精益生产及现场浪费

精益生产及现场浪费

课程大纲一、精益生产方式的概述二、精益生产方式的开展三、现场七大浪费企业在市场环境下的竞争要点有哪些？质量——建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。交货速度——从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？成本——为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾出空间。企业在市场环境下的竞争要点有哪些？对需求变化的应变能力——在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力？品种柔性——企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？新产品开发速度——企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。第一章精益生产方式的概述我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。

——大野耐一要用三年的时间赶上美国！

——丰田喜一郎今后是汽车的时代啦！

——丰田佐吉精益生产概述丰田喜一郎大声疾呼：要用三年的时间赶上美国，否则日本的汽车产业将难以为继…..二战后，日本进入经济恢复时期，当时日本的劳动生产率仅为美国的九分之一左右。大野耐一认为：并不是美国人付出了近10倍于日本人的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象。只要消除了这种浪费和不合理现象，劳动生产率就应该是现在的10倍。这种理念最终成了丰田生产方式的出发点。精益生产概述

丰田生产方式最早萌芽于1947年。从使人和机器适当地配合生产开始。大野耐一思考：人的能力不该有9倍的差别，是不是制造方法不同呢？他通过观察发现车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。精益生产概述学习福特是丰田创新的开始1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。精益生产概述丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题方案。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。精益生产概述

美国丰田－1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车－1908年共有485家汽车制造商－1914年福特汽车实现了汽车流水线生产－1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆－1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机－1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部－1936年丰田AA型轿车初次问世－1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国和丰田汽车生产历史比较整整落后40年

美国丰田－1950年美国工业劳动生产率是日本的8－9倍－每年人均生产汽车11.5辆－1950年汽车制造业的差距至少相差10倍－每年人均生产汽车54.6辆美国和丰田汽车生产历史比较32年后－1982年－1973年秋，爆发了二战后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法什么是精益生产?1985年，美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后，总结出著作《改变世界的机器》，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式，在日本称为丰田生产方式。LeanProduction

—“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。精益生产概述丰田生产方式（ToyotaProductionSystem，简写为TPS），是世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP—LeanProduction）。丰田生产方式是在泰勒的“科学管理法”与福特的“大量装配线法”之后诞生的新的生产方式，它改写了全球产业的历史，带动了几乎所有的产业转型，实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成全球制造业与服务业的经营管理变革。

精益生产概述精益生产核心其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位方法工具低成本、高品质、高效率准时化自働化无止境的改善（5S活动）目的（降低成本，提高利润）精益生产方式的2个支柱(１)准时化生产(２)自働化争取高效、低价地制造→摆脱1人负责1台的模式

(负责多台、负责多个工程)

・不需要监视设备异常，可以安心地放手・在等待的时间里,可以分担其他工程的负荷为了确保同美国相媲美的生产率・没有资金，也没有空间→仅制造必要的物品・缩短生产过程时间，缩小批量精益生产方式的2个支柱准时化生产的目的目的是缩短生产周期从工厂接受订货到制品发货的时间（不仅是制品的加工，还包含情报的加工）生产周期＝Ａ＋Ｂ＋ＣＡ：生产指示情报的停滞时间Ｂ：从材料半成品到完成品的时间（加工+停滞）Ｃ：从作成1个完成品到后工程把要领取数量的完成品作成的时间

带人字旁的自働化自働化:带有自动停止装置的机械(自停装置、满负荷系统及防错装置)从而,使机械具有了人的智慧。

即:在机械正常运转时不需要人,人只在异常停止时出现即可。

概括的讲，可以解释为自动地监视和管理不正常的手段。就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。22･问题清楚

･进行再发防止自働化

自动化省人省力（不能省人）･有异常的话，机器自身能够判断并停止･只要没有人切断开关，就能够持续运转･因为是用人手处理，

所以难以和再发防止相联系设备的自働化和自动化的区别现场有能够及时反映异常的机制，就如人的自律神经，能够在身体出现问题的时候，能够感到不适，以便及时就医、治疗，保证身体健康。在生产现场,如果同样设置能够相应反映异常的机制,如人、设备、物等,就能及时反映出现生产中存在的问题,同时加以及时解决,企业体制也会增强，成本降低，效益提高，增强企业市场竞争力。一般防错装置具备如下功能:作业忘记或失误时,制品无法装入机器的模具内发现产品不良,机器无法启动加工失误时,在滑道上就会停止,不会流到下一个制程加工失误时,警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装第二章精益生产方式的开展省人化全员参与的改善活动缩短作业转换时间工厂设备布局多能工标准作业小批量生产一个流标准作业修订缩短生产过程时间创意功夫提案全公司QC方法研究提高管理水平技术水平少人化生产均衡化生产准时化排除浪费降低成本低增长经济下的利润增加自働化品质保证创造价值不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品最少的人员能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。生产出更多的产品假效率真效率

【效率建立在有效需求的基础上】

能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：☆正式工+季节工/临时工（变动用工）☆固定人员+公用人员（弹性作业人员）能力提升个别效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H80件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例个别效率≠整体效率所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。只有通过缩短作业转换时间，才能缩小批量规模。——大野耐一1970年，丰田公司成功地把800吨的机罩用冲压机作业转换时间缩短到了三分钟。单一作业转换：所有作业转换时间，以分钟计仅为一位数。作业转换时间：从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间缩短作业转换时间思路：（四个重要概念）概念一：内部作业转换、外部作业转换；概念二：内部作业转换要尽可能向外部作业转换；概念三：排除一切调节过程；概念四：完全取消作业转换操作；缩短作业转换时间方法：（四个关键步骤）步骤一：划分外部作业转换和内部作业转换；步骤二：通过作业改善缩短内部转换时间；步骤三：通过设备改善进一步缩短内部转换时间；步骤四：向作业转换时间为零挑战；缩短作业转换时间外部作业转换：在机器正常运行时进行的转换时间内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来的作业转换缩短作业转换时间步骤一：划分外部转换和内部转换；1、准备好夹具、模具、材料等，以便快速拿取；2、修好模具，使之处于良好状态；3、使用作业转换台；4、整理、整顿拆卸下来的夹具、模具存放场。着眼点缩短作业转换时间步骤二：通过作业改善缩短内部转换时间；1、确认外部转换的完成状态；2、考虑作业顺序的合理性；3、考虑作业重组；4、探讨作业有效程度。着眼点缩短作业转换时间步骤三：通过设备改善进一步缩短内部转换时间；1、向外部转换转化；2、改变设备构造；3、调整作业简单化，直至消除；4、训练换模人员，作业标准化。着眼点缩短作业转换时间步骤四：向作业转换时间为零挑战；挑战挑战现场5S挑战现有设备挑战作业方式挑战员工智慧缩短作业转换时间铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床车床车床车床车床车床车床研磨机研磨机研磨机按设备功能布局缺点：1.设备加工时间不一致，出现等待；2.过程在制品存量大；3.搬运现象严重。设备布局铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床车床车床车床车床车床车床研磨机研磨机研磨机按设备功能布局缺点：1.设备加工时间不一致，出现等待；2.过程在制品存量大；3.搬运现象严重。鸟笼型设备布局铣床车床车床车床车床研磨机研磨机按工序布局缺点：1.相互协作很难实现；2.过程在制品存量大；3.搬运现象严重。铣床车床研磨机铣床车床研磨机铣床铣床铣床铣床铣床孤岛型设备布局铣床车床车床车床车床研磨机研磨机缺点：1.操作的走动距离太长；2.物流距离太长。研磨机铣床车床铣床铣床铣床铣床铣床一字型按工序布局设备布局铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床铣床车床车床车床车床车床车床研磨机研磨机研磨机U型设备布局优点：1.追加作业人员、抽减作业人员成为可能；2.投入产出一致，生产线内在制品数量保持一定；3.容易发现作业人员之间负荷不均衡情况；4.实现拉式生产下的一个流。设备布局多能工多功能工多技能工熟悉一条生产线上多个工位的操作熟悉多条生产线上多个工位的操作培养多能工的方法：工作岗位轮换制度工作岗位轮换制的四个阶段：1.现场管理人员的轮换；2.作业人员的组内轮换；3.每天数次的岗位轮换；4.作业人员线体间轮换；培养多能工工作岗位轮换制的连带效果：1.调节作业人员的情绪，避免肉体的疲劳；2.消除负担容易落在熟手身上的不公平感；3.将知识和技能在标准作业中积累下来；4.作业人员视野开阔，自觉对PQCD等负起责任；5.新工作场所能带来创造性想法，改善提案明显增加；培养多能工标准作业的目的：1.通过必要的、最小数量的作业人员生产2.实现与适时生产有关的各工序间的同步化3.把在制品库存限定在必要的最小数量在节拍时间内,以有效的操作顺序,在同一条件下反复进行的操作。即以人的动作为中心，将高品质的产品安全、有效地进行生产的做法。标准作业标准作业顺序标准手持生产节拍标准作业所谓“省人化”，是意味着要节省人员；所谓“少人化”，是意味着灵活配备人员；省→少实现少人化的前提：1）合适的设备布局的设计；2）一定比例多能工；3）标准作业及再修订。省人化→少人化简言之：从原材料、信息的输入到最终产品或服务形成的整个过程中，每道工序过程产品保持最小数量且处于不停止的流动状态特点：1.一个一个地流动，不是一堆一堆地流动2.简单，用眼就能看出问题所在3.满足不了一个流，要努力减小批量一个流总量均衡：就是将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制到最小程度。简单的说：每个时间段都生产相同数量的产品目的：减少生产过程中的浪费，减少库存品种均衡：就是各种产品在流转中、在生产期之间不要产生波动。简单的说：每个时间段都生产不同种类的产品目的：生产均衡，满足顾客需求生产均衡化准时化：在需要的时候，以需要的数量，生产所需的产品。生产准时化第三章现场七大浪费成本可变成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本成本固定为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践企业管理产品实现顾客满意利润实现市场需求企业的使命实践增值—工作的目标工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。如何提高制造系统的运营效率

——消除浪费浪费——不为产品增加价值的任何事情——不利于生产不符合客户要求的任何事情——顾客不愿付钱由你去做的任何事情——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费浪费的定义：

生产中只会额外增加成本的各种要素，即对产品来源不提高任何附加价值的各种现象。工厂常见的加工的浪费搬运的浪费库存的浪费动作的浪费等待的浪费不良的浪费制造过剩的浪费七大浪费７大浪费

⑦等待的浪费①制造过剩的浪费②不良的浪费③加工的浪费⑤库存的浪费⑥动作的浪费最大的浪费④搬运的浪费万恶之源！・需要放置场地，使先进先出的工作产生困难・提前用掉了费用（材料费、人工费），并无其它好处・材料、零部件先被用掉・电、油等能源的浪费・资金回转率低・产品积压造成不良发生①制造过剩的浪费无法保证可卖出的产品做了太多同时，还会产生以下危害：

1、引发新的浪费：库存浪费、搬运浪费；2、工序间在制品积压增加安全事故发生的可能性；3、机器、设备提前、过度磨损，产品品质不能保证；4、生产成本增加，不利于利润最大化。为减少换产次数，大批量生产人员、设备、材料过多，不限制生产员工作业量不匹配应对异常：设备故障、零部件不合格、人员变更、设备加工能力不足等生产计划不准确、生产过程计划变动沟通不及时思想错误：“停止作业是犯罪”制造过剩产生的原因认为制造过多能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。

为了看到更多的效率与产能，制造过多而销售量并没增加，仅是增加了库存量，合算吗？1)工序与工序之间的生产过剩；2)车间与车间之间的生产过剩；3)库存过剩。生产过剩浪费改善着眼点：如何改善和消除生产过剩的浪费？注意：生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员②不良的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大材料不良、加工不良、检查、市场不良等材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；……制造不良品浪费主要表现以下几个方面制造中产生的不良品,大体分为两类：1)人在制造（加工）过程中，没有按照工艺要求和质量要求进行生产而产生的不良品2)由于物（包括设备、模具、物料、生产线布局等）的不合理性迫使人做出多余的不良品制造不良品的出现分别从人、机、料、法等方面进行分析造成制造不良品浪费的原因分析浪费不良人过度依靠人来发现问题员工缺乏培训作业人员流动较大新员工较多员工作业马虎人员疲劳员工操作不按照工艺要求浪费不良设备保养不及时，设备故障员工作业工具不是专用工具设备老化，加工精度不稳定转速与切削配比不合理量具刻度不清或不准确机设备加工台高低不平

产品制造过程中，任何的不良品产生，都能造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。浪费不良法工艺标准含糊不清加工图纸混乱存放出现问题处理不及时标准作业缺失工艺文件丢失缺页加工工序颠倒消除制造不良品浪费的方法：检查工艺要求，对工艺卡片、图纸进行检查是否缺页现象，分析工艺，正确了解客户的要求熟悉并合理使用设备，对设备进行每日保养，对设备出现的问题要及时处理，不能拖，凑合使用的想法，要立即更换设备始终在正常状态下进行运转，不使用运转速度慢的老化和精度不高的设备员工作业使用的精度卡尺要精度高，刻度要清晰，要使用专用工具作业检查工装、模具，始终处于万无一失的状态提高新员工培训避免发生制造不良品浪费的方法加工的浪费是指产品在加工过程中，原本不必要的作业当成必要。加工的浪费主要包含两层含义：第一是不必要的加工；第二是过分精细的加工。

表现形式：额外的加工工序。成型后去毛边，加工的浪费。加工精度超过了工艺的要求或客户的要求。③加工的浪费从改善的角度来讲，造成加工浪费的主要原因有以下四个方面：

1)人员操作：人员操作不熟练，员工作业技能差，达不到要求（应该一次完成，分成二次或更多次完成）。对加工过程的工艺不了解（不需要加工的部位，也进行加工）。

2)工艺标准：工艺标准不准确，过精、过细、过深的加工作业（在加工过程中不能明确顾客要求，而造成的加工浪费）。加工浪费形成的原因

3)设备原因：生产线缺少能够满足工艺标准的作业平台或工装，增加人数或时间设备老化，加工速度慢，加工时间过长设备无效行程大（工进行程过长，浪费时间与效率）4)材料原因：原材料、半成品余量过大消除加工浪费的方法：检查工艺要求，分析工艺，正确了解客户的要求熟悉并合理使用设备，缩小或消除习惯性进行的预备加工、临时加工、粗加工、修正加工等设备始终在正常状态下进行运转，不使用运转速度慢的老化设备提高操作台、工具、模具的作业匹配合理性，以减少作业困难状况的出现合理进行工序作业重组或合并，以缩小或废除习惯性额外、不必要的加工作业，达到缩短产品制造周期的目的根据生产线产品生产工艺标准，合理使用、改造或增加生产设备，达到物尽其用，避免出现“高配设备”的出现如何改善和消除加工的浪费④搬运的浪费搬运的浪费是指在生产过程中出现的不必要的堆积、放置、移动及整理。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费物品移动所需要的空间浪费时间的耗费人力、工具的占用出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生如何识别搬运的浪费平面布置不合理，搬运路线过长物流组织不合理，中转环节过多在制品过多造成大量的搬运下面一组数据可以显示出改善搬运浪费的重要性①加工费中有25%—40%为搬运费；②工厂生产实践中的70%—80%是搬运和滞留时间；③工厂发生事故的85%是因搬运作业而引起的。改善搬运浪费的目的如果改变我们的搬运方式，尽可能的减少搬运的浪费，我们可以达到以下目标：使创造价值的源泉即加工时间的比例增加使生产所需时间缩短节约因搬运而消耗的成本防止搬运中可能引起的产品质量降低（如损坏、混入垃圾等）减少生产的停顿，从而减少半成品减轻搬运而引起的作业人员的疲劳随着搬运次数（或距离）的减少，引起灾害的主要因素减少1)重视放置方法

搬运散乱放置的物体时，要绑上挂兜锁，底部必须悬空，如果在卸下时就在其下面垫好垫木，就可以省去这道工序。搬运有一定数量的物体时，收集在一起搬运，就可以提高效率，因此通常把他们装入袋内、箱子、或捆在一起打包。便于叉车转运不便于叉车转运零部件直接放在轮式转运小车上，省去多次搬运改善搬运浪费的着眼点2)安全轻松的搬运不仅搬运方式很重要，对通道的保养也很重要。通道保养的注意事项：1、消除道路的凹凸不平2、斜坡尽量修成缓和的坡度3、在通道上不要设置台阶4、在通道上不要放置障碍物5、随时清扫通道，保持通道卫生改善搬运浪费的原则原则一有效应用（要使货物的操作简单，省去浪费）1)要使货物便于移动2)要尽量把货物集中在一起（装鸡蛋的盒子、零部件盒子、筐）原则二要使货物的操作简单，省去浪费1)货物放在货架盘上（饭店的送餐盒子、生产线配餐用的器具）2)减少重复动作（手递手作业）3)有效利用挂车（多节托运车）原则三寻求搬运的机械化、提高效率1)利用货物自身的重力（自卸车、斜的工位器具）2)人力搬运转化为机械转运（机械化原则）3)设计好中转点（减少二次转运，争取一次转运到位）原则四消除停工待料和空搬运（减少作业人员及设备的待料停工）1)要全组配合（进行小组作业时，要做好平衡工作）2)达到分担均衡（均衡作业）3)有效利用转运工具（拖车）原则五缩短移动距离，并使之简单化1)配备好的机械设备（在彻底改善的基础上）2)保证通道不逆行和转弯（直线）3)按最短距离搬运⑤库存的浪费不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存——材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费2、使先进先出的作业困难当库存增加时，以钢管为例，新入厂的钢管压在原来的钢管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的钢管，原来的钢管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。3、损失利息及管理费用当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。4、物品的价值会减低，变成呆滞品当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的废品回收价格是多少，就会明白了。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费当库存增加时，就需要额外增加放置场所。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了。6、设备能力及人员需求的误判由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？顾客要货供不上怎么办？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在。库存产生的原因可从以下三方面进行分析：1）材料库存：运输周期长，大量采购和运输成本低等原因。

2）在制品库存：工序间、分装与总装之间、车间与车间之间设备能力不匹配、人员需求的误判、工位布局不合理、计划变更、换产时间长、客户需求信息未了解清楚等。

3）成品库存：发车延迟、市场预测不准确、未按市场需求生产或市场需求变更。

为什么会出现库存⑥动作的浪费额外动作的浪费表现形式：不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作重点两手空空；单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交换；步行多；转身角度大；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；弯腰动作；重复不必要动作。操作中的多余动作,大体分为两类：1)人的操作不规范，没有形成标准作业而产生的多余动作2)由于物（包括设备、工装器具、物料架、物料、生产线布局等）的不合理性迫使人做出多余动作多余动作分别从人、机、料、法等方面进行分析造成多余动作的原因分析人不需要的、重复的动作习惯性动作操作的方式不对左右交换到右手工具随手摆放用脚的用手，用手的用脚提前加工放下又拿取的动作习惯性的左看右看多的又减少，少的又增加紧固件拧过去又退回来不安作业要求的随意操作机布局不合理转运器具不合理，转运效率低机床、设备工具、量具安装、设计不合理距离较远造成行走的浪费方向不对需转身操作过高需上台阶、抬手过大需绕行、伸手操作过低需弯腰、俯身、低头操作工具、量具摆放较远造成行走的浪费工具不是专用工具，操作困难量具刻度不清或不准确造成反复测量机工装摆放方式不合理，过远或方向布局物料存放架设计不合理，安装操作方式不方便设计过高过低过宽过长，需抬手拿取设计笨重，需辅助移动设计功能不好，拿取不方便料放置较远，造成行走搬运过程中有阻碍需迂回存放过少另行配送或领取的走动物料摆放不合理物料数量不合理存放过多，产生寻找、行走过高造成抬手拿取拿取少或多造成重复拿取、放回1)工艺布局的改善1工序2工序3工序4工序5工序6工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序材料材料成品成品＊直线布局改变布局＊Ｕ字型布局迂回行走的浪费改善和消除多余动作的着眼点工具、零件离得远靠近使用时的位置＊零件、工具要靠近使用区域，缩短动作距离。2.1)将工具或者材料进行定位置存放工装2)关于作业现场配置的原则

最大作业区域正常作业区域最大作业区域最合适作业区域正常作业区域最大作业区域：要使用的工具、零件放在最大作业区域内正常作业区域：平常使用的工具、零件放在正常作业区域内最合适作业区域：在最合适作业区域内进行组装左手和右手同时操作的范围应在25～30cm以内2.2)将工具或者材料放在操作工周边尽可能靠前的位置2.3)移动物品时，要进行水平移动，避免上下移动统一作业点高度作业点的高度不一108观察脚的动作、腰的动作、头・肩部是否进行上下左右的动作。脚迈出去头、腰的动作肩部的过度动作3)物料架的设计原则A区（良好）从腋下到腰部B区（马马虎虎）从眼睛的高度到膝盖有效区域C区（不好）从手够得到的高度到地面D区（不行，无法管理）从货架的高度到地面以下货架货架安全物料架按照人机工程原则进行设计、改善4)工装夹具、工具接近化摆放，能够快速取用；结合装配特点设计，使用方便定位置配置（不用找）而且在使用位置附近配置在前面（正常作业区域）工装零件Ａ只有右手在作业，而且有两次大的动作零件B零件Ａ零件Ｂ5.1)两手同时动作。右手左手右手左手两手交替作业两手同时作业5)关于使用身体部位的原则级别支点活动的身体部位１手指２手腕３肘４肩５躯干

手指

手・手指

前臂・手・手指

上臂・前臂・手・手指

躯干・上臂・前臂・手・手指动作部分要尽量小，要在必要最低限度的级别内进行工作5.2)强度较轻的作业，手和小臂的动作要优于上臂或者肩部的动作。１工程２工程３工程６工程５工程４工程迂回控制板､开关､箱子等１工程２工程３工程６工程５工程４工程步行时走直线(最短)