问题解决型QCC活动程序培训课件

问题解决型QCC活动程序培训课件问题解决型QCC活动程序培训课件问题解决型QCC活动程序培训课件一、QCC基础概念的了解二、QCC工具的运用目录三、QCC推行步骤QCC的定义：QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质、和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组

QCC的含义：一、QCC基础概念Quality品质（工作质量）

Control控制（管理）

Circle小组（圈）1、历史一、QCC基础知识QC小组的过去、现在、未来：品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人不知，起初只用应用于制造现场品质管理目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定，应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。2、现状在21世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对员工自主管理、全员参及质量管理的最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来也更为适用。3、将来QCC活动目的：1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。

2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。3、建立文明的心情舒畅的生产、服务、工作现场。4、提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析及解决问题能力，从而使员工岗位成才。5、促进基层员工不断追求卓越。6、增加客户满意程度，为社会做出贡献一、QCC基础概念二、QC工具的运用QC常用的新旧工具目录

类别

工具名称项目用于数字数据分析、非数字数据分析均可用于数字数据分析（统计型）用于非数字数据分析（情理型）老七种工具调查表分层法排列图直方图控制图散布图因果图新七种工具矩阵数据分析法亲和图（分层图）系统图（树图）关联图矩阵图过程决策程序图箭条图排列图找出主要质量问题及重点改善对象特性要因图追究结果及原因的关系直方图分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点点检表数据的获取、整理、无遗漏确认Xbar-R管理图调查工艺是否处于稳定状态、或者用来保持工艺的稳定状态的工具散布图调查两者因素间的相关性散布图层别法将全体「按照某种基准、分为多个部分」老QC七大手法数据分析用工具，主要是一种发现问题的手法查检集数据，因果追原因，柏拉抓重点，直方显分布，散步看相关，X-R找异常，层别作解析亲和图使用数据相互之间的亲和性对问题的实际数据进行分类并分析关联图使用因果等理论关系解开连锁使问题变得明确系统图系统地表现对策等连锁关系矩阵图从二维的关系中产生解决问题的思路箭条图使用网络来表现复杂绞缠的活动日程PDPC图为了防止无法预料的事故，事前进行各方面的讨论矩阵数据分析法新QC七大手法矩阵数据分析是一种多变量分析法，主要用新产品开发企划、市场调研非数据分析用工具，主要是一种解决问题的手法三、QCC推行步骤-QCC问题解决型课题的活动步骤1、选择课题，明确问题2、现状调查，分解问题3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、实施对策8、对策目标完成情况9、制定巩固措施是否达成目标否是DCAP10、总结和下一步打算问题解决型各活动阶段的解释说明１．选定课题２．现状调查4．原因分析抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。抓住和问题现状相关的事实，找到问题的症结针对现状调查出的问题症结，应用原因分析的QC工具，分析原因，找出问题发生的末端因素（问题根源）３．设定目标根据现状调查数据，设定目标，并对目标设定依据进行可行分析通过现场调查等方式，将原因分析出末端因素进行确认，确认出要因/真因5．要因确认8．效果确认10．总结和下一步打算对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。（如果未达成，请回到前一阶段，重新评估）

对有成效的对策进行标准化，以保证达到的效果一直维持在良好水平上

从活动的优缺点两方面进行反省，明确遗留的问题点。

通过反省，检讨如何做好以后的活动，并制定计划9．制定巩固措施6．对策制定7．对策实施着眼于问题发生的原因来检讨对策，从而制定出有效的对策为了让对策得到有效的实施，制定实施计划，全面地进行对策的实施问题解决型各活动阶段的解释说明■QC小组活动的程序就是解决小组活动课题的科学途径。无论是哪种类型课题的QC小组活动程序，都不是哪一个人随意杜撰出来的，而是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式。-----这些程序的每一步骤之间都存在着内在的逻辑关系。为什么要按程序步骤进行活动■QC小组活动只有把每一步工作都做扎实、充分、透彻，才能避免在活动中走弯路，提高整个活动的有效性，最终取得满意的效果。PDCA?大家一起来改善什么？1、针对上级方针，目标在本部门落实的关键点来选题2、从现场或小组本身存在的问题方面选题3、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题选题常用什么工具？

调查表、折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等选题注意什么问题？1、课题宜小不宜大2、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题，不可抽象。3、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。P阶段——（1）选择课题▲提高5S管理水平▲提高电话服务水平▲提高出检合格率◎提高再生纸的利用率◎降低ALPS原材料损耗率◎降低主基板焊接不良率避免“口号式”，最好点明其问题的特性！NGOK课题命名的方法附加说明课题命名的实例“小、实、活、新”为主的课题

××○○○△△例如：降低复印纸消耗（特性）

要解决什么问题——

（质量、效率、成本、消耗等方面的特性）

要解决的对象——

（产品、工序、过程、作业的名称）

怎样——（提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除）车间质量指标小组选题本部门问题点(××)产品机加工不合格品率≤1%降低（××）产品机加工不合格品率月份平均1.3%指标1%2000%选题理由陈述的案例好例：随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的信赖程度越来越高，我们160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经济发展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160台信息渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满重复率下降，影响到160台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫。因此，160台QC小组选定《提高咨询电话重复率》

有重要性，但无标准、无现状、无差距、无数据、看不出必要性不好选题理由陈述不充分的实例：选题理由陈述的案例课题选定及背景

小组成员运用头脑风暴法提出众多的课题后，小组成员根据现况又制定出了课题的评分标准：比较困难一般比较容易重要度慢慢解决推迟一段时间解决近期必须解决紧急度3-5年1-3年一年以下时间性不可能实施有一定得挑战可实施可实施性一般重要比较重要非常重要预计效果1分3分5分评价标准

标准

项目难易度公司方针效果非常明显要求高效果比较明显要求一般效果一般 要求低

小组成员运用头脑风暴法召开主题会议，从众多的议题中，根据上述制定的评分标准进行了课题的评价，如下表：√预计效果综合评分

可实施性1353335272333135173331743332133113333331难易度

时间性

紧急度

重要度公司方针10203040评价项目评选课题

课题选定表提高计划的实现率增加有效跟班次数增加为客户做小事的次数提高售后服务规范化和售后质量综上所述选定:“提高计划的实现率”作为本次活动课题”课题选定理由11月9月8月

D江勇

P下步打算陈果

D帅军

P巩固措施A王森

D刘立

P效果验证C

D林峰

P实施对策D

D刘三

P制订对策

D李四

P要原因确认

D关力

P分析原因

D张志强

P设定目标D王志P现状调查

D李帅

P选定课题P负责人12月10月7月活动阶段P:

D:

定活动计划活动计划--对活动每步骤做详细的计划，以保证活动持续有效进行。★即问题严重到什么程度？问题三“现”原则收集事实利用手法解决问题收集事实用数据说话收集数据要有客观性收集数据要有可比性收集数据的时间要有约束三“现”原则现场、现物、现实现状调查现状调查时常用的两种QC工具是：检查表、柏拉图查检表的设计要领(点检用)将需要点检的项目列举出来将点检的项目依照顺程排列决定纪录形式决定数据搜集的方法及站别保养项目日期星期一二三四五六日1.机身外部清洁2.仪表板表面擦拭3.机电控制范围4.机首轴承加润滑油5.机器运转时间控制6.蒸气压力控制范围7.机首马达皮带检查注：”V”

表已查核且正常“X”

表未查核“△”表示有异状设备日常保养查检表检查表

查检表是一种为了方便收集数据，使用简单记号填写并可以统计整理，来做近一步分析或核对、检查用途而设计的一种表格或图表。★柏拉图又称排列图它是将质量改进项目从重要到最次要按顺序排列的图表。柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。

柱形图及累积折线图进行组合的图二、柏拉图柏拉图◆可以决定改善目标，找出问题点。◆作为降低不良、缺点、费用等之依据。◆要符合管理上80：20原则，从占80﹪重点项目下对策。◆以柏拉图作改善前、后之比较，以评估改善效果。◆用于处理书面报告或纪录，使人一目了然。◆可及特性要因图配合使用，使因果关系更明确化。柏拉图的应用不合格品数百分率件(%)各工序产生不合格排列图好P阶段——（2）现状调查问题的症结P阶段——（2）现状调查不好■1月份部门评比得分70分,在部门排中倒数第二；平均每次部门及公司5S检查3.3个问题.■实装每月首件失误平均3.5件，故我们选择此课题进行改善现状.现状及目标的差距不清,未找出问题的症结■切换产品频繁，首件确认多，稍有不慎便有首件失误的隐患，为了改善此现状，故成立改善小组，使我们的KPI能有效达成.分解问题通过调查表或柏拉图等现状调查找出要优先解决的问题，通过5W2H法找到问题的表象，通过是否提问法找出问题的本质。5W2H分类5W2H描述对象What什么事？目的Why为什么做这件事？地点Where在什么地方执行？时间When什么时间执行？什么时间完成？人员Who由谁执行？方法How怎样做？采取哪些有效措施？数量Howmuch花多少做此时？改进后可以节约多少？是否分析法疑问点IS(是)ISNOT（不是）区别什么

红疹其它病外部接触何时用新飞机用老飞机不同的材料在哪里飞越水面飞越陆地不同的操作程序范围脸、手、臂其他部分接触脸、手、臂只有一些乘务员所有乘务员操作职责不同推论：1、某些东西只接触臂、手和脸，可能导致红疹2、红疹只出现于飞越水面时，并且救生衣只在飞越水面的航班演示3、新飞机上的救生衣用的是新材料，通常由三个乘务员演示使用方法结论：这些新的救生衣有某种新的材料在其中，它是发生红疹的原因例：一种新型飞机于1990年交付航空公司使用。在飞机运行后不久，部分乘务员的臂、手和脸上出现红疹，而其他部位却没有出现，并且只有在穿越水面时才会出现。这种红疹在24小时内就会消失，每次飞行时，都是同样的几个乘务员发生红疹。但这些乘务员乘坐同一航班的其他飞机时，却不会出现红疹。★设定目标的意义和三要素：

明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据：什么（对象特性）、多少（目标值）、何时为止（活动期间）★怎样设定目标？

1、目标应及课题名称一致例：《降低××产品（或零件）的加工废品率》，则目标应该设定为：加工废品率由3.4%降到0.5%以下

2、目标要定量不能定性

提高规范化服务的程度(×)

单体成本从65元降低到50元以下(√)P阶段——（3）设定目标★目标值设定的水平:

1、目标要有一定挑战性

2、目标应该通过小组的努力可以达到的

3、当所要解决的课题，其现状及上级的考核指标或及产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。P阶段——（3）设定目标★目标值设定的依据：1、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到2、顾客提出的需求，必须予以满足3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，及同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标4、历史上曾经达到过的最好水平5、通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平P阶段——（3）设定目标目标现状00年05~11月达成期限：2001年8月前设定理由：

目前平均寿命22423台/套，且最大值及最小值差异大；工场要求将膨胀夹具寿命提高一倍。

必要性论证：1、膨胀夹具寿命低，导致间材消耗居高为下。2、膨胀夹具寿命低，导致生产效率低下。

可行性论证：1、同行业先进水平为43500台/套。2、00年6月份曾达到35168台/套，及45000台/套的目标相接近。单位：台/套P阶段——（3）设定目标凭什么可以达到呢例2？无可行性论证P阶段——（3）设定目标可行性分析：1.通过具体的调查和分析，损耗的主要原因在于管理不当和操作不当所致，人的问题可以通过纠正方法等进行解决.2.造成直接损耗的另一原因,就是组长在管理方面的不足.此点可以通过管理手段得到控制.3.目前,各组长对现状了解较清楚,对烙铁知识有一定的了解.

有分析，但无比较、无差距、无数据、看不出可以通过什么方法使问题得到解决不好P阶段——（3）设定目标★分析原因时，注意以下四个问题：

1、要针对所存在的问题分析原因。

2、分析原因要展示问题的全貌—5M1E

人（Man）、设备（Machine）、材料（Material）方法（Method）、测量（Measure）、环境（Environment）

3、分析原因要彻底——直到可直接采取对策为止。

4、要正确、恰当地应用工具：方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图／系统图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响没有限制

关联图针对单一问题对两个以上的问题一起进行原因分析原因之间没有交叉影响部分原因把两个以上的问题纠缠在一起

没有限制P阶段——（4）分析原因★一个因果图只能对一个问题进行分析基座缸孔直径超差机器人方法材料测量执行工艺差未按间隔时间换刀夹具刀具油压低压不紧工件刀片硬度低直径小磨损快回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大未用标准环校验量具不准缸孔余量大余量大转速低黏度大切削进给快切削用量P阶段——（4）分析原因特性要因型系统图例：按因果关系展开膏面色泽不均匀搅拌不均匀溶质析出胶浆含水操作不熟练主题主要类别组成要素子要素辅料3黏结于打胶机内壁打胶时间不够打胶机温度高辅料3颗粒过大辅料3投入时间不当P阶段——（4）分析原因特性大骨中骨支骨例2意识不够相关知识欠缺人机法其它鸣叫含水量不良切削清理锡渣碰撞敲打摩擦放置方法落地烙铁咀损坏多例3为什么会出现这些现象呢?P阶段——（4）分析原因5Why方法-找到问题的根本原因

所谓5WHY，就是对一个问题点连续以5个为什么来自问，以追究真正原因。5why使用时不限定只做5次为什么的讨论，主要是找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。为什么？答案：为什么？为什么？为什么？为什么？根由看到的现象表面原因十分接近真相的原因真正原因5个为什么范例1.问：为什么机器人停工了？

答：机器人的保险丝烧断了。2.问：为什么保险丝被烧断了？

答：线路过载。3.问：为什么线路会过载？

答：轴承间相互坏损且卡住了。4.问：为什么会出现轴承间相互坏损？

答：轴承未得到适度润滑。5.问：为什么轴承未得到适度润滑？

答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。6.问：为什么油泵未输送足够的润滑油？答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。7.问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞了？

答：油泵的进油口未安装过滤器。一个人摔了一跤（一个错误使用5why的案例）5why的分析不是随意进行的，必须是朝解决问题的方向进行分析，如果脱离了这个方向，5why就可能会走上死胡同。1.问：为什么摔跤？

答：因为地面滑2.为什么地面滑？

答：因为地面有水3.为什么有水？

答：因为喝水水洒了4.问：为什么水洒了？

答：因为纸水杯掉地上了5.问：为什么纸水杯掉地上了？

答：因为没有杯托6.问：为什么没有杯托？答：因为总务小妹休息了没拿出来7.问：为什么总务小妹休息了？

答：因为总务小妹感冒了。8.为什么总务小妹感冒了？如果按照这样的方法进行分析的话，你会发现离主题越来越远，要想分析出真正原因，几乎是不可能了，到头来只能是无头案。1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小组或企业都无法采取对策的因素）3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认常用的方法：

A：现场确认。

B：现场测试、测量。

C：调查、分析。4、确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表。P阶段——（5）确定要因判定要因的及否关键在于现状及标准进行比较原因①：功放室温高

00年12月19日，黄海洪将温度计放在功放室内测量温度发现温度在40℃上下波动。室温超过40℃时，功放失灵，影响XZ轴准确复位，导致刀架移动错位撞坏膨胀夹具原因③：夹具不符合图纸要求

00年12月20~22日，杨国祥对膨胀夹具取样送品管部门检验膨胀夹具尺寸精度、材质及硬度均符合图纸要求原因②：技能培训不足

00年12月23日，梁丹宇对全线员工进行技能考核。非要因非要因全部都达到了良好（80分以上）水平要因P阶段——（5）确定要因好◆为了找出要因，利用现场验证的方法对末端原因逐一验证：sexmeslow

★针对要因，制定对策表注意对策及措施的区别注意对策及措施的区别5W2HP阶段——（6）制定对策sexmeslow

单位：台/套[00年5~11月]改善前[01年1~2月]改善后◆实施一：驱动功放散热装置改善——

增加一台排气扇膨胀夹具寿命提高34.4%增加的排气扇担当：谭井金日期：

01年1~2月功放室温控制在低于35℃驱动功放室温高[40℃上下波动]对策效果如何?一台排气扇改善前改善后D阶段——（7）实施对策sexmeslow

对策一对策二对策三再对策◆01年1~5月膨胀夹具寿命状况推移：台/套寿命呈上升趋势对策前1~2月/01年3月/01年4月/01年5月/01年[00年5~11月]对策前对策后[01年5月]目标预期目标达成！寿命提高108%C阶段——（8）效果检查sexmeslow

◆有形效果：◆无形效果：1、活动后膨胀夹具使用寿命大幅度上升——（46700台/套22423台/套）÷22423台/套×100%=108%2、减少膨胀夹具消耗费用——788.5元/套×（52套*5/730套）=5632元实施费用=人件费（480元）+

材料费（1170元）=1650元合计减