经制定出“生产个性化定制轿车、皮卡等非主流车，避免与强敌竞争”的差异化策略。不过，在投资巨大、收效却较慢的汽车行业里，几年来五粮液花费了巨资，但是还没有完全摸着“车道”。对于什么样的行业对五粮液最有接近性而且能带来丰厚利润的问题，宜宾市政府和五粮液似乎从来没有完全想清楚过。五粮液遵循的“哪个行业能够做大，哪个市场规模最大，就先进入”的投资原则，并不是什么标准，而只是随着市场的变化不断进行的尝试。不过，国金证券分析师陈钢认为，五粮液的多元化到底是否正确，要看最终实践的结果。在世界500强企业当中，跨行业发展成功的例子很多，比如IBM由生产磅秤的企业转行，索尼是做收音机起家，诺基亚跳出纸浆业务，3M超越金属矿产品，特别是GE从家用电器扩展到能源、汽车、环保、服务等行业，成为多元化最成功的企业。这些企业为五粮液的多元化战略提供了参照。二、小狗经济与斑马经济视频985年5月12日《解放日报》头版：《乡镇工业看苏南家庭工业看浙南温州三十三万人从事家庭工业》及其配发的评论员文章《温州的启示》“温州模式”的概念第一次公开使用。。。说浙江经济是〃竹林经济#，是因为浙企偏小的规模及其垂直式内部管理!众多中小企业是〃竹子#般的垂直型组织，管理上也以家族式为主!其优点是内部关系简单，层级制度严明，决策与执行较为高效，也即〃船小好调头#!缺点是管理者负担重，当企业规模扩大时难以有效领导与管理！说浙江经济是〃竹林经济#，是因为众多浙企采取抱团成长$集群发展的组织模式!虽然单个浙企规模不大，但通过建立在地缘$亲缘基础上的隐形而又强大的关系网，各个企业间互通信息$技术$市场渠道乃至资金，实现共同发展!这就像竹子与竹子之间通过鞭根来传递养分，最终蔚然成林！野火烧不尽$春风吹又生#的顽强生命力！、因为浙企以其微薄之躯担当起了令人赞叹的社会责任!、浙企在商场并不是厮杀掠夺的食肉者，而是共生共长式的开拓者！青岛模式的特点是，区域经济主要靠大企业支撑。在青岛有海尔、海信等十大集团。十大集团对青岛经济的贡献占整个青岛经济的50%以上。相比之下，青岛的民营经济并不怎么发达，中小企业在青岛经济中所发挥的作用比较小。温州模式的特点是，区域经济主要靠小企业支撑。温州有近10万家中小企业，中小民营企

业对温州经济贡献率高达90%。由于历史原因，国家对温州很少有投资，温州几乎没有什么大型国有企业和集体企业。形成背景的差异。工业化和市场化路径不同。苏南地区通过发展乡镇企业，走的是先工业化再市场化的发展路径，历史上的积累和接受上海等地的辐射为苏南地区工业化的起步创造了良好条件。温州地区因缺乏工业化所需的资金和技术，走的是私人资本经营的发展适路，采取走出去闯市场的办法，通过市场化来促进工业化。资源组织方式不同。苏南地区采取以乡镇政府为主组织资源的方式，并由政府指派所谓的能人来担任企业负责人。在温州地区，由于集体资源有限，人们通过市场自发组织资源的成本相对较低，因而主要采取家庭工业的形式配置资源。他们很注意专业化市场的培育，其中的民间资本市场在地区经济发展中起到了非常重要的作用。财富积累主体和方式不同。在苏南，由乡镇集体支配资源，他们同时也是则富积累的主体。而在温州，由个人积累则富和支配资源，但他们也通过股份合作制、股份制等方式实现资源共享，只不过这种资源共享的前提是个人财富的积累。财富积累主体不同产生了不同的激励效果，这正是苏南经济增长乏力，而温州经济增长势头强劲的根本原因。政府职能的定位和作用不同。苏南模式是“地方政府公司主义模式”“能人经济模式”和“政绩经济模式”，本质上始'政府超强干预模式”。温州模式被概括为“市场解决模式”“自发自生的发展模式”和“自组织模式”，核心是自发和内生的经济发展模式。在温州模式的形成中，市场机制发挥着广泛的作用，政府的作用主要表现在提供制度环境和公共产品上，管理职能相对弱化。小企业集中区域性产业集中小企业集中区域性产业集中老板多市场交易关系家族管理体制企业横向一体化、纵向一体化车间主任企业管理关系企业管理体制二、变化的市场环境当一个经济体还处于卖方市场的态势时，企业的生产和经营的多元化，是企业迅速扩大生产规模、提高经济效益、增强竞争实力、逃避和分散风险等重要的途径和策略。具体到我国，直到改革开放初期的80年代，还有不少民企因奉行多元化而走红，人气两旺，兴旺发达。因为那时我国经济正处在短缺状态之中，卖方市场竞争乏力，技术和服务水平都比较落后，洋货进来的不多，消费者的要求也不高。对这些企业来讲，不是自己熟习和擅长什么就干什么，而是不管干什么几乎都能赚钱，甚至大赚钱。如有的本来搞小本生意的工业，在这种千载难逢的暴利诱惑下，进而在搞宾馆、酒楼、旅游、房地产，甚至跨越几十个、上百个行业，什么都想搞。类似这样的民企很多，横店是个很好的典型。正因为如此，所以生产和经营多元化，自然成为当时众多民企所追逐的“时尚”。可是，市场是在发展变化的，八十年代每个行业的空隙多，九十年代每个行业的企业多。以前郑州的三星级宾馆曾经在短短几年内由三家变成几十家，但几乎家家都赚钱；而在市场竞争趋于激烈的今天，进入任何一个行业（尤其是已经存在知名品牌的行业），都要付出很

高的成本。春兰集团1995年的空调销售为50亿元，超过其他对手的5倍，这时，春兰没有继续在空调行业中开拓创新，巩固和扩大自己的优势，而是大举进入电冰箱和摩托车行业。众所周知，这两个行业都面临着产量持续快速增长，厂商间竞争激烈的环境，其结果，春兰冰箱与春兰摩托恐怕并没有在真正意义上取得成功，而春兰空调在空调业中的绝对优势也丧失殆尽。相比之下，当年的湖北中天集团的总裁向汉林就理智得多，尽管中天集团成功地发行了债券并进行了上市融资，但向汉林始终一心要把中天集团的医药行业发展好，不被一些表面看起来赢利多的行业所动。涉足一个新的行业，需要掌握有关这一行业的知识和技术，需要对相关市场有充分的调研和了解，需要有该行业经验的管理人才，需要良好的信息渠道，更重要的，需要原先的主营业务在人、财、物等方面提供强有力的支持。那些盲目多元化的老板们，是否对市场有了足够的了解，又是否为以上的各种条件做好了充分的准备？三、 “微利时代”已经到来一部厚厚的经济史告诉我们，随着市场经济的发展，和由此而引发的竞争加剧，资本和资源的快速和合理流动，必然的结果是利润逐步趋于平均化，企业进入一个新的即收益递减和微利化时代。在这个时代中，只有那些产品有市场，而且市场占有率较高的企业，才能在激烈的竞争中获得平均利润，或超过平均利润的超额利润。否则，即使你创造了利润，也大都流入他人的腰包。平均利润率，是一把“双刃剑”：既成全强者，又淘汰弱者。当我们认真地审视一下我国企业发展情况时，不难发现，其中大多数都是在改革开放之初或之中产生和发展起来的。正是那个时代逐步在企业家的头脑里形成一种观念：胆大赚大钱，胆小赚小钱，没有胆不赚钱。俗话说：“撑死胆大的，饿死胆小的！”企业既然有暴利可图，它们就不会安下心来，苦心经营，并在改革技术、加强管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重视横向扩张，搞多元化，粗放经营。如今，特别是21世纪到来之后，经济形势已发生了根本的变化，全社会在生产力普遍发展的基础上告别了短缺经济，市场制度、体制和规则逐步完善起来，因此，工业经济进代的收益低减规律，利润平均化规律已经在买方市场下发挥作用，并随之而来的竞争加剧、价格下降，使众多企业也不得不步入微利时代。价格大战、恶战正是这个时代的反映。在这个时代，任何一个企业要求得自身的生存和发展，必须在众多的产品比较中，实现优势产品的定位，集中精力，进行专业化经营，然后在技术创新、服务创新、营销创新等方面狠下功夫，大力提高效益和效率，才能立于不败之地；如其不然，我行我素，必遭淘汰。换句话说，在微利化时代的面前，企业超额利润要靠对内加强管理、对外开拓市场实现。一看到某行业出现暂时性的繁荣就“坐不住”的“红眼病”现象，在这个微利化的时代已经难以立足了。四、 多元化使企业丧失核心竞争力多元化将会使企业的生产和经营时时处处会碰到人、财、物供应不足的困难。在生产力发展水平既定的情况下，任何一种企业在进行任何一种产品的生产和经营时，都必须有一个与当时生产力发展水平相适应的最低限度的人力、财力和物力的投入。随着生产力的发展，这种投入会越来越多。从趋势上看，大都会经常感到人、财、物供应不足的困难，特别是资金。当企业因多元化而使投入过多并引起资金不足甚至严重匮乏时，自然会使企业人为地陷入困境。每当这种情况发生时，企业唯一的解救办法就是举债。有的企业不仅举内债，而且举外债。举债这对经营不善特别对企业来讲是相当困难的，这不仅是因为原本困难的民企信用度不高，而且又无足够的财产担保等，由此往往使之处于告贷无门的境地。同时，举债是要按期还本付息的，如果企业因举债过多、过重或其他原因不能按期还本付息，必然会使企业雪上加霜。更重要的即使在正常情况下，利息最终是要打入产品成本的，成本升高，利润下降，积累减少，收入萎缩，后劲不足，竞争乏力，如果任其发展下去，也有可能导致企业的衰败甚至破产和倒闭。这种现象在现在生活中几乎俯拾皆是.如因此，多元化会使企业博而不专，很难集中精力创造出具有竞争力的、过硬的名牌产品来。使自己的产品缺乏核心竞争力，在这个讲求“核心竞争力”的时代，企业也就丧失了特色和生命力。任何人的智力和精力都是有限的，企业也是这样。俗话说：“业精于专，而毁于随”；“多则迷，迷则乱”。对于任何一个企业特别是民企来讲，如果把有限或极为有限的精力、智力、时间集中办一件事，往往事半功倍；否则，随心所欲，四面出击，八方应付，力不从心，结果事倍功半，甚至全盘皆输。在这点上，一些西方企业已经走了不少弯路，所以他们十分强调专业化发展。例如，奔驰前任总裁曾想让奔驰公司变成一个全球最大的科技公司，为此他收购一个军火企业、一个航空企业、一个电子企业等（当然这都是高科技企业）。结果怎样呢？家家亏损，只有老本行汽车业赚钱。以盈补亏，留利不多，日子难过。后来原总裁引咎辞退，新总裁上台，算了一笔账，1999年，整个集团亏损76亿马克。为了扭转这种局面，新总裁痛下决心，把航空、电子、高速铁路等公司全部卖掉，只保留自己的强项——汽车业。之后，奔驰很快东山再起，接着收购了美国的克莱斯勒公司。现在奔驰公司已成为全球汽车行业中的“老二”。企业的资源是有限的，而这种有限的资源是在发展过程中持久、连续积累起来的，来之不易，我们必须把它们集中起来，进行有效使用，所以我们始终坚持走专业化发展道路。”前几年，格力老板朱江洪坦诚对我说：“我们一