培训开发讲义

1Orientation

LCL培训与开发

Orientation

LCL培训与开发

人力资源管理师2人力资源管理结构

选拔

HR计划

员工关系培训与发展绩效管理

招聘公司绩效工作分析岗位胜任力模型人才测评职位评估绩效管理薪酬设计能力发展计划职业生涯规划工作满意度调查人事关系、档案、四金等薪酬与福利授课内容

第九章现代人力资源培训与开发

第一节人力资源培训与开发的新趋势第二节人力资源培训与开发系统第十章培训与开发的模式和方法

第一节培训与开发的模式第二节培训与开发的方法第十一章培训与开发制度及规划的制定

第一节培训与开发制度的制定第二节制订培训与开发的规划和计划第三节培训需求分析第十二章培训效果评估

第一节培训成果的转化第二节培训效果评估的内容与层次第三节培训效果评估报告的撰写第十三章职业生涯管理

第一节职业生涯管理的基本概念第二节职业发展模式和管理程序第九章现代人力资源培训与开发

（概述）

培训：企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程。

开发：依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。

两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长

培训和开发的概念新趋势-培训目的-更注重团队精神培训目的协作能力团队精神企业文化职业指导沟通技巧新技术能力团队目标奉献精神配合默契参与管理生涯规划职业发展经营理念核心价值观倾听技巧关怀他人计算机外语培训组织-转向虚拟化，更多采用新技术

◆多媒体培训

◆网络培训

◆远程学习

◆虚拟现实

◆智能指导系统

培训效果-注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计

培训模式-更倾向于联合办学

新趋势8培训的基本原则1.战略原则2.长期性原则3.投入产出原则4.学以致用原则5.专业知识技能和企业文化并重原则6.全员培训和重点提高结合原则7.严格考核和择优奖励原则9培训与开发系统设计的出发点和依据（一）人力资源培训与开发系统的设计及其构建的出发点和依据是企业战略与员工职业生涯规划。1、企业发展战略与培训开发策略企业主要按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标，因此企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应发展战略的需要。对应战略要求，企业人力资源配置有两种形式：一是企业按照战略对人才的要求引进“短缺人才”，以此提高人力资源适应战略的水平；二是企业按照战略要求，依靠强大的培训与开发系统自行培养所需人才，这种培训与开发的力度取决于人力资源的现状与企业发展战略对人才素质要求之间差距。当然，这两种形式也可并用。10培训与开发系统设计的依据（二）2、员工职业生涯发展与分层分类的企业培训与开发体系

企业的培训开发可以对员工职业生涯发展起到补充营养与水分的作用，能够促成和加速其职业生涯规划的实现。没有企业的培训与开发，员工个人的职业生涯规划很难实现。一方面，企业可以根据员工的职业生涯发展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自已职业生涯发展的培训项目，有意识地培养技能、提升能力，在顺应组织发展的同时追求个人的职业理想。11补充--培训与开发系统模型培训实施培训效果评估培训需求分析培训计划制定企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等制度层面运营层面资源层面企业的核心能力与培训战略培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略资源层面运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略资源层面运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略制度层面资源层面运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略运营层面课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略运营层面课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略资源层面运营层面课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略资源层面运营层面课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略制度层面资源层面运营层面课程体系、师资体系、教材体系、教学设备、学员等培训计划制定培训实施培训效果评估培训需求分析企业的核心能力与培训战略第十章培训与开发的模式和方法

培训与开发的模式（一）◆“学习型”组织的培训模式以“第五项修炼”为原则不断自我超越团队学习建立共同愿景系统思考改善心智重视个人学习及其成长环境的建设支持多项关键性活动，努力建设“学习型”组织培训与开发的模式（二）

◆高级主管的培训模式要根据组织特点和现有水平，灵活选择不同的培训模式从而增强整个组织的核心竞争力要满足组织不断发展的需求不断整合组织与个人的培训需要，建立完善且能量化的培训数据根据组织内的人才培训需要设计机构完整、规划整齐的培训体系建立真正的企业文化，树立培训是投资把培训与人力资源管理工作有机的结合起来

培训与开发的模式（三）

◆系统型培训模式

特点：（1）以组织战略管理的模式为基础，反应战略管理的全过程（2）培训是一种连续性的循环步骤（3）以对组织和个人的理解为基础（4）注重结构，强调计划性基本步骤：（1）制订培训政策（2）确定培训需求（3）确定培训目标与培训计划（4）实施培训计划（5）对计划需要进行全面的审核和评估培训与开发的模式（四）

◆高级杠杆培训模式(适合学习型组织的培训方式)•与组织的营销战略紧密联系•运用指导性设计过程，确保真实性和有效性•对照其它公司的培训情况，拟定自己的培训标准•利于营造鼓励持续学习的工作环境◆过渡型培训模式◆持续发展型培训模式(又称IPM模式)培训与开发的方法（一）

培训与开发的方法培训的基本方法能力开发的方法开发创造力的方法人际沟通能力的培训方法讲授法实践法自学法模拟法游戏法拓展训练网上培训工作指导法（教练法/实行法）工作轮换法特别任务法个别指导法（师带徒）培训与开发的方法（一）----培训的基本方法（1）讲授法优点：◆一次性传授内容较多，知识比较系统，利于大面积培养人◆对培训环境要求不高◆员工平均培训费用较低缺点：◆缺少参与，学员较难以吸收消化◆传授方式较为枯燥，不易吸引注意◆不能满足学员的个性需求培训与开发的方法（一）----培训的基本方法（2）实践法亲身操作、体验、掌握工作中所需知识，在员工培训中应用最普遍。具体方式有：

★工作指导法

★工作轮换法

★特别任务法

★个别指导法（师傅带徒弟、学徒工制）优点：◆新员工在师傅指导下工作，可避免盲目摸索◆有利新员工尽快融入团队◆消除高校毕业生初期的紧张感◆有利传承企业传统优良文化◆可从师傅中获取丰富经验培训与开发的方法（一）----培训的基本方法（3）自学法适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习模拟法以实际工作情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模拟化，学院在家丁的工作情境中参与活动游戏法在一定游戏的约束下，所进行的方法拓展训练法一外化型体能训练为主网上培训通过互联网对员工进行培训培训与开发的方法（二）

培训与开发的方法培训的基本方法能力开发的方法开发创造力的方法人际沟通能力的培训方法分析判断能力的培训方法管理能力的培训方法监督能力提高法管理者训练管理竞赛法案例研究法培训与开发的方法（二）----能力开发的方法（1）分析判断能力的培训方法—案例研究法案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。案例用于教学时应具有三个基本特点：内容真实，案例中应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。

案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型。第二种是分析决策型。培训与开发的方法（二）----能力开发的方法（2）管理能力的培训方法1、监督能力提高法

:最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法◆培训目标:掌握基本的监督技巧学会履行监督职责◆培训对象:生产、经营第一线的监督人员◆培训方法:（1）工作指导法:用于指导新人及无工作经验者（2）改进工作法:了解改进工作的四个环节的操作，解决搬运、机械、手工、检查等方面的问题（3）人际关系法:人际关系处理的训练培训与开发的方法（二）----能力开发的方法（3）管理能力的培训方法2、管理者训练◆培训目标:掌握管理的基本原理和方法◆培训对象:中低层管理人员3、管理竞赛法◆培训目标:提高经营管理者的决策能力和领导能力且有利于团队能力的培养◆培训对象:各部门经理级高层决策人员培训与开发的方法（三）

培训与开发的方法培训的基本方法能力开发的方法开发创造力的方法人际沟通能力的培训方法头脑风暴法川喜二郎创造力开发法假想构成法培训与开发的方法（二）----开发创造力的方法（1）头脑风暴法:又称智力激荡法◆

用于激发创造性思维的方法◆

原理是通过众人的思维「共振」，相互启发，引发联想，诱导出大量设想和方案◆

培训对象:决策、管理、监督、技术和一般员工等各类人员◆

培训目标:学员的创造能力，激发创造性思维并获得创造性构想◆

培训内容:运用头脑风暴法，提出解决问题的方案培训与开发的方法（二）----开发创造力的方法（2）川喜二郎创造力开发法◆

简称KJ法◆

基本原理是通过收集相关数据、事实、意见、构想等，按照「相互接近视为一类」的原则进行归类，形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，从当中发现规律，掌握问题实质，最终找出解决问题的方法◆

培训对象:各类员工◆

培训目标:培养创造能力，从复杂现象中找出问题本质并解决◆

培训内容:具体议题根据企业需要和对象而定◆

培训方式:会议讨论培训与开发的方法（三）----开发创造力的方法（3）假想构成法◆

是一种假定性的设想，用以帮助人们开阔思路，发现解决问题的新角度，摆脱固有的思维定势，从而获得创造性构想，创造性的解决问题◆

对事物及其特征做出假想，根据各种假想寻找解决问题的方法◆

培训对象:各类员工◆

培训目标:学会使用假想构成法，创造性的解决问题，开发新产品，开发个人创造力◆

培训内容:运用头脑风暴法，找出解决问题◆

培训方式:讨论培训与开发的方法（四）

培训与开发的方法培训的基本方法能力开发的方法开发创造力的方法人际沟通能力的培训方法敏感性训练法交往分析法面谈沟通训练培训与开发的方法（四）----人际沟通能力的培训方法（1）敏感性训练法◆

又称T小组法◆

要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应◆

目的：提高学员对自己和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，学习沟通与应变能力及在群体中的建设性行为◆

培训目标:提高人际关系敏感性促进团队合作◆

适用范围:组织发展训练、晋升前的人际训练培训与开发的方法（四）----人际沟通能力的培训方法（2）交往分析法◆

美国人开发的小团体心理治疗法◆

以体验学习为基础，在与他人的交往、接触过程中认识自我行为和他人行为的状态，以改进沟通效果，提高沟通效率，达到改善人际的目的◆

培训对象:从基层到决策层的各类员工◆

培训目标:提高人际交往能力，改善人际关系◆

适用内容:了解人的三种自我状态及其行为特征，提高人际交往的能力和效果◆

培训方式:讨论、模拟培训与开发的方法（四）----人际沟通能力的培训方法（3）面谈沟通训练◆

使管理者通过学习、体验面谈沟通的技巧，来提高自身沟通能力的训练方法◆

培训对象:各级管理者◆

培训目标:培养管理者面谈沟通的技巧，提高其面谈沟通的能力◆

适用内容:面谈沟通的原则、技巧及面谈沟通时应有的态度◆

培训方式:专家讲课、讨论、角色演练33

能力培训方法特点适用人员分析判断能力案例研究法内容真实，包含管理问题，有明确的目的，参与性强，生动具体。但准备及实施时间长，对学员及培训顾问有能力要求各类员工管理能力监督能力

提高法通过训练提高指导能力，主要针对生产、经营第一线监督人员监督人员管理者训练通过授课及研讨的方式掌握管理的基本原理及方法中低层管理人员管理竞赛法运用计算机模拟真实的公司经营决策，分组竞赛各部门经理及高级决策人员开发创造力头脑风暴法以讨论的形式，相互启发，畅所预言，产生创意。各类员工KJ法对收集资料按照“相互接近视为一类”的原则进行归类，形成系统，并用图表标明各系统间的关系各类员工假想构成法对事物及其特征做出假想，根据各种假想寻找解决问题的办法各类员工人际沟通能力敏感性训练法也称T小组法，提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心中的“形象”晋升、新进等交往分析法常用于交往训练，由两部分组成，即人们之间相互作用的分析和自我状态分析各类员工面谈沟通训练管理者最常用的一种重要的沟通方式各级管理者能力培训的方法模拟考题举例分析第十一章培训与开发制度

及规划的制定1、入职培训制度新员工、调岗……2、岗位培训制度3、培训考核评估制度检验效果、规范行为4、培训机构内部管理制度5、培训奖惩制度保障的关键6、培训服务制度首要制度制度条款&协议7、其它培训档案管理制度等企业培训与开发制度的类型培训制度包括的基本内容

◆

制定依据

◆

实施目的

◆

具体内容

◆

实施办法

◆

核准与施行

◆

解释与修订38实例讨论研究培训制度1培训需求分析2环境支持体系分析3培训规划设计4培训教学设计5教学内容设计6教学方法选择7具体课程设计8培训活动实施与执行9培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统小结补充-培训方案设计的总体流程图企业各级人员在培训实施中角色高级管理层人力资源部部门主管员工◆提供一个鼓励员工成长与发展的工作环境◆提供促进员工发展的制度与政策1)内部晋升制度2)公布企业内的工作机会3)培训费用的资助4)协助员工进行职业生涯发展◆根据企业发展战略制定企业培训开发方针、政策，制定企业员工培训制度◆以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作的开展：1)提供培训资源上的保证2)培训管理，包括培训方案制定、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等3)培训费用管理◆创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境◆指导、支持员工的发展◆定期反馈员工绩效表现及发展计划实施情况◆根据职位要求和个人工作知识技能状况，提出培训要求◆自我评估个人的优点、技能、兴趣及工作价值观等,决定自己的职业发展方向◆积极参与公司组织的培训，努力学习工作技能，并积极应用到工作中，提高工作绩效41各级人员在培训活动中的参与程度培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工确定培训需要和目的，拟订培训计划部分参与参与负责参与决定培训标准——参与负责——选择培训师——参与负责——确定培训教材——参与负责——计划培训项目部分参与参与负责——实施培训项目——偶尔负责主要负责参与评价培训项目——参与负责参与确定培训预算负责参与参与——42培训需求分析培训需求分析的程序前期准备实施调整得出需求建立员工培训档案密切联系其他部门确定调查的目标确定需求调查的内容选择合适的调查方法制定行动计划发调查通知调查/申报需求分析需求汇总需求归类整理信息分析总结信息撰写分析报告制定计划前期准备制定计划实施调整前期准备制定计划得出需求实施调整前期准备制定计划得出需求实施调整前期准备制定计划得出需求实施调整前期准备制定计划得出需求实施调整前期准备制定计划建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划汇总需求确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划归类整理信息汇总需求确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划归类整理信息汇总需求确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划撰写分析报告归类整理信息汇总需求确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求实施调整前期准备制定计划需求分析组织分析人员分析任务分析培训需求的来源

组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。培训需求来源之一组织分析46补充-组织分析示意组织分析组织问题哪些问题如何影响组织士气组织经验经验理念战略目标企业文化外部顾客顾客需求需求的变化顾客类型培训资源预算时间人力任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。任务分析包括四个步骤：1）选择待分析的工作岗位；

2）列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单；3）确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回答：

执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员工的要求标准是什么；4）工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度，即KSAs。培训需求来源之一任务分析48补充-胜任冰山模型知识、技能社会角色自我形象品质动机

胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。

由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系49

知识：指一个人对一个特定领域的了解。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。补充-素质的层级知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式知识–

会计,市场营销，工程技能

–

机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为

–

配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征

–

诚实，遵守道德,自信,自我调整补充-胜任能力模型的重点表现形式人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。分析内容：1）对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。2）由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。3）分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。4）分析员工受训准备情况。培训需求来源之一人员分析52补充--培训需求分析模型战略目标客户/外部环境变化战略环境分析要求做到什么人员与绩效分析工作与任务分析战略目标客户/外部环境变化战略目标要求做到什么任职标准素质模型职业发展目标绩效考核结果需求评估结果＊是否采用培训方式？＊培训什么（内容）？＊谁接受培训（对象）？＊培训的目标（应用效果）？＊员工对培训的期望以及可能的问题？＊培训资源有哪些（内部与外部）？应该做到什么实际做到什么差距导向牵引缺什么，补什么补充-培训需求分析双轨模型培训需求分析的方法访谈法问卷法资料档案收集法重要事件访问法观察法自我评估法范例访谈的主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。培训需求分析方法-访谈法观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：培训需求分析方法-观察法

为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在

月

日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。一、基本情况姓名

性别

年龄

文化程度；毕业学校及所学专业

加入公司年月；现工作部门，分部门及职位

直接上司。二、职位培训您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。

三、提高培训您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。四、直接上级主管意见培训需求分析方法-问卷法战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评补充-培训需求调查基本体系示意图培训需求分析报告的撰写培训需求分析报告主要包括以下内容：1）需求分析实施的背景。2）开展需求分析的目的和性质。3）概述需求分析实施的方法和过程。4）阐明分析结果。5）解释、评论分析结果并提供参考意见。6）附录。7）报告提要。补充-培训需求方程式规范化或需要达到的工作绩效（现在或未来）实际的工作绩效（现在或将来）=培训需求－61培训与开发规划和年度计划制定培训与开发规划的原则资源保障

※保证有效实施之人财物

政策保证

※公开、透明的培训政策，自上而下的支持

系统完善

※设计必须标准、广泛、一致和可靠涵盖所有岗位针对性强

※要有系统，同时有针对性，内容要能符合具体需要，能促进企业各项工作的效率提升

制定培训与开发规划的步骤第一，了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿。第二，结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发目标。第三，将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求。第四，初步拟订培训与开发规划。第五，上报审批，发现问题及时修正。第六，在执行过程中及时修正不妥之处。第七，每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划。培训与开发规划的主要内容1）培训与开发的目标与项目的确定2）培训内容的开发3）实施过程的设计4）评估手段的选择5）培训资源的筹备6）培训成本的预算年度培训与开发计划的制定步骤1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。2）管理者对培训需求、培训方式(内训或外训)、培训预算等进行审批。3）培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4）后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。年度培训与开发计划的主要内容（一）年度培训与开发计划是企业培训组织管理的实施规程。要使培训与开发计划顺利实施，培训与开发计划就必须具备以下内容⑴目的。⑵原则。⑶培训需求。⑷培训的目的或目标。⑸培训对象。⑹培训内容。年度培训与开发计划的主要内容（二）⑺培训时间。⑻培训地点。⑼培训形式和方式。⑽培训教师。⑾培训管理者。⑿考评方式。⒀计划变更或者调整的方式。⒁培训费用预算。⒂签发人。范例68培训实施培训方案BECDA培训内容培训方法培训对象培训者培训场地补充-培训实施的主要环节补充-培训资料库的建立培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。种类培训对象或简要内容职前培训新员工培训和新招人员培训专业技能培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训管理能力培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主补充-常用企业培训课程体系管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10各级人员管理类课程设置举例项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库补充-培训机构、讲师筛选内部培训师其在设计和传递培训方面有多少和哪些经验曾经开发过的培训项目提供服务的客户资料可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据该公司对行业、本企业发展状况的了解程度合同中提出的服务、材料和收费等事宜项目开发时间行业口碑如何补充-选择外训机构时的注意点补充-内部讲师选择培养的要点是否有这样的人？是否具有培训工作的经验？所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重？其本身所具备的技能问题？个人的信誉如何（学员会把他当专家接受吗）？是否有兴趣做内部讲师？经理讲师队伍专职讲师队伍培训中心课程开发了解企业业务发展精通教育/培训了解新业务流程办公场所培训场地建立经理讲师文化建立激励机制给予备课时间了解企业发展递次开发讲师队伍专业技能培养社会人才招聘熟悉业务兼通开发课程参加社会课程讨论困难补充-内部讲师队伍的建设与管理培训的准备工作

确认并通知参加培训的学员培训后勤工作确认培训时间培训教材的准备培训场地的准备……选择培训场地的注意点(1)要有良好的通风设备，环境气温可以调节，要有充足的自然光线。(2)黑板不要采用反光材料，这会影响学生视线。(3)设备齐全，经过调试符合要求。(4)教室尽量不要靠马路边，以免干扰学生听课、学习。(5)环境噪声较小或可以控制。(6)培训教室的结构和空间符合培训要求。(7)桌椅数量足够，不易损坏，使用舒适。(8)有茶水供应。(9)有设置分组讨论的足够空间。(10)有多相插座的电源。补充-培训场地类型之-剧院型讲台补充-培训场地类型之-马蹄型讲台补充-培训场地类型之-鱼骨型讲台培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOWMUCH(费用预算)HOWTODO(怎样实施)补充-课程设计计划基本要素第十二章培训效果评估培训成果的转化（一）◆培训成果转化培训任务完成以后，培训工作并没有真正结束，只有当培训成果转化以后，培训才算真正的完成。要想成功地完成培训项目，受训者就必须尽可能地将所学的技能、技巧、知识等充分运用到具体工作当中，这个具体运用的过程叫做培训成果的转化。◆推广能力指受训者在遇到与学习环境类似的问题时，将培训中所接受到的知识、技能、技巧、方法等运用到实际工作当中的能力。◆维持能力指长时间持续应用通过培训获得的知识、技能、技巧、方法等的能力。培训成果的转化（二）影响培训成果转化的因素一、培训项目设计的影响。二、受训者特点。三、工作环境。

补充-培训成果转化过程模型受训者特点动机能力培训项目设计营造学习环境实践、反馈、协调学习材料、场地工作环境转换氛围管理者和同事支持设备支持技术支持学习保存推广和维持87培训效果与培训效果评估的含义培训效果是企业和受训者从培训当中获得的收益。培训效果评估是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。通过培训效果评估，受训者可以学习各种新的技能和行为方式；而企业也可以获得销售额的上升及顾客满意人数增加的益处。88培训效果评估使用的成果或标准培训的成果或标准就是培训者和企业用来评估培训项目的尺度。无论是培训实践人员还是培训理论研究人员都认为培训需要更全面的标准模型，也就是说，还存在许多其他对评估培训项目有用的培训成果。这些成果包括态度、动机及投资回报率。这样，就将培训成果分成了五大类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。89补充-培训效果评估使用的成果认知成果技能成果情感成果安全规划电子学原理评估面谈的步骤使用拼图倾听技能指导技能着陆一架飞机对培训的满意度其他文化信仰成果如何衡量绩效成果投资回报率举例缺勤率事故发生率专利美圆笔试工作抽样观察工作抽样评分访谈关注某小组态度调查观察从信息系统或绩效记录中收集数据确认并比较项目的成本与收益90培训效果评估的作用和内容（培训前）阶段作用内容培训前保证培训需求分析的科学性确保培训计划与实际需求的合理衔接帮助实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性培训需求整体评估。培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估91培训效果评估的作用和内容（培训中）阶段作用内容培训中保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和培训计划的调整过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果

培训活动参与状况监测评估：目标群体的确认；培训项目的覆盖率；培训对象参与热情和持久性培训内容监测评估：培训的构成或成分；培训强度；提供的培训量；培训的频率；培训的时间安排培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估；培训学员参与培训情况评估；培训内容和形式的评估；对培训讲师和培训工作者的评估；现代培训设施应用的评估培训环境监测评估培训机构和培训人员监测评估：培训机构的规模和结构特征评估；培训机构的内部分工状况评估；培训机构服务网点分布状况评估；培训机构的领导体制评估；培训机构的沟通和协调机制评估；培训者的素质和能力评估；培训者的工作安排评估；培训者的工作态度评估92培训效果评估的作用和内容（培训后）阶段作用内容培训后培训效果评估有助于树立结果为本的意识培训效果评估有助于扭转目标错位的现象培训效果评估是提高培训质量的有效途径培训目标达成情况评估培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估93

评估级别主要内容可询问的问题评估方法评估时间一级反应评估观察学员的反应学员喜欢该培训课程吗？课程对自身有作用吗?对培训讲师及培训场地有何意见？课堂反应是否积极主动？问卷调查、面谈、座谈电话调查、评估访谈培训结束时二级学习评估检查学员的学习效果学员在培训项目中学道了什么？培训前后，学员知识及技能方面有多大程度的提高？笔试、口试、心得报告、发表文章等课程进行时课程结束时三级行为评估衡量培训后的工作表现学员在学习后有无改变行为？学员工作中是否用到培训所学？由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察三个月或本年以后四级结果评估衡量公司经营业绩变化行为改变对组织的影响是否积极？组织是否因培训而经营得更好？考察事故率、生产率、流动率、士气半年或一年以后培训效果评估的层次与方法94培训效果评估报告的结构和内容1.导言2.概述评估实施的过程3.阐明评估结果4.解释、评论评估结果并提供参考意见5.附录6.报告提要范例95培训效果评估报告的撰写要求第一，调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺乏代表性而做出不充分归纳。第二，组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。第三，评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。第四，评估者必须以一种委婉的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。第五，当评估方案持续一年以上的时间时，评估者需要做中期评估报告。第六，要注意报告的文字表述与包装。96

补充-培训过程实施示意图（一）跟进培训效果评估开始培训培训准备选择方法协助跟进向管理层报告监督行动计划培训后评估和收集反馈培训过程观察确定协调细节协调培训前准备活动选择合作者(咨询公司及培训师）收集所有信息确定培训目标培训需求分析1.地点选择2.教室布置3.通知受训者4.资料和设备5.住宿，午餐(如果需要)培训过程实施：把课程计划付诸实施的过程，是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。前期准备工作：1.确认并通知学员2.培训后勤准备3.确认培训时间4.相关资料准备5.确认理想的培训师。培训实施阶段：1.课前准备2.培训开始介绍工作3.培训器材的维护、保管知识或技能的传授：1.讲师表现、学员反应，沟通协调2.时间控制3.记录、摄像、录像对学习进行回顾和评估：要充分利用培训的最后阶段培训后工作：1.向培训师致谢2.做问卷调查3.颁发结业证书4.清理、检查设备5.培训效果评估补充-培训过程实施示意图（二）第十三章职业生涯管理99职业生涯的管理的含义职业生涯管理主要包含两层意思：一是，对员工个人而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断地追求理想的职业，更好地完成自已的职业目标计划；二是，从人力资源部门的角度来看他们应该积极对员工个人给予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，给员工以多方面的咨询和指导，不断地为员工实现个人职业目标创造条件。100职业生涯管理的重要性第一，职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感。第二，职业生涯管理是现代企业组织有效使用人才的迫切需要。第三，良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足。第四，职业生涯管理能够使员工感到自已是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效101员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现

自我适应评价未来职务设计生涯发展计划自我启发成长－－－－－－－－员工个人需求目标：有效活用人才

把握人才需求动向实现量才使用目标计划性的人才培育掌握经营策略重点－－－－－－－－－组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展补充-职业生涯发展管理图示102职业生涯发展阶段职业探索性阶段（25岁以前）立业与发展阶段（25-44岁）职业中期阶段（45-55岁）职业后期阶段（55岁以后）103职业生涯发展的新特点员工的职业发展观越来越注重心理上的成功员工必须不断更新知识与技能104职业发展模式

纵向发展模式横向发展模式螺旋发展模式105

安全型有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。自由独立型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店创造型这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。管理型这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。技术型持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。技术型补充-职业生涯的五种方向106职业生涯管理程序（一）员工个人对自已的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估（二）组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估

⑴从选拔员工的过程中收集有关的信息资料。⑵收集员工在现在的工作岗位上的表现方面的信息资料。⑶运用心理测试和评价中心进行评估。（三）组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇（四）提供职业咨询（五）设定职业目标（六）制定职业发展行动计划107补充-职业生涯规划的不同角色扮演从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现回馈)引导下属进行职业发展的讨论介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的回馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其它合适职位对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估员工个人直接上级企业108

我向往哪一路线发展？

价值理想成就动机兴趣我适合往哪一路线发展？

智慧技能情商学历性格我可以往哪一路线发展？

组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定补充--职业生涯规划路线分析图示109类

型特

征适合的职业变化型在新的和意外的活动或工作情境中感到愉快，

喜欢有变化的和多样化的工作，善于转移注意力。记者、推销员、演员。重复型适合连续从事同样的工作，按固定的计划或进度办事，喜欢重复的、有规律的、有标准的工种。纺织工、机床工、印刷工、电影放映员。服从型愿意配合别人或按别人指示办事，而不愿意自己独立做出决策，担负责任。办公室职员、秘书、翻译。独立型喜欢计划自己的活动和指导别人活动或对未来的事情做出决定，在独立负责的工作情境中感到愉快。管理人员、律师、警察、侦察员。协作型在与人协同工作时感到愉快，善于引导别人，并想得到同事们的喜欢。社会工作者、咨询人员。补充—九型人格的特征和适合的职业（一）110类

型特

征适合的职业劝服型通过谈话或写作等使别人同意自己的观点，对别人的反应有较强的判断力，并善于影响别人的态度和观点。辅导员、行政人员、宣传工作者、作家。机智型在紧张和危险的情况下能自我控制沉着应付，发生意外和差错时不慌不忙出色地完成任务。驾驶员、飞行员、公安员、消防员、求生员。自我表现型喜欢表现自己的爱好和个性，根据自己的感情做出选择，能过自己的工作来表现自己的思想。演员、

诗人、音乐家、画家。严谨型注重工作过程中各个环节、细节的精确性。愿意按一套规划和步骤工作尽可能做得完美，倾向于严格、努力地工作以看到自己出色完成工作的效果。会计、

出纳员、统计员、

校对员、图书档案管理员、打字员。补充—九型人格的特征和适合的职业（二）111实例讨论研究策划、案例分析112

课程总结思路方法技巧人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任能力模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与开发体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3补充-培训与开发在人力资源管理体系中的位置114员工培训制定制度分析需求测定效果实施培训

补充-企业培训与开发活动过程（模型一）

115

补充-企业培训与开发活动过程（模型二）

计划阶段培训与开发阶段培训评价阶段培训需求评估制定标准目标确定培训方法与学习原理选择培训实施参训者预测验反馈后果评价培训评价培训监控116

确定培训目标明确评估标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计

补充-企业培训与开发活动过程（模型三）（动）117

完善的企业培训体系框架

健全的组织和制度企业高层领导参与的培训工作领导机构专、兼职的培训联络员构成的培训实施网络比较完善的培训工作流程和管理制度落实了各级管理人员对员工培训的职责建立在培训需求分析基础上的培训计划企业战略、经营目标、关键项目对培训的要求通过对岗位要求和能力差距分析产生培训需求结合员工绩效评估产生个性化的培训要求部门、车间等基层业务部门对培训需求的确定发挥了关键作用