第3章现代企业管理课件现代组织

第3章企业组织设计

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆主要内容一、企业与组织设计二、组织设计的任务三、组织设计的基本问题四、几种常见的组织形式一、组织与组织设计组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体.组织设计：即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构。

为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献二、组织设计的任务组织设计工作的结果通常体现在两份书面文件上:1、组织机构系统图,又称组织图或组织结构图.2、职务说明书亦称职位说明书它一般是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担当者所必须具备的任职条件。

总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能典型组织结构直线职务说明书示例组织设计的具体步骤：1、职务分析与设计：确定组织的职务类别和数量、职权、任职人员的素质要求.2、部门划分和层次设计：按一定原则组合各职务成“部门”，逐级向上，形成层次.3、结构形成：分配职责权限、设置联系手段三、组织设计的基本问题管理层次：指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级管理幅度：也称管理跨度或管理宽度，一个管理者直接有效领导管理下属的数目。

（一）管理层次与管理幅度例如：一个销售部经理，下设25名销售员，其结构为：

销售经理25名管理幅度如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，此时管理幅度为多少，管理层次为多少？

管理幅度与管理层次的关系

在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系；管理幅度越宽，层级越少，其管理组织结构的形式呈扁平式。相反，管理幅度越窄，组织层级就越多，其管理组织结构的形式呈锥型式。管理幅度对比4116642561024409618645124096幅度：4；作业人员：4096幅度：8;作业人员：4096管理人员：1365（1—6层）管理人员：585（1—4层）1234561234组织结构形态

扁平式的组织结构形态；锥型式组织结构形态扁平式组织结构的优点是：由于管理的层次比较少，信息的沟通和传递的速度比较快，因而信息的失真度也比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度。锥型式组织的优点是：由于管理的层次比较多，管理幅度比较少，每一管理层次上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层次之间的关系比较紧密，这有利于工作任务的衔接。其缺点是：过多的管理层次往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，而这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。管理幅度设计的影响因素

影响因素管理幅度可适当放开管理幅度需适当减小工作能力主管或下属能力较强主管或下属能力较弱工作内容主管所处的管理层次处于中层和基层处于组织高层下属工作的相似性工作内容和性质相近工作内容和性质差异较大计划的完善程度计划制定的详尽周到计划需进一步分解和完善非管理事务的多少主管的非管理事务较少主管的非管理事务较多工作条件助手的配备情况主管配备了必要的助手没有得力助手信息手段的配备情况信息手段先进信息手段落后工作地点的相近性下属工作地点集中下属工作地点落后工作环境环境情况稳定环境变化快或程度大

部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可管理单位的过程.划分部门的常用方法有：1、职能部门化2、产品或服务部门化3、区域部门化4、顾客部门化5、流程部门化（二）部门化方式

1

职能部门化按照活动性质相似或技能相似的要求，分类设立部门。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组18总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理

2

产品或服务部门化

3

区域部门化按照地域的分散化程度划分企业的业务活动根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动20市场经理部零售商部批发商部法人团体部4顾客部门化按照工作或业务流程来组织业务活动，划分部门21总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部5流程部门化（三）职权设计

职权：由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力

职权的形式直线职权参谋职权职能职权直线职权:管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）特点：

上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行；下级对自己的直线上级负责，并报告工作直线职权参谋职权:组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。特点：不能向其他部门或人发号施令，而是帮助工作；没有指挥权，有咨询、建议权。

直线与参谋的关系:“参谋建议，直线指挥”

。参谋职权职能职权是主管人员为改善管理的效率，而将一部分职权授予参谋人员或另外一个部门的主管人员，这部分职权就叫职能职权.某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力.特点：参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可,并按一定的制度和程序行使.职能职权三者的关系：

一般的关系：“参谋建议，直线指挥”在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。正确处理三者的关系：

防止参谋职权侵犯直线职权；参谋人员的意见要得到重视；适当限制职能职权。四、几种常见的组织形式(一)直线制

1．特点直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速;指挥统一责任明确。

3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。图1直线制组织结构形式厂长工长工长工长工人工人工人工人工人工人工人工人工人(二)职能制1．特点

在组织内设置各专业领域的职能部门，由他们在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥。2．优点

有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点

多头领导，权责不清，直线管理层与职能管理层协调困难。4．适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。

图.2职能制组织结构形式

厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能组职能组（三）直线——职能制1．特点直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数中小型企业均采用这种组织模式

图3直线——职能制组织结构形式

职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长（四）、事业部制（M型）

也称分部型结构产生：M型结构是由美国通用汽车公司副总裁斯隆在20世纪20年代提出来的，是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的，所以也叫斯隆模型。特点：事业部制遵循“集中决策，分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，即事业部。总公司只保留方针政策的制订、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放，这样总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心。事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图4事业部制组织结构图优点：公司高层集中思考战略问题；有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；有利于培养综合管理人员缺点：机构重叠，增加企业人力物力和财力负担，造成资源浪费；各事业部之间关系难以协调和易失去控制；各事业部独立性强，容易忽视整体利益，不利于人员、先进技术、管理经验的交流推广。适用范围：规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场广阔多变的多元化生产的大企业（五）矩阵制特点：矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一任务而组建的项目系列，纵横两个系列交叉构成矩阵。矩阵结构是一种职能部门化和产品部门化的结合。总裁项目小组1项目小组2项目小组3职能部门职能部门职能部门职能部门项目小组4矩阵结构的优点：将各专业人员组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用，灵活性强、适应性强;加强横向联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象。矩阵结构的缺点：成员的工作位置不稳定，容易使人员产生临时观念；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾，出现问题难以分清责任。

适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。（六）控股型组织结构1.特点：即一个企业（通常是大公司）通过对另一个企业持有股权,形成以母公司为核心的，各子公司、关联公司、协作企业为紧密层、半紧密层、松散层的企业集团。

2.优点：大公司派人员到业务单位，在子公司股东会，董事会，监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。3.缺点：控制比较弱4.适用：非相关领域开展多元化的企业关联公司子公司母公司（七）网络型1、特点：以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构运行制造、销售或其他业务经营活动的