第七章 供应链管理

供应链管理供应链供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员成为供应链的节点。更加确切的说，供应链是描述商品需－产－供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。一个典型的供应链网络基于库存的供应链过程特点：1，单纯地交易关系结成供应链，参加者为竞争关系；2，根据预测、计划、库存控制驱动供应链（推动式）；3，流程是分割的、信息是分散的、滞后的。4，业务活动、资源利用是内部化的。

在供应链中，当各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策，需求信息的偏差随着向上游前进，其变动幅度会不断增大的现象，称为牛鞭效应（需求变异放大效应）。

牛鞭效应(BullwhipEffect)例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。订货量/OrderSize时间/Time客户需求CustomerDemand零售商订货RetailerOrders经销商订货DistributorOrders生产计划ProductionPlan

牛鞭效应管理者得到什么...订货量/

OrderSize时间/

Time生产计划ProductionPlan客户需求CustomerDemand

管理者想要什么…总量/Volumes时间/Time生产计划ProductionPlan客户需求CustomerDemand物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存许多不必要的库存制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题，从而使制造商的生产平稳性差供应链成员之间信息沟通上存在着障碍

整个供应链成本高、效益低不能有效地满足客户的需求

给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求

牛鞭效应对供应链管理的影响缺乏信息、合作、预测提前期(LeadTime)所订货是L天以后的情况滞后批量订货(OrderSize)大单接着没订单歪曲的信息价格波动(PriceFluctuation)使需求波动加剧牛鞭效应短缺博弈缺货期间扩大订货量渠道长度经过的阶段数

牛鞭效应成因提高最终用户需求信息的透明度

减少供应链的流通环节

缩短提前期

提前期可以细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间

采用EDI等现代信息技术、决策支持系统、加强生产管理、利用现代先进的制造技术、采用平行工程及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时间减少价格波动建设起战略性伙伴关系

减小牛鞭效应的措施

基于JIT拉动的供应链关系分析供应商制造商分销商零售商用户特点：1，由协作关系结成供应链，参加者为伙伴关系；2，根据定货、计划、看板控制驱动供应链（拉动式）3，流程是联结的、信息是关联的、但有滞后；4，业务活动、资源利用有外部性，但是稳定序列的。供应链管理实例花萼—花冠公司的鲜花供应链管理传统的鲜花生产与销售过程：美花萼—花冠公司的鲜花供应链管理

流程变革后的鲜花生产与销售过程：供应链管理的关系分析特点：

1，由合作关系结成供应链，参加者为战略伙伴关系；

2，基于信息共享合作预测、计划与补货驱动供应链；

3，流程是虚拟、连续的，信息是集成的、适时的；

4，充分利用外部资源和活动，形成动态的联盟。供应商制造商分销商零售商用户供应链的结构与流程商务流程：由商品的交易关系形成；物料流程：由实物的转换、流通形成；资金流程：由价值的变换，资金的流动形成；信息流程：由需求、生产、供应、库存信息形成。供应链管理的概念

含义：供应链管理（SupplyChainManagement)是以供应链为系统整体，对供应链中的资源、功能进行集成，达到系统整体优化的一种管理模式。是一种新的商业运行模式，改变了企业间的分工；是对供应链过程的集成管理，改变了商品生产流程；是动态的联盟性的虚拟组织，改变了产业结构；环境特征：信息网络化、市场全球化，改变了竞争模式。研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构目的追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本达到最小SCM的基本特征

虚拟企业的组织模式：基于多个利益主体的战略同盟；在一定时期，基于一定目标的动态联盟是更广泛的资源优化，基于知识的联盟企业间的流程再造：时间：推迟制造技术；空间：业务外包、组合，运输、库存统系统整体计划与控制：合作预测技术；集成计划与控制技术等。信息共享与信息标准化：企业间的信息共享；信息标准化技术。供应链战略或设计：战略性供应商与合作伙伴的关系管理；供应链物流网络结构的设计与管理。供应链规划：供应链需求的合作预测系统；基于资源约束与优化的集成计划；基于网络化的信息共享与信息管理；供应链运营：订单接收与响应，生产安排、库存管理；企业内部与企业之间物料采购、运输管理；基于SCM模式的产品设计、制造过程管理；基于SCM模式的服务、物流、资金管理。

在正确的时间内，将正确的产品送到正确地点的正确客户手中SCM的主要内容：

供应链管理的要素要素典型问题顾客预测设计制定生产能力计划加工库存采购供应选址物流供给与需求相符合控制质量，安排工作进度满足需求的同时管理持有成本选择供应商、实施采购策略管理供应商的产品质量、及时传送性和柔性；保持同供应商的良好关系决定机构的位置决定如何最好地移动和存储原材料决定顾客需要的产品是什么预测顾客对产品需求的数量和时间综合考虑顾客、需求、制造能力和投入市场的时间供应链设计供应链设计考虑的因素市场覆盖范围目标顾客购买行为分销类型密集分销、选择性分销和独家分销供应链结构控制产品特性客户服务目标产品的可供性客户订货提前期的速度和一致性销售方和客户之间的信息沟通产品类型

功能型产品：满足客户基本需要的产品

创新型产品：满足客户个性化需求或时尚需求的产品

基于产品的供应链设计功能型与创新型产品的比较（在需求上）需求特征功能性产品创新性产品产品生命周期/年边际贡献（％）产品多样性预测的平均边际错误率（％）平均缺货率（％）季末降价率（%）按订单生产的提前期>25～20低（每目录10～20个）101～206个月～1年1～320～60高（每一目录上千条）40～10010～4010～251天～2周效率型供应链

功能性产品创新性产品匹配不匹配反应型供应链不匹配匹配供应链设计与产品类型策略矩阵基于产品的供应链(Product-orientedSupplyChain)

产品与供应链的匹配基于产品的供应链设计供应链类型效率型供应链（EfficientSupplyChain）反应型供应链（ResponsiveSupplyChain）基于产品的供应链设计特征反应型供应链效率型供应链追求的目标迅速地对不可预测的需求作出有效反应以最低的成本供应可预测的需求管理核心配置充足的缓冲库存保持较高的平均利用率库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存，应付不稳定的需求降低整个供应链的库存提前期大量投资于缩短提前期的努力在保持稳定的条件下尽可能缩短提前期供应商的选择指标以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略采用模块化设计，在模块的基础上进行变型设计采用标准化产品设计供应链的信息系统

采购的作用采购的资金量大制造业中，采购资金占最终产品销售额的40％～60%直接影响库存与生产需要数量、质量、性能和时间要求供应链所包含的系统内，改进空间巨大，增加利润的一个有效途径传统观点：多货源采购可以保证物料供应的安全性现代供应链管理中：单一货源趋势采购者与供应商之间的关系：由不友好向更亲密的合作关系转变同招标相比，谈判正受到越来越多的重视长期的采购合同正在取代短期的采购策略采购JIT采购（JITⅡ）将JIT的概念用于采购活动(PurchasingActivity)由Bose公司首创供应商派出代表到买方企业工作 称作(“in-plant”),代替采购人员,计划员和供方的销售人员.他们的工作是 安排订单,参与并行工程(ConcurrentEngineering)JIT采购的益处保持质量的一致性节约资源降低成本得到供应商的特别关注维持长期的合作关系JIT采购的措施减少供应商的数量，寻找最佳的供应商，建立起伙伴关系让供应商就近设厂

供应商选择的指标体系Dickson建立的供应商选择指标体系包括质量、交货、历史记录、生产设施和能力、价格、技术能力、财务状况、态度、通信系统等23个指标供应商评价根据情况决定每个因素的重要性（即给每个因素不同的权重），然后根据各项指标来衡量潜在供应商供应商选择供应商选择的步骤第一阶段，设计供应商选择的指标体系第二阶段，对候选供应商进行初步筛选第三阶段，综合选优供应商选择第一阶段指标体系的设计全面性原则相关性原则定性与定量相结合原则候选供应商第二阶段初步筛选是否符合各指标的基本约束通过筛选的供应商第三阶段综合选优确定指标权重选择多因素选优方法方案排序最佳供应商案例：华为选择供应商的准则竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受改善和采用JIT/TQM等程序和技术持续性产品改善：在伙伴式的关系中，供应商要意识到在设计和制造方面的竞争力供应商数量：减至最少最好的几个，最终的目标是将供应商的数量减少至一个或唯一货源供应商协议范围广重点放在工作关系上时间跨度长思考为什么华为公司要与供应商建立合作伙伴关系？

物流服务提供者作为发货人(Shipper)和收货人(Receiver)之间的中间人

TPL是有着20年左右历史的年轻行业美国成长期欧洲相对比较成熟使用TPL的比例欧洲

76％美国

58％第三方物流具有技术灵活性和其他方面柔性的优点

如

可以不断更新信息技术和设备仓库地理分布的灵活性第三方物流(Third-partyLogistics,TPL)

第三方物流作业与传统物流作业的区别

整合(Integration)一个以上物流功能可提供全部的管理服务可提供特殊服务第三方物流第3方物流组织的类型：

(1)基于运输如RoadwayLogistics，UPS(2)基于仓储和配送(Distribution)如ExcelLogistics(3)基于货代(ShippingAgency)

第三方物流日本通产省运输成本占物流成本40%左右,美国全国运输费用占全国物流费用的57%1)规模效益(ScaleofEconomy)

专业公司网上配载降低空载率2)运输方式

a、直接运输法(DirectTransportation)

避免配送中心的费用缩短提前期当小批量送货时运输成本增加当零售商需要整车货时或提前期要求很短时(如易腐烂商品)此时直接运输是正确的

b、定常路线法(MilkRun)c、联运(TransportationConsolidation)运输合理化沃尔玛物流的竞争优势：商品在仓库中通常不超过12小时先进信息系统合作关系快速反应的运输系统在大型配送系统中，任何时候都有大量车辆向直接转运机构送货和分拣时，这一战略才是正确的直接转运（Cross-docking）零售商--供应商(Retailer---Supplier)信息共享(InformationSharing)供应商可享有零售商的信息库存的寄售方式供应商管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止。同样的关系也可发生在制造商和供应商之间经销商一体化(DealerIntegration)

通过现代信息技术和经销商之间的合作，使经销商的库存和技能共享创造一个覆盖整个经销网络的库存池,使总成本更低而服务水平更高把顾客的特殊技术服务要求引导到最适合解决问题的经销商那里合作伙伴关系库存管理(InventoryManagement)长期以来，流通环节每一部门各自管理自己库存，不可避免信息扭曲。供应链管理中的库存管理分散型(DeconcentratedSystem)

每个当地仓库

Wi

独立地实行其自己的库存管理，而中心仓库CW

则只负责处理来自各当地仓库的订单。集中型(ConcentratedSystem)

中心仓库CW

掌握着各地需求的全部信息，负责将货物分配到各地。集中型系统与分散型系统

库存集中在一处还是分散在多处供应链管理中的库存管理工厂销售商销售商顾客顾客传统的销售模式供应链管理中的库存管理工厂销售商顾客销售商顾客有地区分销中心的销售模式地区分销中心供应链管理中的库存管理实例考虑一下以下的情况：有九个地区每个地区的全年需求是D=2500在订货提前期内每地区需求的标准差为

s

=100每次订货成本

K=40，

单位年保管费H=20服务水平(供应满足率)P=99%.供应链管理中的库存管理分散型系统各个仓库订货经济批量9个仓库总平均周转库存:9(100/2)=450各个