GBT19580-2012卓越绩效 培训

2012版《卓越绩效评价准则》标准培训

《卓越绩效评价准则》修改的理解与实施

是什么？为什么？怎么做？一、引言

二、修改内容综述及重点

三、标准的理论视觉

四、实施重点与难点

2012版《卓越绩效评价准则》标准

管理理论与实践要素：客观性：科技推动：管理的科学性（理论、方法）市场拉动：管理的实践性（艺术）文化渗透：管理的独特性（哲学）主观性：人的知识、能力与思维主观与客观——规律、需求与方法

一

引言：思维与规律战略、可持续、风险。笛卡儿曾经说过：“人类历史上最有价值的知识是方法的知识。”

牛顿：“我不知道世人怎样看我，但我自己以为我不过像一个在海边玩耍的孩子，不时为发现比寻常更为美丽的一块卵石或一片贝壳而沾沾自喜，至于展现在我面前的浩翰的真理海洋，却全然没有发现。”

如果说我所看的比笛卡尔更远一点，那是因为站在巨人肩上的缘故”。《老子》原文：“授人以鱼，不如授之以渔，授人以鱼只救一时之及授人以渔则可解一生之需.”

引言：思维与视觉——（知识、方法、思维）

什么是思维？

一种复杂的心理现象。人的大脑的一种能力。思----思考；维----一定的方向和次序。

因此，思维是沿着一定的方向、按照一定的次序进行的思考。思维思维质量思维分出三个值来：1、广度2、深度3、速度实质是人的思维的个性特征。思维质量反映了每个个体智力或思维水平的差异，主要包括：独创性、深刻性、灵活性、批判性、敏捷性和系统性六个方面。

思维

思维惯性？

大脑思维有一个特点，就是一旦沿着一定的方向、按照一定的次序思考，久而久之，就形成了一种习惯。也就是说，这次这样解决了一个问题，下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主的还是按照上次思考的方向和次序去解决，这种现象，就叫做思维惯性。

思维定式？

思维惯性很顽固，不容易克服。如果对于自己长期从事的工作或日常生活中经常发生的事物产生了思维惯性，多次以这种思维惯性来对待客观事物，就形成了非常固定的思维模式，这就叫思维定式。

思维障碍？

思维惯性+思维定式=思维障碍第一，定势型

---------“脑子不转弯”。这种思维方法是从事发明创造最忌讳的，因为他们总是见怪不怪，把现存的一切都看成是天经地义的，从不想要去改变它们。持这种思维方法的人，当面对多种并存复杂的事物时，不注意多种纵向线索之间的互相关系，往往按照自己所需要的那一条线索进行精心处理，而忽视了其他可能性的选择。惯式思维的特点第二，趋同型

----------随大流，人云亦云。随波逐流以至于形成了一种保守的思维习惯；为什么我国经济或教育建设中出现重复建设，为什么我国常常出现“热点”，如，下海热、出国热、考研热、从政热……这些都是趋同思维导致的结果。一哄而上，一哄而乱，一哄而散。第三，形而上学型

---------只图表面而不注重实质的思维方法。只求数量而忽视质量，只看形式不注重实质，只图表面不顾内容；形而上学的思维方法是一种省心的懒汉思想，对事物不作具体分析；抹杀事物的个性，用简单化、程式化、固定化的思维看问题，从而抹杀了人们的创造性。因果关系系统性:点——线——面——体连续性把复杂的问题简单化可以发现新定律—量化把简单的问题复杂化可以发现新领域—质分

垂直(逻辑)思考法经典数学—因果逻辑思维统计数学——群体思维模糊数学——粗放思维隐含关注方向随机关注大量确定关注过程质量是过程关注关键因素质量是结果关注绩效多元性分形论和系统论从分析事物的视角方面来看，分形论和系统论分别体现了从两个极端出发的思路。它们之间的互补恰恰完整地构成了辨证的思维方法。系统论由整体出发来确立各部分的系统性质，它是沿着宏观到微观的方向考察整体与部分之间的相关性分形论则相反，它是从部分出发确立了部分依赖于整体的性质，沿着微观到宏观的方向展开的。系统论强调了部分依赖于整体的性质，而分形论则强调整体对部分的依赖性质。＋。

海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的。海恩法则指出:每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

则

海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面也无法取代人自身的素质和责任心。

海恩法则墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”

并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现

一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。

举个例子：你兜里装着一枚金币，生怕别人知道也生怕丢失，所以你每隔一段时间就会去用手摸兜，去查看金币是不是还在，于是你的规律性动作引起了小偷的注意，最终被小偷偷走了。即便没有被小偷偷走，那个总被你摸来摸去的兜最后终于被磨破了，金币掉了出去丢失了。墨菲定律

英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系《帕金森定律》

每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。

内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得原理

逻辑思维归纳和演绎只能扩展现有的知识，用演绎的方法不可能构建一个全新的东西，所有新思想的产生都包含非理性因素，因为他们不可预料。“我们有意发明，我们意外去发现。”创造性头脑是开放的，它能超越线性思维。思维思辩思考之真；

道德道理道义之善；

文明文化文采之美水平思考法又稱為發散性思考法愛德華.波諾（EdwarddeBono）創立求解的思路是從各個問題本身向四周發出，指向不同的答案，故又稱「發散性思考法」這些發散式的思路，彼此間談不上特別相關，每種答案也無所謂對錯，但往往獨具創意、別富巧思，令人拍案叫絕，玩味無窮。

水平思考的原則：

尋找觀察物的不同角度－－在面對問題時，預先決定它有幾種解法；刻意把正常關係故意顛倒過來；試著把眼前既存的關係，轉化為較易處理的狀況；刻意轉移一個問題的重點跳脫垂直式思考的嚴密控制多多利用機會

变化的基础新西蘭某大學提供這個題目後，受到廣大的迴響：三個人去投宿服務生說要300元

每個人就各出了100元，湊成300元

後來老闆說今天特價只要250元

於是老闆叫服務生把退的

50元拿去還給他們

服務生想說自己也很辛苦於是暗藏20元起來，然後就把剩下的30元還給他們

那三個人每人拿回10元100－10＝90表示每個人只出了

90元投宿

90元×3人=270元

+服務生的20元＝290元

請問...那剩下的

10元呢？？？？

支付视觉与收入视觉的调整。你想得通吗？

一根棍子有两头/这两头是截然相反的.但是,棍子上的任何一点都与这两头有关系.这个点可能在中间,也可能离其中一头更近.水平思考和垂直思考是相反的两极,但它们之间存在着一个领域任何特定的思考步骤都会落在这个区域中的某处.垂直

思考与水平思考法属性——环境——演化——视觉的调整汽车石化轻工有色金属、船舶装备制造钢铁纺织建材创新制造业我们已经进入一个无处不网、无时不网的时代！移动电话PCsTVsPDAsGPS导航汽车电子设备智能家电iPhoneDCs传感器。。。互联网经济的四大定律摩尔定律(Moore’slaw)麦特卡夫定律(Metcalf’slaw)突变定律(Disruptionlaw)马太效应（MatthewsEffect）影响技术发展远远快于经济体制剧变常常发生学习与创新能是生存的保障不但个人如此，组织也如此

制造业信息化技术的5个主要特征管理数字化设计数字化生产过程数字化制造装备数字化企业数字化数字化工厂战略新兴产业d

四种趋势：战略化/人本化/整体化/网络化

战略化：战略化的趋势是管理理论在管理活动的时间维度上的延伸。战略化表现为管理理论的重点是由解决眼前的技术性问题转向解决事关企业长远发展的战略性问题。

人本化：人性假设是企业管理理论展开的基本出发点。追溯管理理论的发展历史，关于人性假设经历了“工具人”、“经济人”和“社会人”的发展阶段。

整体化：

企业的绩效越来越取决于企业组织整体对环境的敏捷性和适应能力。资源集约只有整体优化配置企业的全部资源

信息技术的集成化，也为整体管理思想的实现提供了技术保证。现代信息技术和网络技术的发展，已经使网络化管理成为现实。网络化：从等级管理向扁平化到网络管理的转变，也是企业管理理论发展的趋势之一管理理论的整体化和战略化趋势，从空间和时间两个维度上反映了管理对象的系统整体现代信息技术和网络技术的发展，已经使网络化管理成为现实。

核心能力理论，学习型组织理论，以及基于信息技术而产生的各种管理模式理论

EMS小弟OEM老三OBM老大ODM老二市场覆盖技术能力OEM=只有生产能力(小弟)ODM=除了生产还有研发能力(老三)EMS=研发、采购、生产、物流甚至销售，可惜无品牌(老二)OBM=自有品牌(老大)只有生产能力生产+研发能力研发、采购、生产、物流甚至销售能力自有品牌不协调、不平衡、不可持续——转型升级《华尔街日报》：美国和瑞士合资的罗技公司鼠标每年卖到美国两千万个，全是在苏州生产的。每个鼠标的售价是40美元。在这40美元中，罗技公司得20%，就是8美元；分销商得37.5%，15美元；还有零配件的供应商（像得克萨斯仪器做元器件的）得35%，14美元；中国得7.5%，3美元，这3美元里面包括几百个工人的工资、水电费等生产费用。苹果公司掌控前两个环节，创造365美元的价值；美日韩的硬件产商掌握第三个环节，创造187美元价值；中国作为制造业大国，一部iPhone只能创造6.54元的价值

服装出口：65亿——13亿。为52亿人3.5件/人，2双鞋。但没有一个自己品牌。上帝创造了天地，其他一切则由中国制造

——欧洲新闻制造业最重要的三个环节：一是产品研发；二是渠道物流；三是关键零配件。但绝大多数在欧美手上；。现代企业的经营环境的特征—不稳定性经营环境经济增长率低高不稳定稳定安乐的时代心跳的时代无计可施的时代智慧的时代

企业经营的核心问题就是关注环境变化，面向未来决策。环境的不稳定特性要求企业管理采取一种创新性的思维模式，凸显战略的重要。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现

制造经济服务经济体验经济马斯洛的需求层次理论心里需求——虚拟价值——人本经济生理需求——使用价值——物本经济高层次的社会需要低层次的基本需要工业化提供产品，城市化提供消费。新阶层、新理念推动新兴消费

采购物流社会物流消费者回收物流生产物流创新传统的“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式美国设计和生产座舱意大利生产机首和机翼加拿大生产机尾日本生产机身和高技术部件29个国家参与了波音747飞机的制造波音777总共有13.25万种零部件，大部分零件由全球545个最好的供应商提供，但波音公司始终把一些涉及核心能力的关键工作过程控制在公司内部。附加值研发标准制造销售服务微笑曲线示意图全球运营

技术升级

创新研发

产业链·二2012版

《卓越绩效评价准则》标准修订综述及要点

战略、可持续、风险。修订方针：基本不动有限修改1、保持标准的继承性和延续性原则2、进一步增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。3标准的科学性实践性有效性

卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2

战略

80分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

110分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

120分

4.1

领导

100分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进

100分

评价、改进、创新和分享领导作用三角资源、过程、结果三角科学性过程层驱动层基础层4.1领导4.1.1高层领导的作用4.1.2组织治理4.1.3社会责任4.2战略4.2.1战略制订4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客与市场了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.5过程管理4.5.1过程的识别与设计4.5.2过程的实施与改进4.7经营结果4.7.1产品和服务结果

的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.5组织治理和社会责任4.4

资源

4.6测量、分析与改进结果层《卓越绩效评价准则》内容逻辑框图（7个类目22个评分项）4.6.1测量、分析和评价4.6.2改进与创新领导与思维制度设计（客观与主观）资源与持续改进目标与差距4.7.2顾客与市场的结果

4.7.3财务结果4.7.4资源结果

4.7.5过程有效性结果

4.7.6领导方面的结果4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3信息和知识资源4.4.4技术资源4.4.5基础设施4.4.6相关方关系卓越绩效准则的条款类型和层次两种类型过程结果三个层次*27-23-43（类目-评分项-着重方面）基本要求-总体要求-详细要求

评价条款的要求图例4.2.3战略部署(50)提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。

实施计划的制定与部署.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。方面基本要求：表达为标题总体要求：表达为标题或主体描述详细要求：表达为逐条的评价准则评分项序号条款要求的三层次卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）23(美19)个评分项（Items）43(美33)个着重方面（AreastoAddress）道生一一生二二生三三生……万物基本理念－“道”（以道御术）

评价准则－“术”（术以载道）过程－结果理念“术”之框架斐波那契数列1,1,2,3,5,8,13,……卓越绩效管理的基本结构操作层结果层过程层9条基本理念核心层6个过程6项结果23条评分标准基本理念是“道”评价准则是“术”评分标准是“度”方法（什么方法/如何做）(A)组织完成过程所采用的方式方法；

方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础展开（实施到什么范围/程度）(D)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；方法是否持续应用；方法是否使用于所有适用的部门学习（如何完善）(L)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新整合（成熟到何程度）(I)a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。结果（如何）a)水平(L)b)趋势(T)c)比较(C)d)整合(I)44

成熟度评分的实施方法过程△

是一种实现的卓越绩效与自身、标杆及对手进行比较的检查表△是帮助组织保持持续改进而设计的管理模式，是引导企业追求卓越的方向盘△

便于组织衡量他们在追求卓越经营质量的征途上所处的位置的测量器45

成熟度评分的实施方法

卓越绩效评价－从组织概述开始

组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。概述作为开始的重要性：是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；评审员和评判员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行行动策划。明确基础:写好组织简介；搜集竞争性情报、找准方向。B.2组织面临的挑战B.2.1竞争环境在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量；决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会；竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。B.2.2战略挑战和优势组织在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。B.2.3绩效改进系统绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识共享的方法系统。

P.1组织描述P.2组织面临的挑战

卓越绩效评价－从组织概述开始B.1组织描述B.1.1组织的环境主要的产品和服务及其交付方式；组织文化，组织的使命、愿景和价值观；员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度；主要的技术和设备设施；组织运营的法律法规和政策环境。

B.1.2组织的关系组织结构和治理体制；关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求；与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（SixSigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。权威调查机构的研究标准的定位

:自我评价/质量奖质量奖是一种“主观奖”相对说要评价完成规定动作的绩效。凸现标准的作用标准的先进性隐射出奖的水平与品牌效应对获奖组织的品牌效应、分享、激励.我国23个省、直辖市设立政府质量奖。众多地市及专业协会设立了质量奖。国家质量奖：1979年前国家质量奖质检总局拟将现在的“全国质量工作先进单位和先进个人”的表彰项目更名为“国家质量奖”表彰数不超过10个

质量奖评价的准则质量奖的创建作用与目的,质量奖的类型（主观与客观)2016年~2009年中纪委人力资源部和社会保障部参与全国共清查各种评比表彰项目148405个现保留4218个总撤消率为97.16%标准修订过程1，国家质量监督检验检疫总局质量管理司于2007年8月22日在中国标准化研究院召开了GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》修订工作座谈会，确定了标准的修订原则、修订标准的属性、修订工作的组织形式、起草组人员构成以及修订工作进度安排。成立工作组，确定了工作模式和思路，系列国家标准的修订工作正式启动。2，从007年8月至2009年2月卓越绩效标准修订组共举行了8次修改讨论会，前后12易其稿，此外还在地方、行业和中质协会议上公开征求意见，3还向有关单位并挂在网上征求意见，共征求到354条意见，采纳和部分采纳318条占全部意见的90%，不采纳36条仅占全部意见的10%。4，修订工作组召开了5次工作会议2008年12月4日，为了进行审定，经过逐条逐句和标点符号的修订，形成最终送审稿。

5，2008年12月8日总局召开标准审定会，通过了报批稿6，审定通过后，又召开了包括TC151委员、专家、企业代表各种类型会3次。GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准标准内容概览

卓越绩效评价准则概览基本不变1范围

2规范性引用文件

3术语和定义

4.1领导4.2战略

4.3顾客与市场

4.4资源

4.5过程管理

4.6测量、分析和改进

4.7经营结果

国家标准和国家标准化指导性技术文件GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》

规定了组织卓越绩效的评价要求

用于组织自我评价和质量奖的评价

对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580《卓越绩效评价准则》要求准则依据

指南指导参考4.2

战略

90分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

100分

4.7

结果

400分

4.4

资源

130分

4.1

领导

110分

过程

结果

4.6

测量、分析与改进80分

卓越绩效模式结构图

《卓越绩效评价准则》（2012版）框架和分值GB/T19580（2012版）卓越绩效准则国家标准4.1领导（110）

4.1.1总则

4.1.2组织的领导(50)4.1.3组织治理-(30)

4.1.4社会责任(30)

提要4.2战略(90)

4.2.1总则4.2.2战略制定(40)

提要4.2.3战略部署(50)提要4.3顾客与市场(90)

4.3.1总则

4.3.2顾客和市场的了解(40)

提要4.3.3顾客关系与顾客满意(50)提要

4.6测量、分析和改进(80)

4.6.1总则

4.6.2测量分析和评价(40)4.6.3改进与创新(40)

提要4.4资源(130)4.4.1总则

4.4.2人力资源(60)

提要

4.4.2财务资源(15)4.4.3信息和知识资源(20)4.4.4技术资源-(15)

4.4.5基础设施(10)4.4.6相关方关系(10)4.5过程管理(100)

4.5.1总则

4.5.2过程的识别与设计(50)

提要

4.5.3过程的实施与改进(50)有限修改4.7结果(400)4.7.1总则4.7.2产品和服务结果（80）4.7.3顾客与市场结果（80）

提要4.7.4财务结果（80）4.7.5资源结果（50）4.7.6过程有效性结果（60）4.7.7领导方面的结果（50）A.2卓越绩效评价准则评分条款分值表

条款名称条款分值4.1领导----------------------------------------1104.1.2高层领导的作用---------------------------------------504.1.3组织治理---------------------------------------------304.1.4社会责任---------------------------------------------30

4.2战略----------------------------------------902.2战略制定---------------------------------------------404.2.3战略部署---------------------------------------------504.3顾客与市场-----------------------------------904.3.2顾客和市场的了解-------------------------------------404.3.3顾客关系与顾客满意---------------------------------------50《卓越绩效评价准则实施指南》GB/T19579（2012版）

4.4资源-----------------------------------------1304.4.2人力资源----------------------------------------------604.4.3财务资源----------------------------------------------154.4.4信息和知识资源----------------------------------------204.4.5技术资源----------------------------------------------154.4.6基础设施----------------------------------------------104.4.7相关方关系--------------------------------------------10

4.5过程管理-------------------------------------1004.5.2过程的识别与设计--------------------------------------504.5.3过程的实施与改进--------------------------------------504.6测量、分析与改进-----------------------------804.6.2测量、分析和评价--------------------------------------404.6.3改进与创新--------------------------------------------404.7结果-----------------------------------------400

4.7.2产品和服务结果----------------------------------------804.7.3顾客与市场结果----------------------------------------804.7.4财务结果----------------------------------------------804.7.5资源结果----------------------------------------------604.7.6过程有效性结果----------------------------------------504.7.7领导方面的结果----------———————----------———50附录B

（资料性附录）

卓越绩效评价－从组织概述开始

组织概述是组织的一幅快照，显示了组织运营的关键因素和背景状况。将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要性体现在：是组织自我评价和编写质量奖申报材料时最恰当的开始点；有助于组织关注其关键过程和结果，识别关键的潜在差距，以制订改进计划；有助于评审员在材料评审、现场评审中，了解组织及组织认为重要的方面。B.1组织描述B.1.1组织的环境：主要的产品和服务及其交付方式；组织文化特色，组织的使命、愿景和价值观；员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度；主要的技术和设备设施；组织运营的法律法规和政策环境。B.1.2组织的关系：组织结构和治理体制；关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求；与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。B.2组织面临的挑战B.2.1竞争环境：在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量；决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会；竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。B.2.2战略挑战和优势：在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。B.2.3绩效改进系统：绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识分享的方法系统。附录C

（资料性附录）

卓越绩效评价要素和评分指南

根据《卓越绩效评价准则》的评价要求和被评价组织的信息，按过程条款的四个评价要素和结果条款的四个评价要素，分别对过程、结果进行定性评价和定量评分。C.1评价要素C.1.1过程本附录所表述的“过程”是指：组织针对标准4.1-4.6中各评分条款要求，所采用的方法及其展开和改进。用方法-展开-学习-整合（Approach-Deployment-Learning–Integration，简称A-D-L-I）的四个要素评价组织过程的成熟度，其中“方法”评价要点：方法的适宜性，包括对标准评分条款要求和对组织实际的适宜程度；方法的有效性，是否导致了好的结果；方法的系统性，包括可重复性以及基于可靠数据和信息的程度。“展开”评价要点：方法是否持续应用；方法是否在所有适用的部门应用。

“学习”评价要点：通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。“整合”评价要点：方法与在组织概述和其它评分条款中确定的组织需要协调一致；各过程、部门的方法协调一致、融合互补，支持组织使命、愿景和战略目标的实现

C.1.2结果本附录所表述的“结果”是指：组织针对标准4.7中各评分条款要求，所得到的输出和效果。用水平-趋势-对比-整合（Levels-Trends-Comparisons-Integration，简称Le-T-C-I）的四个要素评价组织结果的成熟度，其中“水平”评价要点：组织绩效的当前水平；“趋势”评价要点：组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）；组织绩效改进的广度（展开的程度）。“对比”评价要点：与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效；与标杆或行业领先者的对比绩效。“整合”评价要点：组织结果的测量指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。标准修订概述修订的四项原则、三个理论视觉两大方面内容补充修改标准修订四原则：

1．科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。2．先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。3．中国化原则。作为设立中国国家质量奖的重要基础，卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。4．可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上，重点提高可操作性水平。三个理论视觉：

1

管理模式2绩效评价理论

3标杆管理理论

1、管理模式，从管理模式理论视觉刻画出标准的结构：基本理念、6+1框架及成熟度评价方法。2、绩效评价理论。描述了组织绩效评价的演化过程：包括成本绩效、财务绩效、人力资源绩效到战略绩效评价过程。为标准实施提出了关键路径。3、标杆管理理论。包括过程标杆与结果标杆。为组织绩效评价特别是结果评价提供了思路与方法。在“超越中追求卓越，在改进与创新中持续发展。”

两大方面内容补充修改可分为重点补充修改与一般性修改。重点补充修改:第一，增加9项基本理念（分别为：“高瞻远瞩的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理）.第二，过程管理不再区分价值与支持过程，改为全过程识别与设计，聚焦关键过程；增加过程的敏捷性、节能减排和环境保护及应急准备的依据等要求。一般性修改包括：。1，术语增加了4个术语“使命”（组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任）、“愿景”（组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态）、“价值观”（组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则）和“关键过程”（为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程）四个术语和定义。取消了“价值创造过程”（为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程）和“支持过程”（支持组织日常运作、生产、服务交付的过程）。共提出7个术语。一般性修改包括：2，领导”条目中，由2个条目变为3个子条目;4.1.2高层领导的作用4.1.3组织治理。4.1.4社会责任。提出领导7项职能：补充三项领导职能：“d如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责、e“如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平”、f“如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者”3，“战略”条目中提出如何考虑关键因素制定战略，提出核心竞争力；“4，资源”条目中“将“测量、分析与改进”条款中的“信息和知识的管理”移植过来。使其内容更全面。对“人力资源”进行提炼归并，将：“员工的能力”合并到工作的组织和管理。5，“测量、分析与改进”条目中增加评价、创新等内容；一般性修改包括6，结果”条目中,突出”产品和服务结果”从04版中“顾客与市场”中分列出来单独评价。增强对高层领导者的评价。将“组织的治理和社会责任的结果”改为“领导方面的结果”。在战略实现、组织治理、公共责任、道德行为、公益支持等方面进行评价。新标准比原标准更加明确、更加完整，前后呼应。并包括适当的对比性数。具体为：a)为在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。7，新版《卓越绩效评价准则实施指南》指导性技术文件与GB/Z19579—2004相比主要变化如下：增强了对GB/T19580标准系统性、逻辑性和条款理解的诠释。基于实践上可操作性及评价的有效性，对附录A、B、C做了一定的修改。

卓越绩效评价准则修订后变化对比表（修订内容——理由——实施）《卓越绩效评价准则》修订后主要变化对比表GB/T19580-2004GB/T19580-2012引言引言0.1总则0.2与GB/Z19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》的关系0.3基本理念3术语和定义3术语和定义新增4个高层领导的作用4.1.2高层领导的作用。合并了原标准的“组织绩效的评审”，集中为a、b、c、d、e、f、g7点要求。强化风险意识、质量安全品牌意识持续经营、积极培育组织未来经营者等组织的治理4.1.3组织治理，管理透明性与信息披露政策增加高层领导绩效的评价。增加高层领导绩效的评价。4.1.2社会责任4.1.4社会责任更简化、明确。4.2.1战略制定4.2.2战略制定战略制定过程，如何考虑关键因素制定战略，提出核心竞争力。战略和战略目标，量化目标、挑战和机遇。战略规划的制定与部署实施计划的制定与部署，强调组织如何将战略目标转化为实施计划。4.3.1顾客和市场的了解a)b)c)4.3.2顾客和市场的了解顾客和市场的细分顾客需求和市场的了解工作系统ab员工的学习和发展ab员工的权益和满意度ab员工的能力工作的组织和管理员工绩效管理员工的学习和发展员工的权益和满意度“员工的能力”合并到“”中。4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系4.4.3.财务资源4.4.4信息和知识资源4.4.5技术资源4.4.6基础设施4.4.7相关方关系.45.1价值创造过程价值创造过程的识别价值创造过程要求的确定价值创造过程的设计价值创造过程的实施价值创造过程的改进4.5.2价值创造过程支持过程识别与要求支持过程的设计支持过程实施与改进4.5.2过程的识别与设计过程的识别过程要求的确定过程的设计，增加应对风险的要求4.5.3过程的实施与改进过程的实施过程的改进4.6.1测量与分析

绩效分析数据和信息获取组织的知识管理4.6.3改进改进的管理改进方法的应用4.6.2测量、分析与评价，增加评价内容绩效分析和评价，增加评价内容“信息和知识管理”移入4.4

4.6.3改进与创新，增加创新改进与创新的管理改进与创新方法的应用4.7.5组织的治理和社会责任结果4.7.5领导方面的结果，增加战略目标和实施计划进展方面的绩效指标，增强对高层领导者的评价。GB/T19580-2004GB/T19580-20124.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果以顾客为中心的结果产品和服务结果市场结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果人力资源结果其他资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.5组织的治理和社会责任结果4.7.1产品和服务结果（突出产品与服务的固有质量的评价）4.7.2顾客与市场的结果以顾客为中心的结果市场结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.5领导方面结果结果加入战略目标和实施计划进展方面的绩效指标，增强对高层领导者的评价。前言本标准依据GB/T1.1—2009所规定的起草规则编制。本标准代替GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》，本标准与GB/T19580—2004相比主要变化如下：——增加了基本理念；——增加了部分术语；——调整了部分章节的内容。本标准由国家质量监督检验检疫总局提出。本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC151）归口。本标准起草单位：中国标准化研究院、北京工业大学、中国质量协会、中国人民大学、北京科立特管理咨询公司、上海质量管理科学研究院、上海三菱电梯有限公司、宝钢集团有限公司。本标准主要起草人：韩福荣、汤万金、陈志田、马林、吕青、李仁良、焦叔斌、张晓东、金国强、王俊、王国清。本标准所代替标准的历次版本发布情况为：

——GB/T19580—2004。

综述：0.1总则

为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要（2011－2020年）》，特制定本标准。

本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。0.2与GB/Z19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》的关系本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。2．

修订了部分术语和定义

在《卓越绩效评价准则》标准中，对“术语和定义”部分进行了修订，增加了“使命”（组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任）、“愿景”（组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态）、“价值观”（组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则）和“关键过程”（为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程）四个术语和定义，取消了“价值创造过程”（为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程）和“支持过程”（支持组织日常运作、生产、服务交付的过程）。3.1卓越绩效performanceexcellence

通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2治理governance

在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3标杆benchmarks

针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。GB/T19580的范围、引用文件和定义GB/T19580的术语和定义的变化3.4使命

mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.5愿景

vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.6价值观value组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。3.7关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。4.1.2高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用：a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。有关“领导”条款的修改

在《卓越绩效评价准则》4.1“领导”条款中，增加了：a“如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责、b“如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平”、c“如何强化风险意识，推动组织的持续经营，d,如何积极培养组织未来的领导者”、e“如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，f以及如何根据绩效评价结果采取相应行动”等内容，g将“领导”条款的分值从100分调至110分；将“战略”条款的分值从80分调至90分等等。、（四）《纲要》框架结构一、《纲要》编制背景

为了丰富《纲要》的内容，参照《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和其他规划的体例，专门设置了6个专栏：专栏1：质量发展主要目标；专栏2：建立健全质量安全风险管理体系；专栏3：品牌建设重点措施；专栏4：标准化工作重点；专栏5：认证认可工作重点；专栏6：提升检验检测能力；

学习贯彻《质量发展纲要（2011-2020年）》

对企业提出5项要求，即：－－严格企业质量主体责任；－－提高企业质量管理水平；－－加快企业质量技术创新；－－发挥优势企业引领作用；－－推动企业履行社会责任。转型升级包容式发展：1、未来质量发展的趋势将聚焦于包容性增长；2、提升质量水平是包容性增长的重要途径；3、确保质量安全是包容性增长的底线要求；4、加强中小企业质量管理是包容性增长的当务之急；5、提升公共服务质量是包容性增长的内在需求；6、质量文化是包容性增长的深厚底蕴；7、履行社会责任是包容性增长的道德力量；8、推动质量创新是包容性增长的原动力。

4.1.3组织治理如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:a)组织治理如何考虑以下关键因素：—管理层所采取行动的责任；—财务方面的责任；—经营管理的透明性以及信息披露的政策；—内、外部审计的独立性；—股东及其他相关方利益的保护。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。4.1.4社会责任

提要组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。公共责任.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。道德行为.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。公益支持如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。利己只生利他则久传统：“质量是企业的生命”。“生命说”仅仅是质量管理的最低要求，只能维持生存而不能发展。而且“生命说”是以自我为中心，强调了企业，忽视了顾客。新的观念：“提高质量是企业的社会责任”把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿命周期费用的最佳。

1

企业治理：根据企业目标实施决策制度。考虑企业规模、类型、运作环境及经济、政治、文化和社会背景。领导人对实现企业目标的权威和责任。。2

尊重员工人权：人权是所有人都拥有的基本权利，人类的天生愿望是追求自由、和平、健康和幸福。人权宽泛地可以分为两类。第一类涉及公民权利和政治权利，包括生存权、自由、法律面前人人平等和言论自由等权利。第二类涉及经济、社会和文化权利，包括劳动权、健康权、教育权和社会保障权等权利。3

劳动安排：工人的招聘和晋升；纪律和投诉程序；工人的转移和再安置；就业的终止；培训和技能开发；健康、安全和职业卫生；影响工作条件的任何政策和做法，特别是劳动时间和劳动报酬。

社会责任的内涵（核心主题）

ISO26000社会责任国际标准的框架：社会责任的内涵（核心主题）4

环境：社会正面临着诸多环境挑战：自然资源枯竭、污染、气候变化、环境破坏、物种灭绝和整个生态系统的崩溃。随着世界人口增长和消费的增加，这些问题正日益威胁着人类的安全和社会健康与福祉。地方、区域和全球层面的环境问题是相互关联的。

5

公平运营：企业打交道时的道德行为，如与政府、伙伴、供应商、承包商、竞争者和其作为成员的商会、协会等。在反腐败、政治参与、公平竞争、尊重产权等领域的行为。

6

消费者问题：培训机会、准确透明的信息、公平的市场行为、契约程序、可持续消费、产品召回、信息安全和保护隐私等。7

社区参与和发展：关注并参与社区活动并为社区发展贡献力量。社科院：《中国企业2011年社会责任报告》满分100分。平均得分为19.7分。国有企业：32.8分；民营：13.3分；外资：12.5分调查显示：七层企业严重缺乏社会责任，近半数企业处于旁观，甚至有26家企业得分为零，甚至是负值。68%的证卷投资基金企业为不负责任企业，明知标的企业发生丑闻如环境污染等，仍然投资。人力资源系统自然人的素质人才结构、人际关系人机关系（岗位）遗传营养教育资源有用与稀缺

与战略、过程关联资源开发与利用资源系统(人、硬件、软件（管理技术信息关系）4.4.1总则本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。4.4.2人力资源提要组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。工作的组织和管理.1如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。.2如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。4.评价要求

-4.4资源员工的学习与发展.1员工的教育与培训如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标；.2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。员工的权益与满意程度.1员工权益—如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；—如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；—如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果；.2员工满意程度如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。删减员工的能力条款。将相关的内容并入相应条款。如.24.评价要求

-4.4资源6资源管理

GB/T19004-20096.1总则6.2财务资源6.3组织的员工6.4供方和合作伙伴6.5基础设施6.6工作环境6.7知识、信息和技术6.8自然资源

6.1资源提供（GB/T19001)6.2.1总则6.2.1人力资源6.2.2能力、意识和培训6.3基础设施6.4工作环境4.4.2人力资源

工作的组织和管理

员工绩效管理调为单独条款4.4.2.4员工的学习和发展

4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.3财务资源4.4.4信息和知识资源

4.4.5技术资源 4.4.6基础设施4.4.7相关方关系4.4资源

《卓越绩效评价准则》(GB/19580——2012)标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”类目获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标

工作的组织和管理设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享

工作环境职业健康安全群众性质量管理活动对员工的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进员工的能力对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应员工绩效管理4．有关其他“资源”条款的修改在“资源”一条中，强化“技术资源”和“信息资源”的要求，并将“测量、分析与改进”条款中的“信息和知识的管理”合并到“资源”中，既避免了标准条款内容的重复，也有利于评价的具体操作。4.4.3财务资源

财务资源确定资金需求，保证资金供给财务预算与资金管理在“资源”一条中，强化“技术资源”和“信息资源”的要求，并将“测量、分析与改进”条款中的“信息和知识的管理”合并到“资源”中，既避免了标准条款内容的重复，也有利于评价的具体操作4.4.5技术资源

4.4.6基础设施信息识别、开发信息源信息管理，软硬件系统技术技术评估技术开发、引进开发改造目标、计划4.4.7相关方关系相关方关系供应商和合作伙伴双向沟通，共同提高4.4.4信息和知识资源基础设施基础设施的建设与管理更新改造计划，预防、处置隐患4.4 资源/其他资源--概览5．有关“测量、分析与改进”条款的修改

在“测量、分析与改进”条款中加入了“评价”与“创新”的要求。要求评价组织绩效，包括评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，评价组织的应变能力。并策划、实施创新活动，。4.6.1总则本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。4.6.2测量、分析和评价提要如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。

绩效测量.1说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新。.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。

绩效分析和评价.1如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。.2如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。4.评价要求

-4.6测量、分析与改进

4.6.3改进与创新提要组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。

改进与创新的管理.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。改进与创新方法的应用.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。.2如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。4.评价要求

-4.6测量、分析与改进

4.7经营结果（新版）产品和服务结果顾客与市场结果

财务结果资源结果

过程有效性结果领导方面的结果在实现战略目标方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在组织治理方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在公共责任方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在道德行为方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在公益支持方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势。0.3基本理念

本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。学习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。重点修改之一基本理念波多里奇奖的核心价值观11项价值观：有远见的领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷；着眼于未来；创新管理；依据事实的管理；社会责任；注重成果和创造价值；系统的视野。100EFQM卓越奖（欧洲质量奖）8基项本理念1，实现均衡的结果,2，提升顾客价值3