航空有限公司战略、组织梳理及考核诊断终稿

山东航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核诊断报告一期咨询报告机密项目进程第1天09/08第2－4天第5-7天访谈阶段高管访谈：6人次中层访谈：13人次员工访谈：2人次共计：21人次汇报补访诊断报告撰写内部研讨报告撰写第8天16/08访谈资料搜集整理高层初步沟通项目启动初步交流诊断报告沟通诊断报告完善13/08-------------15/0810/08-------------12/08岗位评价的基本方法介绍导读战略梳理组织梳理绩效考核岗位评价的基本方法介绍山东航空股份有限公司经过了十年的快速发展销售收入资产规模19921992年2月，山东航空公司筹建处成立山东航空公司发展2001股东、管理者及员工期望200019942003年，资产达40亿元，当年实现销售收入达17亿多元；净利润2000多万元2000年9月，山航B股上市，标志着山航迈入了快速发展阶段20022003成立阶段起步阶段快速发展阶段立足于山东市场，积极开拓周边国家与地区以航空运输为主业资料来源：泓泰内部资料2002年1月，新领导班子上任，及时调整了企业的发展战略19991999年山东航空股份有限公司成立1994年10月，山东航空公司实现首飞岗位评价的基本方法介绍已经成长为我国较大的航空公司之一，并且部分指标处于国内领先水平总资产（亿元）利润（万元）运输总周转量（万吨公里）旅客运输量（人）客座率（%）旅客投诉次数航班正常率事故征候万时率（2004年1-5月）中国国际航空公司514.7--5200361805874965.99577.870.25中国东方航空股份有限公司366.87-82597.12713581285028063.610277.570.23中国南方航空股份有限公司393.721448.81962401053424259.59279.480.19厦门航空公司62.237029.258098.73490663967.4777.460上海航空公司73.169191.668545.24423140161.7787.620.25四川航空公司46.46319.232656.21222193365.81179.980海南省航空股份有限公司231.1-14746.144594.68321734866.94187.40.3深圳航空公司36．2~3000048969.62350284376871.970.56山东航空公司33.272098.526203.922278144751274.9502002年曾经引导山航不断壮大的“塑造支线航空旅游品牌”战略在企业的发展中遇到了极大的阻碍“塑造支线航空旅游品牌”的山航战略难以为续省内公路、铁路的不断建设,替代品的竞争力不断加强2001年国家对支线飞机进口关税政策的转变，使得企业运营资本剧增山航过度多元化，投资分散，财务状况不断恶化2002年发生巨额亏损，当年净利润为-6300多万元，企业的发展受到了极大的威胁企业的发展方向?岗位评价的基本方法介绍新领导班子审时度势，对山航的发展战略作了及时地调整，并取得了卓越的成效2003年，山航克服了非典对民航市场的重大影响，累计飞行60734个小时，运送旅客219.6万人，实现收入17亿多元，在全民航亏损30多亿的情况下实现净利润2000多万元确立了“干线为主，干支线相结合”的发展战略机队结构调整：将亏损支线机型转租或出售，引进波音系列干线飞机，同时尽量使机队结构单一化，降低运营成本发展战略定位的调整：将“支线航空旅游品牌”的发展定位调整为以中型机为主，支线飞机为辅的发展战略股权结构调整：完善企业治理结构，实现与大航空公司的合作竞争，增强企业抗风险能力及盈利能力资产整合调整：对亏损严重分子公司进行剥离，转让与主业关联度不大的分子公司股份，做强山航人力资源调整：通过外部引进及内部培养的两种方式，不断提高员工队伍素质，增强企业发展后劲岗位评价的基本方法介绍但是目前山航的战略表述模糊且战略体系不够完善公司整体发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision应成为一个什么样的公司业务范围－客、货运－运营区域－分子公司业务与母公司业务关系核心价值确认－分析企业优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A客运AA物流A其它核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AA机队结构战略、市场营销战略、人力资源战略、资本运营战略、财务战略等……职能发展战略如何确定年度计划？年度经营计划是否能够保证企业战略目标的实现？哪些是我们必须确保的客户、服务和领域？资源有限哪些业务可获得优先权、重点培育哪些？为哪些业务服务？如何更好地服务？战略表述模糊及不完善的战略体系会导致的困惑货运…同时有效的决策支持系统和战略控制系统尚未形成，使得企业日常工作不能对发展战略形成有效支撑注重财务及安全目标的考核，考核体系缺乏系统性、全面性及针对性公司目前的战略决策及支持系统尚未形成，没有专门的部门负责市场的研究并负责组织战略的分析及制定工作战略实施控制手段简单，尤其对子公司的控制较为松散、单一使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术、行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈调整战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价反馈调整企业的日常工作不能对战略形成有效的支撑，战略目标难以实现岗位评价的基本方法介绍因此，山航需要在客观分析环境及能力的前提下，提出较为清晰系统的企业发展战略，推进企业的不断发展壮大业务竞争战略战略目标职能战略完整系统的战略实施控制及评价体系是支持企业发展战略实现的重要保证山航战略需解决的几大关系客运与货运的关系干线与支线的关系山东市场与全国及国际市场的关系差异化与低成本的关系主营业务与子公司业务的关系…战略实施计划与年度经营计划的制定是企业发展战略实施的重要措施导读战略梳理组织梳理绩效考核岗位评价的基本方法介绍组织是企业实现战略的必要保证组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着航空技术的不断进步及航运能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会依次面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化为了保证公司战略目标的实现，山航经过多次调整形成了现在较为合理的组织结构董事长董事会监事会人力资源部财务部烟台基地企业管理与证券部信息技术中心青岛分公司客舱服务部飞行技术管理部航空安全运行监察部市场销售部飞行二大队飞行一大队运行中心货运部山东联合快运公司青岛国际物流公司深圳恒驰货运公司山东彩虹公务机公司常务副总总经理副总经理副总经理副总经理副总经理总飞行师总工程师总会计师机务工程部表示子公司表示协助管理岗位评价的基本方法介绍但目前从部门职责的角度看，山航的组织结构存在三个问题会导致组织效率及控制力的降低部门职责鉴定不清：职能交叉，工作流程重叠，会出现部分工作无人负责的现象重要职能缺失：部分重要职能没有部门履行，会导致管理出现空白、工作流程断裂，使得公司的管理工作缺乏完整性及系统性部分职能错位：一方面违反了组织设计中效率与效益兼顾的原则；另一方面由于缺乏专业性也会导致工作效率的降低会导致部门推诿现象加重，使得组织效率降低，控制力下降重要职能缺失的问题与建议航材采购价格及供应商评审的监控客货运市场的研究与航线设计员工绩效考核的体系建设及组织管理工作子公司的管理与控制管理体系建设及制度设计建议划归企业管理与证券部建议加强市场部业务处该项职能或划归企管证券部，根据企业的需要可适时设立独立部门建议人力资源部加强此项职能，人力资源部负责员工考核的组织，各部门负责考核数据提供价格监控的职责应划归财务部门，供应商评审应有质量管理部门进行监控岗位评价的基本方法介绍部门职责鉴定不清的问题及建议部门绩效考核计划管理与全面预算管理成本控制与管理建议按照成本标准的制定、成本实施控制、成本的记录及反馈等成本管理的三个步骤分别划入企管证券部、执行部门及财务部公司整体经营计划的管理划归企管证券部，全面预算管理划归财务部鉴于企业目前情况，部门考核职能可划归企管证券部统一管理，但从企业长远发展的角度看，部门绩效考核与员工绩效考核应统一划归人力资源部部分职能错位的问题及建议财务部合同管理及法务工作地面服务与保障职能临时工招聘及解聘工作财务部的采购职能财务部采购职能全部剥离，可划归客舱部、地面服务与保障部或成立独立的采购部门，履行公司的物资采购职能建议成立地面服务与保障职能，同时可将财务部采购职能并入该部门公司所有人员的招聘及解聘工作应统一划归人力资源部管理建议该职能划归企管证券部岗位评价的基本方法介绍导读战略梳理组织梳理绩效考核考核是强有力的引导员工行为的工具，有效的考核能引导员工向企业目标努力某年度的一次模拟考试，老师出了几道题给学生，学生甲做不出，交了白卷，学生乙同样做不出，也交了白卷，学生丙做不出，但为了不交白卷，还是在试题上胡写一通。结果下来了，甲0分，乙0分，丙虽然一题也没有做对，但是老师碍其“劳力”，还是给了10分。期终考试到了，题目依然很难，但老师批阅试卷时发现，他的三名学生的试卷都写的密密麻麻。这个小故事验证了管理学家德鲁克的一句名言：“错误的指导不易克服，因为它是有强有力的因素引起的”。考核如同考试，我们需要正确的考核体系来引导员工的行为岗位评价的基本方法介绍山航的考核分割为高层、部门和员工考核三块，且三块之间缺乏有机联系高层考核部门考核员工考核问题高管和员工没有对工作职责的考核指标部门考核指标边界鉴定模糊，没有突出部门主要职责，考核内容过于宽泛、空洞三者的考核都没体现从高层到部门、员工之间的内在逻辑关系，三者的考核内容互不相关三者的考核指标、考核内容和公司业绩联系很弱高层考核分为省组织部考核和公司考核两种各部门和董事长签订目标责任书，公司考核小组负责考核中层干部考核由公司领导和下属评分考核，一般员工和专业技术人员由部门领导考核访谈和内部资料分析部门考核和员工考核脱节，不利于员工行动和部门目标保持一致部门考核维度员工考核维度安全目标预算控制目标业务管理目标业务建设目标精神文明目标能绩勤德考核维度考核主体公司考核领导小组公司考核小组集团总裁、党委书记公司高层管理人员部门领导一般员工高低组织目标实现组织绩效大幅提高组织绩效有所提高组织绩效下降组织绩效无明显变化努力方向与组织目标的一致性员工工作努力程度高低问题分析对部门和员工考核的维度不一致，员工努力方向和部门目标也不一致，随着考核力度加强，部门绩效会下降考核主体不一致，对考核维度的掌握也会有偏差，对员工行为引导也有偏差部门考核指标不能落实到个人，实行集体负责，实际上是无人负责岗位评价的基本方法介绍部门内部考核办法及其他考核办法由各部门自行拟定，难以形成一个统一的考核体系绩效考核的内容工作业绩工作能力工作表现根据岗位职责、工作计划和业绩结果进行考核，是考核的主要内容依据岗位职责要求，对员工胜任岗位的能力进行评估，以便对员工提拔晋升或进行培训，提高员工的能力根据员工的表现和企业价值观进行考评，重点体现企业文化的要求各部门自行拟定部门内部考核办法有的部门有考核办法（机务部）但有的部门却没有管理部门根据各自承担的考核内容拟定考核办法并设定奖金，自己给自己长工资山航现象考核必然体现一定导向性，分部门拟定考核办法，考核的导向性难以统一自己拟定考核办法，等于自己出题考自己，难以满足公司要求重视什么设定什么奖金，容易形成不给钱不办事的企业文化问题分析资料来源：访谈、内部文件分析考核指标没有科学、系统的分解，不能有效支持公司战略实施由上而下的绩效目标建立总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业战略目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组或岗位关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标山航从高层到员工的考核指标不存在相关性考核指标未根据任务的变化做出调整，年初制定后一年不变部门间的考核指标缺乏协调，没有支撑公司的任务目标问题没有落实为考核指标的任务在管理上比较粗放，不容易引起有关人员重视战略实施是一项系统的工作，某一项工作的缺失会影响整个战略的实现导致的后果资料来源：访谈、内部文件分析岗位评价的基本方法介绍并且考核指标的设置中只重视短期收入指标，支撑公司长期发展的指标被忽略客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略股份公司的综合目标预算管理目标财务效益目标安全管理目标综合管理目标44%4%14%38%问题分析

股份公司的考核重点在当期财务指标和安全指标，对其他有助于公司长期发展的指标考核很少甚至没有考核对安全管理指标的考核也只针对一些偶发事件设置指标，没有针对发生事件的根源设置。加强内部管理，杜绝违规操作是防范安全的最好措施。忽略对长期发展指标的考核，会使公司只关注短期利益，公司长期发展缺乏后劲平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现同时考核指标不明确，缺乏针对性、挑战性指标缺乏针对性指标缺乏挑战性指标不明确指标设置没有体现部门的关键任务指标分值设置没有体现工作的价值考核指标和部门没有关系设置的指标不需努力即可以完成考核岗位的指标用在考核部门指标模糊，考核内容不明确存在两个部门共同负责的指标归类问题表现举例信息中心“在公司内部组织年度2次专业知识培训”人力资源部“按规定办理各类社会保险工作”人力资源部“建立人才培养管理系统，形成文字材料”（到底在考核形成文字材料还是考核建立系统本身）飞行一队和飞行二队共同负责完成公司的飞行小时（飞少了谁的责任，飞多了谁的功劳）财务部的配品额、财务费用指标在总分中只占5分，其他非关键指标占大部分分数考核青岛丹顶鹤酒店的航空安全指标资料来源：内部文件分析岗位评价的基本方法介绍市场部的承包方案只对销售职能进行考核，没有关注服务职能和市场职能运输收入销售费用2003年承包指标机型小时收入飞机可用日利用率销售费用2004年承包指标2003年承包指标只关注收入，没有关注收入的成本，2004年有一定提高，在考虑收入的同时又考虑成本不同点相同点

两年的承包方案都从财务方面对市场部进行考核，忽略了市场部研究市场、开拓市场等其他重要职能两年都对费用进行了大包干负责组织市场部市场开发及业务发展战略规划工作。根据公司经营管理方针和年度销售承包任务，主持制定部门具体市场销售工作计划和措施，组织实施。组织市场部政策及市场销售工作。负责组织航空市场调查、研究、预测。负责制定、申报航班计划。负责组织销售收入，销售费用的管理工作。优惠票的审批工作。负责组织市场部质量管理工作。市场销售部的职责问题分析

部门职责只考核了一项，对公司拟定的市场营销发展战略丝毫没有在考核中体现实行大包干的费用中大部分是公司开展业务必须支出的费用，这些费用不开支或少开支，及时获得短期利益，也必然影响公司长期利益考核的目的是促进员工关心业绩，考核结果应该只和员工最关心的利益点挂钩，费用大包干会使员工优先满足自己利益，然后才考虑对公司业务进行支出基地布局战略航线网络战略收益管理战略山航市场营销发展战略客户直销战略竞争合作战略资料来源：内部文件分析考核周期过长，无法及时体现考核的激励引导作用年度考核月度考核考核周期太长，不利于对工作进行及时的检查和监督并对部门及员工进行及时的激励和处罚，无法实现考核的目标没有平时的考核，不利于考核数据的收集和积累没有平时积累的考核数据的支持，到年底只能靠对被考核部门或员工的主观印象做出评价，很容易出现“晕轮效应”，无法对被考核人进行全面、公正、客观的评价山航的考核和评价周期季度考核无无有考核周期太长的不利影响考核周期合理性是影响考核效果的重要因素之一资料来源：访谈、内部文件分析岗位评价的基本方法介绍考核主体设置不合理，很难保证考核的客观性部级干部总裁、党委书记分管领导及其他高管其他部级干部全体下属40%30%10%20%最了解情况的分管领导所占比例仅为20%，对干部评价影响太小被考核部门公司考核小组公司考核领导小组部门考核被考核部门中也会有公司考核小组中的成员，既当裁判员又当运动员，如节油奖的考核很难起到实质性的作用董事会总经理分管领导分管领导部长部长部长部长任务下达和业绩考核工作支持和成果汇报干部考核主体多，上级对下级的直接考核反而很少考核工作的相互考核导致部门间的牵制职能部门通过考核，变相增加职能部门权利问题在考核维度方面应该有限制，不应该和公司领导的一样公司考核以负向激励为主，干的越多，考核结果越差安全考核指标综合目标指标效益指标全公司效益考核一个系数，不管部门、个人工作绩效好坏，大家一起吃大锅饭诸葛亮失街亭后，全军受罚，唯独赵云受奖励，奖罚要区别对待问题按照部门职责，凡是部门有的职责都是扣分项目，部门职责越少，扣分项目越少考核指标设置模糊，考核难度大，被考核者容易得分。业务部门指标容易设置清晰，在考核中居于不利地位工作职责多，对公司贡献大，理应受到奖励，但现在是受到惩罚被考核者力求指标模糊，目标容易完成问题每个部门都有安全指标，安全管理部门为公司安全生产付出巨大精力，但是被扣分的可能性远大于公司的后勤部门，和安全没有直接关系的部门坐享其成，没有丝毫危险和压力每个部门设置安全指标是提醒每个部门从公司全局的角度重视安全，但对同一问题负责人过多，反倒造成没人真正负责对后勤部门考核安全指标，忽略了对后勤部门的关键任务的考核问题资料来源：内部文件分析岗位评