星级酒店管理模式参考(推荐)

1.垂直指挥系统2.横向联络系统3.检查反馈系统（节选）A管理模式酒店运作管理A垂直指挥系统C检查反馈系统B酒店的运作管理横向联络系统一、垂直指挥系统服从、一个上级、逐级，三项原则是规律1命令、会议、文件，三项技能是通路2复命、督办、不间断指挥，三项指挥是保障3酒店基本运作模式

一坚：垂直指挥系统两横：工作流程、工作标准

一张网：检查网决策和指挥一一一一竖命令会议文件决策和指挥一竖：指挥线两横：工作流程和工作标准一张网：检查网垂直指挥的路径--岗位图A管理的基本原则是通过别人完成任务B怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥C指挥系统的依据就是组织系统表中的岗位图，它就像一棵树，命令会沿着庞大的根系传达到每一片叶片，甚至每一个细胞D组织系统表岗位图中的指挥线，是指挥和被指挥的关系垂直指挥三大原则AC3.逐级的原则B2.一个上级的原则1.服从原则04私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辨上级采纳了自己的意见，永久保密建议没被采纳，上级一定有自己的考虑，下级要服从，责任由上级负4.上级的命令有错误怎么办033.“绝对服从”对吗02错误。判断上级指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。不能养成怀疑上级每一个命令的习惯，上级对命令最终负责2.我只服从上级的正确指挥对吗01原则上，下级对上级的命令必须服从，没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理1.没有服从就没有指挥服从的原则

1.行政上级1.行政隶属关系上只有一个上级，即直接上级；2.只服从一个上级的指挥3.只向直接上级请示报告1.无论管理链条有多长，直接上级和直接下级组成企业运作的基本单元，是永远连在一起的两个环，任何一个环断开，指挥失效2.只有下级把工作做好了，上级才有成绩；下级做得不好或犯了错，上级有逃不开的责任2.直接上级和直接下级3.一个系统一个上级一个上级的原则是指在同一时间里；同一类事务中，你只有一个上级。一个上级原则

上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥下级对上级，可以越级申诉，不能越级汇报不能越级指挥逐级原则总经理部门经理主管领班指挥指挥指挥指挥检查：可以越级，且一定要越级X逐级每级都发挥作用都服从自己的直接上级管理强大、规范越级都反抗自己的直接上级太累轻松每级都被架空管理失灵、混乱政令畅通程序正确报告有两含义：一是汇报工作，二是“请示报告”

下级对上级，可以越级申斥，不能越级汇报不能越级报告逐级原则领班主管部门经理总经理报告报告报告申诉（只有三种情况可申斥）X报告1.经直接上级批准后向上级进行的报告，有请示的含义，不属于越级汇报，因为经过了直接上级授权不许越级报告，不妨碍上级下到一线了解情况但在报告前，要让你的直接上级了解你汇报的内容，尤其是直接上级必须知道的重要情况不属于越级报告的情况不能越级报告不属于越级汇报的情况3.程序报告不属越级，即程序规定的报告事项4.法律规定特许开情况下的信息传递不属于报告范畴2.向正在检查工作的“直系”上级汇报工作情况，不属于越级这种情况下注意：上级只许了解，不许指示下级只许汇报，不许请示如程序规定，前厅大副每晚12时将住房率、开房数等报告总经理，这样，大副就不必一级一级往上报，直接将数据报送总经理即可例如：管辖区域发生火灾，员工按程序可直接向消防小组传递信息逐级原则工作能够替代感情感情不能替代工作每人都是上级，每人都是下级，每人也是中间一层；越过别人，或被别人越过，大家都失去了作用只有每个岗位的直接上级都发挥了作用，管理系统才能起作用。酒店是协同运作的组织，没有直接上级的接纳、指导、支持、认可，很难成功ABCDE…任何相临两级互为直接上、下级，任何一级，例如C传错了信息，后面的D、E……全错失去作用的结果是：上级越来越忙，个个变成工作狂下级不满意了，不管事了，上级就陷入繁琐的日常事务中。一个人管事，没有效率，恶性循环破坏酒店管理的基本原则，管理体系失效逐级原则----什么情况下可以越级

紧急情况比如:火灾、各种事故、重大事件，因为是突然发生的，通常做法是：现场谁级别高，谁来负责，或者是由此专业有关的人来进行指挥。直接下属拒绝服从

真正下级拒不执行直接上级的指示时，可以越级，不服从的下级，事后再处理下级无力完成“我给你做一次看看，剩下的由你来做”，这属于培训范畴，是合理的越级指挥。但如此情况多，则需分析原因，拿出对策整体指挥不适合逐级的情况。总经理向全体员工公布经营改革方案就属于整体指挥逐级原则----什么情况下可以越级

综上所述越级指挥是有条件的上级对下级的工作，一要放手，二要检查。如发现不能完成任务或不合自己的理想，有权干预，直到达到预期目的，干预并不是代替，而是培训，工作还是让下级去完成永远不能代替你的下级，哪怕他做得不如你1.通过别人；2.完成任务管理通过别人是手段完成任务是目的自己完成任务不是管理，没有完成任务不叫管理者你的员工是否稳定且紧随你你的班组是否出色完成任务垂直指挥的常见形式命令文件会议部门和班组的执行力有效组织及贯彻正确理解并传达复命1.完成任务后—复命（四小时复命制）2.千方百计完成任务3.不可能完成任务—复命督办一、督办种类1.计划督办2.会议督办3.命令督办4.自我督办二、指挥离不开督办系统1.能保证完成任务2.可利绩效考评不间断指挥1.程序替补2.授权代理人垂直指挥系统----指挥保障措施一个优秀的运动员，能熟练掌握，随时启动若干设计科学的“成套动作”，这些成套动作是前辈留下来的，教练设计的，自己总结。酒店，作为企业不能干什么都等下命令，它应该有自动化运作。靠程序靠一套科学的程序靠员工熟悉运作程序的能力二、横向联络系统

垂直指挥系统是自上而下，通过岗位图明确规定的行政机构，在上下级的关系中，饱含三个意义：一是指挥、二是报告、三是行政隶属。这就赋予了上级指挥权、检查权、控制权、评价权、奖惩权等权力，下级必须服从上级，上级对下级的利益产生直接的影响。

在垂直指挥系统中，需要的是按章办事，按标准程序操作，强有力地落地执行。它解决不了横向部门之间的协调，这要由横向联络系统来完成。垂直与横向工作原理不同垂直指挥系统财务部行政办总经理人资部营销部餐饮部保安部工程部房务部物业部横向联络系统没有行政录属关系没有级别意义没有指挥关系只对自己的工作负责0102040305跨部门运作横向联络系统的特点财务部、人事部、行政办对各部门r的工作有检查、督导、审查、评价、考核权，此时部门之间是控制关系只有职能的区别横向联络系统与垂直指挥系统的本质区别1.相互服务，推动工作2.相互制约，有效控制3.协调运作，共同完成工作4.自动化运作5.非程序化行为向程序化行为转化部门之间的横向关系部门之间的横向关系是按工作流阶段限定各自的工作内容和责任，各管一段，各尽其责，其权力也是按岗位限定的各部门、各岗位的工作行为、所尽责任、所有的权力，是用程序和流程固定下来的横向联络系统----部门之间横向关系1.相互服务，推动工作划定工作边界、制订工作流程核定各部门内部和相关部门之间的工作流程，是加速酒店运转速度和质量的保证部门之间按部门职能互相提供服务，每个部门有规范的工作标准，每个人按自己的职责完成任务流程和标准是考核各部门工作质量的重要依据，是酒店正常运作和协调发展的基础。否则，部门之间彼此相互扯皮，影响效率，使酒店运转混乱无空白无重叠各部门对该自己管辖区域内的所有工作的最终结果负总责，特别是工作链有交叉的时候横向联络系统----部门之间横向关系2.相互制约，有效控制为了规范管理，建立制约例如：在用人的问题上，人事部门和用人部门之间的相互关系是：

人事部门在编制、工资待遇、基本素质考核的背景调查方面对用人部门有制约作用

用人部门在用人申请、推荐、选聘、专业考核和岗位确定上，对人事部门有制约作用。二者相互制约，再加上相应的审批手续，用人部门有提名权，人事部门有审核权，上级部门有任命调整权

没有用人部门的提名，人事部和上级部门不能在用人部门内安插人；没有人事部门的审查考核，用人部门不可能任命

员工的任命须根据用人部门的提名和人事部门的审核资料这种制约关系是通过科学合理的工作程序来实现的横向联络系统----部门之间横向关系3.协调运作，共同完成工作各部门职能不同，完成的工作也不相同，每个部门都有各自不同的运作方式和管理方式，员工按自己的部门、自己的岗位职责开展工作，不能让多头指挥形成常态例如：财务部的内部运作管理方式与营销部的方式大不一样，这是由于他们的工作内容不同造成的。虽然不同部门的工作方式不一样，但每个部门都要在酒店的统一指挥下采取步调一致的行动，来实现酒店的整体经营目标通过工作程序把各个部门的工作协调起来，才能使横向联络系统有效地运作起来横向联络系统----部门之间横向关系4.自动化运作程序化管理标志着酒店自动化程序的高低，标志着运转水平的高低工作程序对行政工作和业务工作进行管理自动化程序决定于：程序设计要科学，无重叠、无空白程序要被所有相应的岗位员工熟练掌握和运用管理者能迅速判断和启动程序，具备拾遗补漏能力管理者能通过正确的方式和途径，通过正确的协调沟通完成工作的协调事项管理者有主动、想方设法完成交办工作的责任意识和执行力。横向联络系统----部门之间横向关系5.非程序化行为向程序化行为转化两类行为程序化行为是重复出现的、有规律可循的工作行为，是按照工作程序和工作流程进行的工作行为，这类工作行为，经过程序的规范，已不必再重复作出决策非程序化行为的转化非程序化行为是随机出现的、没有先例和未曾预料的工作行为，是依靠个人的指挥完成的工作行为。这类工作行为，出现后需及时进行规范，完善程序，最终变化“程序行为”程序化行为非程序化行为可预见行为的程序化对任何“偶发事件”，都无法预见什么时候会再次发生，如一个客人投诉产品质量，相关部门和人员处理后，要根据处理结果判断处理步骤和方法是否得当，总结经验教训后为下次此类事件发生事先确定解决方案，这叫案例法。通过案例总结设计的程序方案，经过必要的程序制订程序，将其固化下来，这类行为就转化为程序行为。新工作定型（VIP接待案例）4原有程序支持新的工作只要是例外的，超常规的，反复发生的现象，就有责任去规范它，使之程序化横向联络系统----部门之间横向关系程序与流程工作程序业务工作程序行政工作程序开房程序点单程序寄存程序接待程序送餐程序夜床程序…提升调动审核核算奖励处罚…程序是被固化的工作步骤，表示事情进行的先后次序，是把工作形成统一设计好的工作标准的一种制度酒店的自动化运作依靠程序和流程3.主管部门1.程序名称4.岗位框2.程序代号工作程序的要素任务程序，都是为某一部门的工作服务的。为谁服务，谁就是该程序的“主管部门”，

负责这个程序从生到用到废止的一切任何一项具体工作，都是由某一具体岗位完成所有编号都是唯一的，互不重复的，也是相对固定的7.所用工具5.方向线8.工作结果6.工作行为工作程序的要素工具往往和行为相联，如用电话通知，电话是工具，通知是工作行为。填表，填是行为，表看成工具例如：签准、合格、批复如：审查、通知、填写、呈交、下发…11.串联通路9.工作节点12.反馈通路10.并联通路工作程序的要素一项工作必须其他岗位连续完成后进入下一岗位例如：确讨、讨论、回复、质询等如：某一项工作步骤需几个岗位同时完成后，进入下一个岗位ABC上一岗位下一岗位ABCAB工作程序不可随意改变01工作流程相对稳定02程序和流程的关系制订工作程序是“立法”过程，横向联络系统一经确定，就成为酒店的“法律”。各级管理人员都要遵守正常的工作程序。流程不能因人而设，因人而变动，要一个一个，一点一点去积累和制订例如某一员工犯错误，如果采取简单粗暴的方法开除或放任等都不合适应该由什么人来提处分建议、由什么人来审核、由什么人批准，都应该按程序执行，而不能随口一说，流程发起人的确定很关键为某项工作设计好工作程序组合后，就建立起了一个工作流程，该项任务应按照该工作流程进行。下一次若有任务与此类似，由可继续按此流程办理。若任务有变化，应该重要组合工作程序，建立新的工作流程，来完成新的任务如：请假、批假、销假、考勤记录、工资核准等总是组合在一起，作为相对固定的流程主管部门01制订工作程序的程序02制订工作程序对某个工作程序负责的部门，称为该程序的主管部门。工作程序应由主管部门来发起和制订。工作程序还需不断地培训、检查和修正，这些工作都由主管部门负责。1.立项6.颁布2.调查7.培训3.设计工作步骤8.检查4.制订草案9.修改补充废止5.研讨和试验（沟通）对一项工作而言，影响其工作结果和决定能否完成的关键是工作控制点，只有找准了工作中的控制点、分界点，才能制定出简明适用的程序LOREM不该管Loremipsumdolor

不该管不该管圈外：不该管之事官大，圈大

圈内：该管之事不该管

无论哪个层级的管理者，都要清楚“什么该管！什么不该管”，以及“怎么管、怎么做”，

即我们常说的岗位职责、工作标准、工作程序、工作流程、管理制度，内部培训要到位，工作标准要统一三、检查反馈系统监督和检查不是让好人监督坏人不是让可靠的人监督不可靠的人不是让忠诚的人监督有野心的人……

靠的不是个人行为，是制度制约和平衡的制度监督是责任失察、漏查要负责有问题没发现要负责错查错判要负责在本职范围内的问题不知道就是失职对管辖部门和下属人员发生的失察漏查错查错判要负领导责任如：虚报加班成功要追究人事部冒领物资成功要追究仓管部重大设计错误要追究设计师……1.所有人必须受监督，都要置身于多重监督网络之中。工作任务责任到人，工作结果责任到人。2.业务职能部门有权力对其他部门行使监督和检查，其他部门必须接受受监督的个人负责制在工作中，我们常听到“这件事我告诉**了”、“我下命令了”、“我交待了”。这没用要确认用检查、复查的方法确定结果，叫确认监督的具体工作是检查和反馈，有点可查，有时间限制，有表可填，必须有具体行为发生用检查确认行政检查自上而下，是纵向职能检查是横向的两种检查形成一种网每位管理者，都要两项基本检查：行政检查和职能检查制约与平衡的制度1.有监督才有信誉每次合格的结果，增加一份信誉监督和检查是最好的保护2.保护自己，表现自己3.有监督才有安全感要想让员工服气，必须设计有针对性的监督检查程序，并将结果在一定范围内的相关人员公开SHOWYOURFACE上下级互相SHOWFACE能坚守阵地；负起责任，减少错误；增加干劲监督和检查是最好的保护4.有监督和检查才有干劲

工作的职责、标准、界线、程序、流程……是否已明确，员工的培训是否到位A

协调问题的沟通层级、汇报程序是否正确B

督导检查是否形成了网络（检查可以越级、检查必须重叠、对检查进行检查）C

检查是否形成制度化、程序化、表单化（人查人，人急，制度查人，人不急）D科学监督管理概念的厘清各部门架构的设置、管辖范围，管理名称的概念的解释其内涵外延、每个点管理的深度和维度必须一致。1.