【营销案例】宝洁：只告诉用户最核心的

【营销案例】宝洁：只告诉用户最核心的

可能没有哪个传统行业大公司像宝洁一样向中国互联网界输出了这么多的人才。宝洁人到互联网的时间大概是从2008年开始，而过去一年你会发现互联网公司里面的宝洁人又陡然变多。为什么是这两个时间点？据说，很多互联网公司在2008年陆续遭遇了四川地震、奥运等大事件后，发现自身的品牌管理是个大的短板，而宝洁正是以品牌管理见长。如果说2008年是互联网公司求贤若渴，那过去一年宝洁人主动选择互联网行业，除了顺应科技创新这股大潮外，也跟最近几年宝洁公司在全球市场遭遇困境有关：产品更新缓慢，陷入成本泥潭，业绩下滑，随之而来的后果就是人员流失、裁员、收缩电视广告，其中受到影响比较大的是市场部门。与宝洁中国中高层流失率增高相印证的一个有趣现象就是：从去年开始，由“前宝洁人”组成的“宝洁校友会”在北上广的联谊活动数量越来越多、规模越来越大。宝洁对中国互联网(科技界)的贡献可谓沿袭了美国的传统。在美国，在这家176岁公司的“校友会”长名单里，你会发现微软CEO鲍尔默、通用电气CEO伊梅尔特、波音公司董事长詹姆斯?迈克纳尼、美国在线创始人史蒂夫?凯斯、惠普和eBay的前CEO惠特曼、现任雅诗兰黛CEO及联合利华CEO等一系列人物。现在中国的互联网公司里面都有哪些宝洁系呢？我们粗粗一列，就发现了这么多(求补充，名单不断更新)：艺龙CEO崔广福、艺龙COO谢震、艺龙酒店合作伙伴部副总裁夏青宁；网易门户市场部总经理李安、网易有道品牌总监袁佛玉、网易游戏副总裁王怡、网易杭州研究院市场部总经理张政；1号商城总裁祝鹏程、1号店副总裁郭冬东、1号店总裁办负责人张可帅；美力三生科技有限公司联合创始人陈力、iLife3市场传播与公关副总裁陈默；宝宝树创始人王怀南；品友互动创始人黄晓南猎聘网创始人戴科彬；原京东高级副总裁程峻怡…………从百年老企宝洁步入野蛮生长的互联网公司，他们感受到了哪些不同？又带去了什么？我们跟几个宝洁出身的经理人聊了下。玩法变了——营销预算宝洁是全球也是中国市场最大的广告主。看几个数字：据CTR数据统计，2011年，宝洁在中国互联网投入广告2.86亿元，是中国互联网广告的最大客户。2012年母亲节期间，宝洁联手百度耗资3500万元发起主题为“感谢妈妈”的品牌营销活动。2013年1季度，宝洁在中国市场的广告投放总额是127.7亿，稳居传统媒体＋互联网广告主首位。宝洁前CEO麦睿博曾说，宝洁的营销费用占到公司销售额的9%至11%。但跟宝洁落差巨大的是，互联网公司不可能按照这种方式去批营销预算。最基本一点原因：互联网产品头几年不赚钱是普遍现象。宝洁原本“大规模投入人员、促销及广告开拓市场”的高空轰炸式打法跟互联网寻求分众长尾、四两拨千斤、免费营销的玩法完全是两类，这是宝洁人跳槽到互联网公司的一大挑战。——公关打法两年前，有媒体报道宝洁“标签门”事件，时任宝洁大中华区公关总监的陈默在微博上的回应是这样的：“宝洁清晰的使命、价值观及原则，使得全球员工共享相同的价值标准与行事准则。为这样的公司工作，员工可以非常心安理得——因为公司只允许做正确与光明的事情。”反观中国的知名互联网公司，哪家不是在口水与争议中成长？甚至，无争议，不眼球。绝大多数中国互联网公司CEO与公关部门，都习惯了在风口浪尖、刀口舔血的公众生活。丛林、街头、既要能远交近攻也会近身肉搏，这是中国互联网公关的看家本领。“现在互联网公司推广自家产品的常用套路就是打口水PR战，甚至有公司把抓住竞争对手的小辫子往死里踩几脚当做公关策略。”网易门户市场部总经理李安说这是她进入互联网行业需要面对的一道关，“但在宝洁学到的是如何去运作品牌，去运作你的差异化的东西。宝洁也有竞争对手，像欧莱雅联合利华，但通常我们的竞争方式我都只会夸我好，但不会说你不好，更不会去恶意攻击竞争对手，我们最后会把这个选择权交给用户。”——试错文化在宝洁，完成一款普通新产品的上市的基本周期需要12-18个月，有突破性技术的则耗时更久，比如今年1月推出的海飞丝洗发露，宝洁在新闻稿里特别提到“历经12年潜心研究”。宝洁不可能像其他互联网产品拿一个beta版本投放到市场给消费者先用着看看。而互联网的文化是不断试错，快速迭代。前宝洁人，发现自己必须得适应这样的节奏。宝洁系带来哪些变化？——聚焦战略：看起来很危险，但唯一正确的事两个月前，前CEO雷富礼重掌宝洁帅印。前宝洁人、艺龙CEO崔广福大力推荐了雷富礼的商业回忆录《游戏颠覆者》。“2001-2003年，我在宝洁美国总部工作，亲身感受到A.G.(雷富礼)卓越的领导力。那次，他也是受命于宝洁危难之际，通过聚焦战略(聚焦大品牌和重点市场)、瘦身、创新和并购，实现了逆转并带领宝洁重新走向辉煌。”我们与崔广福一块复盘了艺龙复活之路，发现它跟本世纪初宝洁那场复兴的步骤非常像：崔广福的第一项策略是“聚焦核心业务的增长”。“品牌的最高境界等于一个品类，我们的品牌诉求就是将来人们想到订酒店就想到艺龙。”2007年，崔广福执掌艺龙，他对原来的度假、差旅、机票和酒店四大块业务进行一番大调整，砍掉了度假和差旅，收缩机票，聚焦到酒店预订业务。2009年，艺龙开始扭亏。“艺龙的优势就是聚焦，虽然看起来有些危险，但我们认为这是唯一可以让我们安全的选择。”第二项策略是“向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜”。在确定聚焦酒店之后，艺龙的第二项战略就是向线上预订转移，而不是与携程拼呼叫中心业务。崔广福解释到，“当你看到中国消费者90%都是订酒店通过电话完成时，你可能得出的结论就是中国消费者就是喜欢电话。但是我考察美国等成熟市场得出的结论是消费者之所以没有选择网上预订，是因为网上预订还不够简单，不过丰富，不够智能，不够优惠。那我怎么办？我网上预订给你优惠券，比你线下还便宜，那消费者会很快就过来。”2011年一季度，艺龙网上预定首次超过呼叫中心；2013年二季度，艺龙移动端预订占比达20%，移动预定也已超越呼叫中心预定，成为消费者预定酒店第二大预定渠道。呼叫中心预定占比已经小于20%。第三项策略是“与低收入消费者实现共赢”。崔广福在读《游戏颠覆者》特地做了一条读书笔记：低收入的消费者比收入较高的消费者其实更加挑剔，原因在于她们不可能把钱浪费在没有功效的产品(功能)上面。为低收入市场创新的关键在于给消费者提供她们真正看重的东西(剔除那些成本高昂但是她们不看重的东西)，这一洞见对于改变低收入市场的游戏规则至关重要。“当时携程的主场是大城市大酒店，艺龙最初选择切入的则是中小城市的经济型酒店，到现在经济型酒店我们覆盖的更多，给这部分人提供性价比更好的产品，所以这些人选择艺龙。”——品牌管理：只告诉用户最核心的，放弃那些边边角角因为云对大众还是个比较陌生的东西，袁佛玉提到有道云笔记在针对陌生用户推广时可能面临的尴尬：推出个画笔功能做个涂鸦大赛，结果让新用户认为这是一个画板；推出个手写功能做些类似三行情书的活动，风险也在于会让人这是个写字板。“但有道云笔记长期的品牌战略是做一个知识资讯的管理平台，如果我们推出画板的话也会说这是知识管理的一部分。”袁佛玉认为只有重复一直传递一个比较一致的信息，用户才能形成理解。她从宝洁学到的品牌理念就是只告诉用户最核心的，放弃那些边边角角。那她具体是如何做品牌的？以有道云笔记的微博打法为例，要尽量给用户提供更有用的东西，实操分三条线：①从过去以功能点为主诉求，转变为做些利于品牌长期积累的事情。比如跟罗振宇的罗辑思维合作内容分享平台，跟陈坤行走的力量合作希望让用户安静下来跟自己对话，分享自己；②摆脱GEEK产品印迹，把自己定位于大众产品。有道收集了很多用户真实使用的故事，让更多人人知道如何使用，并告诉用户我能帮你做什么；③给用户提供内容，东西主要来自于用户的贡献。比如云笔记口袋书，帮助你在细碎时间吸收有用的东西，让用户一旦接触到就会一直留下来。同样，之前门户市场部的工作可能更多关注频道活动执行、PR要发哪些稿子，而李安从宝洁来到网易后，想得更多的是如何去突显“有态度”这个品牌。“我每一次通过媒体向外传达的声音和我每一次通过广告等营销手段传递的声音都希望是一以贯之的，前后吻合的。以前网易门户的品牌传播发散、呈点状，现在要把它穿起来，形成一个集合，这就是网易有态度品牌的呈现。这是核心诉求。”——创新欠奉？宝洁系在战略规划和品牌管理方面确实给互联网公司带来了很多变化，但是遗憾的是，这几年互联网界掀起的精彩营销公关大战(凡客体、电商815价格战、小米粉丝文化、360袭百度、天猫双11等等)，宝洁系并不在其中充当核心角色。有突破与颠覆效应的创新乏善可陈。事实上，宝洁系经理人常常还因为自己身上浓重的宝洁基因与思维，而与互联网公