移动营销的互联网实现

移动营销的互联网实现移动营销的互联网实现移动营销的互联网实现互联网要解决的问题移动互联网改变了竞争的环境：如何应对复杂环境的挑战？竞争战略要求企业转型：如何兼顾成本及利润？五、移动互联网的数据核心业务三、移动营销转基因第二原理二、移动营销转基因第一原理四、数据化营销的战略体系一、移动营销面临的战略挑战3一、移动营销面临的战略挑战

移动营销的互联网实现5、营销革命及互联网突破3、移动营销面对的新挑战2、移动互联网的新挑战4、企业竞争战略的新挑战1、王勇新政提出的战略要求5一大目标做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。1、做强做化2、国际竞争力：产业竞争战略、企业竞争战略3、世界一流5、营销革命及互联网突破3、移动营销面对的新挑战2、移动互联网的新挑战4、企业竞争战略的新挑战1、王勇新政提出的战略要求7摩根士丹利

技术发展周期一般会持续十年的时间技术发展周期已在2年前进入下一个重大计算产品发展周期， 即“移动互联网”发展周期大型机

时代上个世纪60年代个人电脑

时代上个世纪80年代桌面互联网

时代上个世纪90年代移动互联网

时代本世纪最初10年小型机

时代上个世纪70年代资料来源：C、维基百科、IBM、苹果公司、谷歌、NTTdocomo、摩根士丹利研究部。8未来3至5年，中国互联网产业的业绩年增长率30%至50%，将诞生一个1000亿美元的互联网巨头。除此之外，中国还将有3至5家300亿至500亿美元的公司，10家以上100亿美元的公司，及国外互联网巨头展开竞争。（《人民日报》2010年3月23日）91011腾讯2006年至2009年营业收入结构2006年2007年2008年2009年金额占比金额占比金额占比金额占比营业收入35，860100%52，310100%104，680100%182，190100%互联网增值业务23，88066%34，41066%71，91069%139，58076．6%移动及电信增值8，97025%11，06021%20，47020%27.91015.3%广告收入3，4209%6，75013%12，09011%14.0907.7%净利润75.5101213核心业务核心业务互联网增值业务ASPASP平台互联网基础服务支撑互联网基础技术支撑互联网接入业务电信增值业务电信基础业务14现代“战争”（数据业务）的新形式15中移动：对“步兵”业务的偏爱16联通：战略及策略构建智能普适网络（智能管道）CT、IT融合，智能普适网络IUM，普适、协同、智能BDS（中心），智能普适网络：网络数据子系统（围绕中心的三核心之一）用户数据子系统（围绕中心的三核心之一）业务数据子系统（围绕中心的三核心之一）中国电信：战略及策略基于网络和平台的综合信息服务商——智能管道：高速协同接入，用户自助服务，综合感知良好——综合平台：标准化、模块化、集成化的运营环境；开放网络、终端能能力，促进产品规模和快速推广——内容应用：（通过IDC，垄断内容服务商资源）战略示意图电信人海战术（互联星空）5、营销革命及互联网突破3、移动营销面对的新挑战2、移动互联网的新挑战4、企业竞争战略的新挑战1、王勇新政提出的战略要求21新公众风潮乔什·贝诺夫：《公众风潮》、《创新推动者》（HERO）智能移动设备实现了无限联通。无论用户身在何处，都可以利用闲暇时间和其他人互联和获取信息。视频变得日益普及。由消费者和企业制作的视频使整个互联网变成一个巨大的24小时不停运转的媒体海洋。云计算服务。云计算的出现意味着任何联通网络的设备都可以自由访问信息，获取用户所需的互联网运算能力。社交媒体技术得到空前发展。无论联络对象是客户还是企业员工，人们都可以更轻松地对他人造成影响或受到他人的影响。“美联航摔坏吉他”戴夫的吉他价值3500美元，在搬运中底座被摔得粉碎。但是，美联航的行李中心却拒绝支付1200美元的维修费用，声称已超过了行李保单上规定的时限。面对如此刁蛮的客服，戴夫只好靠自己的力量来解决问题。很快，他写了一首名为“美联航摔坏吉他”的歌曲，花150美元将其录制成视频，然后在2009年7月上传到了YouTube网站。根据对数百个在事件发生前后对美联航进行评论的帖子进行统计，Sysomos发现网民对其好感度从34%下降到了28%，对其厌恶度从22%上升到了25%（其余网民持中立态度）。相比之下，传统媒体的表现结果更加让人吃惊——大众对美联航的好感度从39%下降至27%，而厌恶度则从18%上升到23%。通常说来，一次精心组织的大型广告策划大约能产生700万个受众点。如今，利用YouTube视频网络，戴夫·卡罗尔仅凭一己之力就轻松创造了700万个受众点（他的成本投入是150美元）（中国的《一个馒头的血案》，264元）在社交网络中，消费者每年通过谈论产品或服务的方式可对他人创造约2560亿个受众点。在博客、论坛、评论性网站等社交环境中，用户每年约创建16.4亿个帖子。这些内容至少会创造另外2500亿个受众点。把这两项相加，可以看出全美一年产生的信息受众点总量约为5000亿，也就是说每人每天平均会在网络上形成8个受众点。全美广告商在一年的时间里在网络上共创造了19470亿个受众点。大家可以计算一下，网民彼此传递的受众点数量大约占到网络广告商创造的受众点数量的四分之一。四种风潮力迁移的影响力对客户的增权作用如何为客户提供服务对员工的增权作用获取产品信息，随时随地和他人共享（如RedLaseriPhone程序）开发移动程序为客户提供信息服务（如E*TRADE公司针对智能手机开发的MobilePro服务）便于和同事或服务商随时随地展开协作（如黑莓手机提供的商业邮件服务）可以轻松制作评论企业的视频，快速直观地浏览用户生成的视频内容。（如YouTube网上的“美联航吉他门”视频）利用视频通知或培训客户（如亚马逊网推出的作者介绍视频；YouTube推出的DIY视频)利用视频提高培训效果（如Black&Decker公司销售员工开发的培训视频）从数以千计的专业小网站中获取产品信息（如网提供的房产价格信息）以更低廉的成本提供在线客户服务（如H网站提供的Bing地图服务）快速服务；应用协作程序（如LotusL网的协作程序；Yammer提供的内部沟通服务）利用网络社区获取产品信息，发挥影响力（如Yelp提供的评级服务）利用在线社交程序为客户提供最佳服务体验（如美国运通公司的“开放社区”服务）通过社交程序整合员工创意（如Intuit的“创意共享”程序；Sogeti的“专家定位”程序）5、营销革命及互联网突破3、移动营销面对的新挑战2、移动互联网的新挑战4、企业竞争战略的新挑战1、王勇新政提出的战略要求30营销成本得到有效控制，增幅首次低于收入增长客户发展效率提升明显，户均净增客户酬金大幅下降全面推进电子渠道建设及应用全球通：深化驱动力建设，巩固中高端客户市场动感地带；创新“传播＋业务＋资费”整合营销模式，打造移动互联网优势神州行：大力拓展流动及农村市场树立“客户为根、服务为本”理念，推进基础服务保障等工作管理创新建立产品和营销案测评机制探索基于虚拟利润中心的营业厅管理模式SIM卡小卡化推广

服务创新建立产品和营销案测评机制探索基于虚拟利润中心的营业厅管理模式SIM卡小卡化推广

营销创新及电视媒体合作“咪古明星学院”，从推新歌到新人实体卡支撑平台、体验营销平台、短彩信营销平台的建设及应用世博产品整合营销中移动的战略创新诉求：成本领先及差异化存在问题之一：增值业务营销手段单一存在问题之二：营销渠道管理基础薄弱待决问题：如何向互联网过渡客户服务问题的表现客户服务问题的表现5、营销革命及互联网突破3、移动营销面对的新挑战2、移动互联网的新挑战4、企业竞争战略的新挑战1、王勇新政提出的战略要求43从波特到雷克汉姆波特：成本领先VS差异化雷克汉姆：交易型销售VS顾问型销售对渠道问题的诊断（常规思路）一、服务提供商

二、专业品类经销商

三、品类物流商

四、特殊渠道经销商

五、建立自主品牌

六、开设专业店互联网对企业竞争战略的突破波特战略思想的盲区：夹在中间战略互联网的突破：派恩互联网战略转变的市场结构依据从市到场从竞争、垄断，到垄断竞争竞争及战略的关系A.竞争的基本形式完全竞争（同质化竞争）：成本领先垄断竞争（异质化竞争）：差异化B.战略及竞争转换成本竞争：将垄断竞争转化为完全竞争差异化：将完全竞争转化为垄断竞争完全竞争垄断竞争战略旨在进行完全竞争及垄断竞争的转换移动营销的典型市场结构：垄断竞争进入卖家侃价买家侃价行业竞争替代二、移动营销转基因第一原理

移动互联网的商业模式61传统经济边际成本递增法则：生产者及消费者之间，中间费用随交易范围的扩大而相对增加，边际效益随交易范围的扩大而相对减少。做大的曲线6263新经济“利用网络协同效应，改变了边际成本递增和边际收益递减的传统增长方式，实现了复杂条件下的边际成本递减和边际收益递增，提高了企业的效能。”

（中央企业信息化工作会议2008.10）64马儿跑得快，全在多吃草张乐平：《马儿不吃草》案例：众包模式杰夫.豪《众包》众包使业余的消费者成为专业的生产者。在《专-业余革命》（ThePro-AmRevolution）中，这些人被称为“以专业标准工作的专-业余爱好者”。当前，专-业余爱好者正以“创新中心”的形式，存在于价值网络之中。68众包原理佩吉在《差异性：多样性如何塑造更好的组织、公司、学校和社会》书中，用“集体智能”解释为什么群体常常胜过专家。因为群体具有多样化优势，专家（所谓“高能力的人”）却是“一群同质化的群体”。推论：企业外的人，可能比企业内的人更灵。69众包商业模型：臭皮匠模式宝洁：宝洁利用14万科学家组成的网络——“创新中心”，将公司内部职工解决不了的问题放到“创新中心”。IBM投入10亿美元开发众包模型谷歌、亚马逊、摩托罗拉、雅虎、戴尔、宝马汽车、乐高、宜家、阿迪达斯、欧莱雅、麦当劳、索尼……70中国天文馆以众包方式观测天狼星新经济及传统经济区别生产者及消费者之间，随交易范围的扩大，中间费用由相对增加转为相对减少，边际效益由相对减少转为相对增加。做活（生命化）的数学含义72效率及效能的区别效率是成本及收益之比效能是成本及收益之比的变化率（切线斜率）效率1比效率2ab73转基因第一原理报酬递减（新古典）：初始固定投资小，边际投资大（专用资本）报酬递增（新增长）：初始固定投资大（如网络，社会资本），边际投资小74案例：免费模式腾讯：摇钱树及土壤的分离76双边市场理论打折及免费的区别双边市场交叉补贴实证：视频（从产品【版权、内容】到服务）77五、移动互联网的数据核心业务三、移动营销转基因第二原理二、移动营销转基因第一原理四、数据化营销的战略体系一、移动营销面临的战略挑战78三、移动营销转基因第二原理移动互联网的商业模式80转基因第二原理规模报酬递增：规模经济（原子网络）电信范围报酬递增：范围经济（比特网络）互联网81谢康：差异经济（1999）生产成本产品种类产品数量产品数量产品种类长尾经济范围经济规模经济生产成本82长尾曲线是规模经济、范围经济的投影QNOCC'''C'C''Qn共享平台：云计算的位置83规模经济且范围不经济：中国制造D-S模型（1977）QNOCC'''C'C''Qn84规模经济且范围经济：移动时代QNOCC'''C'C''Qn85二生三长尾利益观冷门33%大热门33%次热门33%市场份额在天下中的比重争天下之战86三分天下的财务依据87争市场之战：电信运营商围绕市场份额（销量）的争夺争天下之战：互联网企业围绕天下（利润）的争夺88网络改变企业战略同是销售音乐产品同是销售DVD产品比较沃尔玛（网下）拉索迪（网上）BlockBuster（网下）Netflix（网上）选择排名前100的热门货65%47%68%38%选择排名100后的冷门货36%53%32%62%89云计算的思想：如何分摊固定成本I\P\S对分摊固定成本的意义第三代IDC：服务的“信息工厂”五、移动互联网的数据核心业务三、移动营销转基因第二原理二、移动营销转基因第一原理四、数据化营销的战略体系一、移动营销面临的战略挑战91四、数据化营销的战略体系

移动营销的互联网实现5.长尾型营销的互联网实现3.交易型营销的互联网实现1、三维营销体系框架2.互联网成功者的问题意识4.顾问型营销的互联网实现93《侍女》到底是什么意思？业务主题的历史演进QNOCC'''C'C''Qn品种数量成本个性化制造大规模制造D-S模型（1977）QNOCC'''C'C''Qn交易型营销：侧立面96顾问型营销：正立面QNOCC'''C'C''Qn97长尾型营销：底平面QNOCC'''C'C''Qn98顾客的心理风险功能风险（也许这个商品不好用）。金钱风险（我买这个东西可能会浪费钱）。认同风险（我要是把它买回去，我的朋友们会怎么想呢）、（我买了这个东西会不会感到后悔）。5.长尾型营销的互联网实现3.交易型营销的互联网实现1、三维营销体系框架2.互联网成功者的问题意识4.顾问型营销的互联网实现100利用互联网实现什么：解决什么问题1、关注价值2、抓住机遇3、快速行动关注价值以更少的投入获得更高产出

——战略性地降低成本

——保存流动资本和现金储备

——提高灵活性，响应速度关注核心

——为客户创造价值并保护差异化

——降低非增值及其业务的成本

——从固定成本转变为可变资本（集中于能够实现差异化和推动收入增长的活动）了解客户

——针对以价值为导向的客户

——降低复杂度（降低不能创造客户价值的运营复杂度）5.长尾型营销的互联网实现3.交易型营销的互联网实现1、三维营销体系框架2.互联网成功者的问题意识4.顾问型营销的互联网实现103运营商从事市场渠道活动时思考的逻辑首先，是在自有渠道及外包渠道之间进行选择，前者如中国移动遍布各地的营业厅，后者被称为社会化渠道，实指将渠道外包给第三方（如国美电器）来经营，以第三方渠道形式，实现渠道服务的社会化。其次，是在分层渠道及扁平渠道之间进行选择。目前运营商在自有渠道上的策略，主要是通过渠道扁平化来降低成本。

第三，在实体渠道和电子渠道间进行选择。在渠道扁平化基础上，运营商开始关注新兴和有待兴起的电子渠道，如网上营业厅、电话营业厅、短信营业厅、掌上营业厅和自助终端等。D-S模型（1977）QNOCC'''C'C''Qn1、交易型营销：侧平面营销106D-S模型（1977）QNOCC'''C'C''Qn1）线下交易型营销：成本导向营销107经典对策：“适应”1）削减销售职能（价格VS销售代表）2）转向低成本的渠道（IBM、苹果1982）3）大幅消减目前销售队伍的成本（二八法则）以成本领先为导向的中移动成本控制采用树形结构展现企业运营成本的构成，对各成本项可从时间、地域、科目进行深度钻取，对运营成本进行趋势分析、比较分析、构成分析、分析各项支出占收入的比重。采用进度条的方式对成本进行预实分析，追踪成本的使用情况，并用不同的颜色进行警示，另外为了对成本进行灵活的调节，可以对成本项进行动因分析。对重点关注的运营成本，例如销售费用、财务费用等可进行进一步细分人员效率分析主题中包括人工成本、劳动生产率在全国31各省的全面对比，和人工成本和劳动生产率的相关性分析。在人员效率分析中用户可以以用工形式作为分析维度，对各类用工形式的人力资源投入总量和工作总量进行比较分析（如1860客服各省总人数及总服务客户的分析），以了解常规统计意义以外的其他情况D-S模型（1977）QNOCC'''C'C''Qn2）线上交易型营销：成本导向营销113网络营销方法分类策略1：目录直销目前，超过3/4的目录直销商建立了直销网站直接接收网上订单。专营礼品的目录直销商ArchieMcPhee在1995年9月发布了网站，开始比较萧条，但是自从1997年夏天网站增加了购物车功能后，情况有了转机。如今该网站每月的访问量有35000独立访问者，实现的销售额为总销售的55%，印刷目录的发行量从1百万降低到不足30万，并从每年5期减为每年3期，发行费用降低了70万美元。网站信息容量大，更新容易，但推广不易，所以ArchieMcPhee管理层表示，印刷目录要及网站长期并存下去。案例：思达普斯的整合营销顾客可以通过目录、店面和网站在思达普斯（)购物思达普斯的商店的走廊里装备有互联网终端，让顾客通过网站订货在2003年2月结束的财务年度中，销售较三年前增长了30%，达到了116亿美元，网上销售由三年前的9400万美元大幅度增长到了16亿美元，通过店内互联网终端的销售则从一年前2亿增加到了2.5亿美元策略2：扁平化戴尔1984年由迈克尔·戴尔创立。Dell公司1988年上市，每股8.5元，95年升至100元，97年升至1000元。Dell自成立以来就以电话营销为主要经营策略，96年推出网上销售，97年初每天成交100万，97年末每天成交400万，2000年每天成交5000万美元。Dell的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效地了解客户需求，继而迅速做出回应。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔成功的秘诀高效率的直接销售（产销无缝的配合）；JIT生产方式（13天的库存，同行业为75-100天库存），配置比同行新两个月，单此一项使利润增长6%，供应商只有47家，从前为204家；卓越的客户服务网络，1300个技术支持人员外加第三方服务公司（如Xerox）；从接收订单到发货只要36小时。关系营销（见戴尔三角）：在财富500强公司中，戴尔的渗透率为25%，5000强中为10%，在员工数为200-2000的15000家中型企业中，戴尔的渗透率为8，在700万家中小企业中，戴尔的渗透率为5%。TheDellTriangle（戴尔三角）5.长尾型营销的互联网实现3.交易型营销的互联网实现1、三维营销体系框架2.互联网成功者的问题意识4.顾问型营销的互联网实现124顾问型营销：正立面QNOCC'''C'C''Qn125顾问型营销及交易型营销的不同顾问型营销，差异化异向，创造价值交易型营销，成本导向，节省成本顾问型营销要解决的问题QNOCC'''C'C''Qn127A.传统顾问型营销能帮助客户理解存在的难题、问题和机遇能向客户提供解决其问题的新的或更好的方案能在供应商组织内扮演客户保护者角色传统顾问型营销的特点产品或服务及竞争产品有所差别产品或服务能适应客户的需要或按客户需要定制客户对产品或服务如何提供解决方案或增加价值并不是完全了解产品或服务的发送、安装或使用需要得到卖方同等的支持产品或服务存在能证明顾问型营销相对较高成本是合理的战略管理的新方向及新领域针对开放平台的战略设计针对增值业务——服务差异化——品种多样化（品牌化）——个性化定制（大规模定制）阿里巴巴的例子：战略生态系统（淘宝商城及因小而美的矛盾）从同质成本竞争到差异化增值131策略1：渠道转向服务差异化D-S模型（1977）QNOCC'''C'C''Qn132专题一：渠道转型——服务化

传统渠道：产品渠道转型初阶：从产品到服务1.手机的流通垄断(1995之前)手机制造商直接销售

制造商的销售代理商一般商店消费者/终端用户竞争(自1996)手机制造商服务提供商的分销公司服务提供商制造商的销售代理商消费者/终端用户服务提供商的代理商服务提供商的代理商-垄断阶段

:手机流通网主要由家电流通网所构成。-竞争阶段

:服务提供商市场战略的改变带来了手机流通的改变2.服务质量的概念模式感受到的服务所期待的服务个人需求口头交流过去的经验服务分销服务质量具体说明及用户的外部交流管理

用户对所期待

的服务的感受用户流通网差距1差距2差距3差距

4差距

53.SKTelecom客户服务概览‘97‘98‘99‘00准备在流通网

推出客户服务开始在流通网

推出简单

的客户服务-监督-神秘购物-提供客户

服务佣金在流通网建立

客户服务基础

支持系统-提升对客户

服务的评价

-建立培训机制-客户竞争在流通网广泛

提高客服水平-投诉管理.-建立网上社区-建立网上培训系统

竞争→价格下降→需求上升→供应不足

以销售为导向

>用户满意

用户需求的多样化

(互联网,无线数据)

以销售为导向

<CS

‘01~

服务于产品的数字化

个体需求的多样化过去现在以制造商为导大规模生产大规模销售以消费(者)为导向基于消费者的要求用户化的产品/服务/信息生产力生产力和用户满意金融价值质量价值

加工价值用户价值市场价值市场份额用户份额3.用户满意管理3-1.环境的变化提高服务质量以应对无线数据市场的展露稳固系统基础

在MOT上提高人们的素质活跃网上交流系统流通网客户服务的基础支持系统3.SKTelecom客户服务的主要方向4.进一步的客户服务活动

服务佣金制的改革

改善流通网评估系统

-改变监督方法

开展客户服务竞争稳固系统基础

逐步完善对代理店雇员的培训机制

进一步完善奖励机制

提供足够的培训项目

-开展离线培训及竞争

-设立网上指南

开展可视可听的培训

-“CSTV”,“挑战百分百

CS门诊部”在MOT上提

高人们的素质

以“”最大限度加强代理店员工之间的联系

-建立活跃的网上交流系统

提高代理店互联网使用率

-提高租赁线路的传输速度活跃网上交流系统※橱窗※手机陈列※季节性的VMD策略2：渠道改造：产品多样化D-S模型（1977）QNOCC'''C'C''Qn143罗兰贝格对中移动渠道的诊断维度的欠缺维度欠缺的后果罗兰贝格的建议面对两大课题现在的弱点差异化策略

SK开发细分化了的流通网

2-1.SpeedShop

差别化了的流通网，给流通网的代理商带来光明前景

推动、支持代理网点的发展，保持竞争优势

进一步响应用户的各种不同的需求

评估标准

-定量因素

①销售记录和总的用户数②CS(客户服务)标准③店面大小及位置(只有SKTelecom有要求)-定性因素①CS覆盖情况②忠诚度,长期合作关系③将来发展前景目的如何从代理商中挑选2-1.SpeedShop

授权

-授予代理店用公司的COIS系统向用户提供服务的权力

→77中

→赢得市场成功的关键因素

-提供更多的端口

对店面形象(ShopIdentity)--SI的建立提供支援(最多70%)-位于年轻人活动区的特殊地点-提供TTLShopShopIdentity

提供店面招牌--“SpeedShop”

租赁店铺时提供公司贷款

当开设代理店的分支店铺使，对半店面形象(SemiSI)提供支援(70%)(最多4个)区别对待及管理

Ex)提供培训,奖励制度

,心理上的/情理上的等等SK开发细分化了的流通网及一般代理店的区别?2-1.SpeedShop

定量因素①SpeedShop的数量

:593(52.5%)②用户比例

:79.7%(2001年6月30日)③销售比例

:75%④客户服务比例

:68%(2000年12月30日)⑤用户满意率及一般代理店高

定性因素①向代理商展现光明未来，提高其忠诚度②差别化的表现

-及一般代理店形成竞争

-推动服务质量的提高③通过提供更多的授权的MOTs,给用户带来更多的便利SK开发细分化了的流通网表现如何2-2.ExclusiveAgency(委托代理店)SK开发细分化了的流通网

建立起排外的、专门的流通网

(专营流通网)

增加直接流通网点

:降低对间接流通的依赖主要目的作用SKTelecom职员

(须辞职后担任)经理

销售

客户服务合同

流通网点委托管理

某一段时间

+第二次合同支援系统

特别的、唯一的支援系统

店面管理费用、员工工资的支付店面挑选SKTelecom

主要为核心商业区,市中心等主要收入

经理的工资,奖金2-3.DirectShop(委托营业厅)SK开发细分化了的流通网

向用户提供服务

强化服务意识，创造价值

(ex.解决不满/提高销售)

形象店,标志性店,新业务的宣传渠道主要目的作用SKTelecom职员

(须辞职后担任)经理

客户服务合同

流通网点委托管理某一段时间

+第二次合同支援系统

特殊的、唯一的支援系统店面管理费用、员工工资的支付评价

客户服务水平(业务量)

用户满意分数

/目标达成度

主要收入经理的工资,奖金2-4.TTLZoneSK开发细分化了的流通网

给TTL用户提供一个文化、娱乐的空间

培养、发展唯一的年轻人的文化

强化品牌形象和锁定用户概念作用

高级高质量的形象

开放式的特点

举行活动

TTL品牌的宣传

新服务的广告宣传

向TTL族提供一个娱乐频道

TTL所有活动的离线的功能中心主要内容

互联网空间

-PC,PDP,IVT,n-TOP演示机,MTV,电影

俱乐部

,手机充电

娱乐空间

-DVD,现场直播系统,音乐欣赏,移动货币自动售货机HomepageMachine等2-5.RentShop(投资代理店)SK开发细分化了的流通网网

在核心商业区的市场渠道

消除竞争代理店进入市场的障碍，扩大市场普及

维持和强化在核心商业区的竞争力

主要目的作用

被选代理商经理

销售

/客户服务合同

流通网点委托管理

有效直到租赁合同中止支援系统/条件

由SKTelecom出资提供店面,SI,店面招牌

代理商必须①向SKTelecom支付租金

-投资额的0.6%到1.5%不等

-根据代理店的表现/成绩

(销售,CS,客户服务处理情况等)②管理费用

专营2-6.其他支援系统SK开发细分化了的流通网

特点

:及一般的代理店不用，须收取费用

ex)百货商场须从销售佣金中支付一定比例的费用

目的

-维持价格竞争力和保持市场稳定

支援

:提供佣金

对象

:百货商场,大型超市,一些网上购物中心等特殊流通网点支援系统存在的问题：边际成本递增D-S模型（1977）QNOCC'''C'C''Qn159B.新型顾问型营销问题由来：苹果移动营销秘密（3.0）从功能（世界一：产品-成本），到价值（世界二：服务-价值），到意义（世界三：体验-文化，cool值）销售革命3.0（科特勒）：从产品到顾客，再到人文精神策略1：湿营销——市及场分离降低成本“湿”的经济意义边际成本递减QNOCC'''C'C''Qn162SNS：社会网络化服务SNS（SocialNetworkingServices）FACEBOOK模式：分享的个性化《FACEBOOK效应》：《馈赠型经济的内涵，你知道吗？》（其中一章）“你的知道馈赠型经济吗？”扎克伯格问道，“在一些不太发达的地区，相较于市场经济，这是种非常有趣的非主流经济形式，我拿出一些成果分享给大家，出于感激和表达慷慨之情，人们会回馈给我一些东西。整个文化就建立在这种彼此的馈赠框架下。”作者通过对扎克伯格的对话最终了解到：“事实上他的意思是，他视每个人在Facebook上的表达为对另一个人的‘馈赠’。”

如何通过分享获得个性化信息？2010年10月29日晚间消息，据国外媒体周五报道，Facebook本月早些时候提交了一项精准广告专利技术申请，主要是基于好友的兴趣来判断用户的喜好。在Facebook上，广告不是放在右上角的一个视频或图片，而是成为了朋友、同事以及家人之间分享的内容，这正是营销经理们梦寐以求的结果。“Facebook背后的信念是，朋友喜欢的东西在人们心目中更有价值”Facebook的创始人、首席执行官马克•扎克伯格（MarkZuckerberg）说，“对于广告来说也一样，让消费者知道他的朋友喜欢喝可乐，就是推销可乐的最佳方式”。FlyersPro达到“激光制导”级别广告客户可以指定广告受众的性别、年龄、政治倾向、婚姻状况、教育状况和工作单位；最后，也是最有趣的地方，广告客户可以指定关键词，如果这些关键词出现在Facebook用户的自我描述中，就实现了广告的精准匹配。“即时个性化”，可自动向音乐网站Pandora和用户评论网站Yelp输出Facebook用户的个人档案信息。Facebook的用户将个人资料信息，如教育程度、爱好和籍贯，及致力这些主题的公共网页联系起来。策略2：通过低成本内容服务增进价值低成本的内容聚合：目录、RSS、博客樱桃的例子亚马逊及豆瓣的方法众包模式策略3：体验——改变需求曲线乔布斯：移动互联网体验从性价比，到效价比效果的构成（效果好不好）——满意度——COOL值——多样性：体现于品种的意义（个性化价值）效价比的位置边际成本递减需求曲线向上QNOCC'''C'C''Qn171对比：作用于第二条需求曲线效价（好中坏）和觉醒程度（从发狂到昏睡）两个维度加里·贝克尔《口味的经济学分析》贝克尔解释了消费者方类似资本增殊机制的增强效应。他说：“‘增强效应’作为成瘾性行为的一个定义特征，是指目前增加某种药物或其他商品的使用会引起将来对这种商品的需求的增加。用消费理论的术语来说，‘增强效应’意味着过去的消费品和现在的消费品是互补品的关系，也就是说，所消费的成瘾性商品和成瘾性资本二者是互补品。”公认的例子：“美妙的音乐听得越多，人们越会对它产生更强烈的偏好”。强度弗.利奥塔的后现代经济学观点主要体现在《力比多经济学》（LibidianlEconomy）一书中。值得注意的是，利奥塔用强度这个维度，刻画欲望这种“资本”的增值程度。化简型的资本，不是以增值，而是以强度，刻划它的倍增效果。正如凯尔纳、贝斯特所说：力比多经济学的目的在于：描述欲望流、欲望之强度以及欲望之辖域化；解放欲望流，释放其全部的、辉煌壮丽的多样性和强度利奥塔（特别是早期）认为，培育强度的最好的办法是通过某种形式的艺术和写作。他提倡张量（tensor），扩张可以产生多元化力比多效应的欲望管道5.长尾型营销的互联网实现3.交易型营销的互联网实现1、三维营销体系框架2.互联网成功者的问题意识4.顾问型营销的互联网实现177长尾型营销：底平面营销QNOCC'''C'C''Qn178理论模型品种数量（批量)少品种、大批量规模经济短头长尾长尾小批量、多品种范围经济同质化、批量化异质化、个性化180长尾秘诀品种数量帮我找到它短头长尾长尾提供所有产品帮助用户在每段长尾中找到头部销量较大选择较少销量较小选择较多1811）长尾型营销的特点第一，规模经济且范围经济第二，初始固定投入及边际投入分离第三，基于数据核心业务（范围报酬递增）原理1的应用：固定投入及边际投入分离山寨机模式苹果模式：API原理2的应用：数据核心业务基于以下数据的核心业务（数据场）1、定位2、支付3、存储4、SNS专题二：渠道转型进级——渠道平台化渠道的数据核心业务1、“场”：数据场1）基于数据场的平台（I、P、S）2）核心业务：统计、咨询（O2O）3）API4）“市”：对接市2）渠道的互联网化模型

商场上的生物链—“社会生态系统”生产厂家分销商用户供应商之供应商供应商供应商之供应商配套产品基础设施专卖店代理商上游企业下游企业通讯、广播电视能源、交通消耗品、软件服务、升级云计算服务层次SaasSaas(Software-as-a-service)为客户提供各种应用软件服务PaasPaas(Platform-as-a-service)通过平台为客户提供一站式服务IaasIaas(Infrastructure-as-a-service)为客户提供网络、计算和存储一体化的基础架构服务营业厅网络增值业务被民营核心业务绞杀苹果模式3）处理两种战略的关系惠而浦公司(WhirlpoolCorporation)历来以其质量管理项目而闻名，如今也在引入总成本生产率后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品及基础设施的成本结构。惠而浦公司的卓越运营项目被称为惠而浦生产系统(WhirlpoolProductionsystem)，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品及运营成本、供应链及精益制造。192疑问及丰田的教训库博轮胎橡胶公司的CEO阿姆斯(RoyArmes)说：“我们公司降低成本的方法切实有效，因此许多投资者及分析师都在不断询问有关公司卓越运营项目的问题。根据我在惠而浦任职三十多年的经验，只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收。”陈轩认为：疯狂扩张的同时，过度压缩成本是丰田危机产生的关键原因。“追求减少成本反倒成为最大的成本”可谓是令丰田心碎的现实。193五、移动互联网的数据核心业务三、移动营销转基因第二原理二、移动营销转基因第一原理四、数据化营销的战略体系一、移动营销面临的战略挑战194五、移动互联网的数据核心业务

移动互联网的商业模式ASPASP平台互联网基础服务支撑互联网基础技术支撑互联网接入业务电信增值业务电信基础业务196机会的焦点ASPASP平台互联网基础服务支撑互联网基础技术支撑互联网接入业务电信增值业务电信基础业务197关键机会所在的三层数据业务：

1、基础技术支撑层以定位平台为例ASPASP平台互联网基础服务支撑互联网基础技术支撑互联网接入业务电信增值业务电信基础业务1991996年美国联邦通信委员会（FCC）公布了E－911定位需求。日本的NTTDOCOMO在世纪初就推出了大规模的定位服务。2003年，凯洛格商学院在预测10年技术和高新产业发展趋势时，就提出“以定位为基础的服务将成为下一代天之骄子吗”的猜测。200技术：基于移动台的定位方案、基于网络的定位方案及GPS辅助定位方案方法：基于Cell-ID的定位方法、基于接收信号场强(RSS)的定位方法、基于到达时间(TOA)的定位方法、基于到达时间差(TDOA)的定位方法、基于到达角度(AOA)的定位方法以及混合定位方法。201LBS技术定位平台示意图202战略空当缺失：定位操作系统地理信息平台定位技术平台ASPASP平台互联网基础服务支撑互联网基础技术支撑互联网接入业务电信增值业务电信基础业务203战略空当缺失：数据挖掘平台地理信息平台数据库服务器ASPASP平台互联网基础服务支撑互联网基础技术支撑互联网接入业务电信增值业务电信基础业务204战略空当缺失：定位QQ具体应用具体应用ASPASP平台互联网基础服务支撑互联网基础技术支撑互联网接入业务电信增值业务电信基础业务205围绕定位服务的竞争日趋激烈8月18日，Facebook宣布推出FacebookPlaces，借助这一服务用户可以在线互相告知他们目前的具体位置。企业用户可以在它的网站上创建Place网页并在上面打广告；个人用户可以通过手机在公共场合“签到”，再经由Facebook通过全球定位系统(GPS)和其他方式确定自己的位置。2009年9月谷歌已推出了自己的GooglePlaces。谷歌面向商户建立自己的网页，在网页上显示它们的位置、所处街道的景象、客户对服务或商品的评价。谷歌负责产品管理的副总裁汉克(JohnHanke)说，去年以来，有400多万家商户申请了Place网页，“数千”家企业已为他们的广告每天大约支付1美元。Twitter也于不久前推出了TwitterPlaces，供用户以广播或“发贴子”的方式通知其他人他们现在的位置。Foursquare这样的LBS+SNS的模式创新（定位2.0版）206新宠：Foursquare207定位服务带动的增值应用一、媒体：定位即时媒体（感应型媒体）二、广告：定位即时广告（感应型广告）三、商务1、家庭