ch7 过程管理：分工、授权、控制

目标是人们期望在未来达到的状态或取得的成果。明确目标是做好管理工作的基础，目标导向是管理工作的基本原则之一。目标是组织宗旨的具体化，具有差异性、多元性、层次性和时间性的特点。作为管理者，要了解目标制订过程，掌握组织目标制订原则，并充分发挥目标的作用。上讲回顾：目标及计划制定1上讲回顾：目标及计划制定计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向；更好地适应变化；有助于有限资源的合理配置；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。计划制定过程：明确目标和任务、明确计划的前提和各种限制条件、制定战略或行动方案、落实人选和明确责任、制定进度表、分配资源、制定应急计划。时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用时间资源。时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和急迫性。2这就要求管理者设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是通过分工和协作去实施计划，这便涉及管理的组织功能。一个组织的运转又离不开控制活动。由于内外环境的变化，组织运行的结果与预期会有偏差，管理者需要及时发现偏差，并加以纠正。3一个组织的目标、计划制定出来以后，接下来的重要问题就是如何使它们变为现实？第七讲过程管理：分工、授权、控制明确分工有效授权动态控制4一、明确分工组织工作的主要内容包括：组织结构的设计人员的合理配置权力的分配和关系的协调5（一）组织结构组织——一台具有特定功能的机器部门——组成这台机器的各种零部件组织结构——这台机器的构造职权配置——使组织这台机器运转起来的动力

组织结构是指组织的框架体系，表明了组织内部各部分之间的关系，是一个相互关联的有机系统。6常见的组织结构形式企业常见的组织结构形式有：直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制78直线制组织结构直线制又称为单线制，是工业发展初期的一种最简单的组织形式。优点：机构简单、权利集中、命令统一、决策迅速，有利于集中领导和统一指挥。缺点：所有管理职能都集中一个人身上，需要全能式的管理者，这比较困难。910职能制组织结构优点：能够充分发挥专业管理职能机构的作用。缺点：违背统一指挥的原则，形成多头领导的局面。11直线职能制组织结构12直线职能制特点：在组织内部，既有纵向的直接指挥系统，又有横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主。直线部门承担实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权，职能部门只是上级直线管理人员的参谋和助手。企业生产经营的指挥权集中在企业最高领导者手中，以保证统一行动。优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又能够对生产、技术、经营等各项活动有效地加以组织和控制，克服直线制管理粗放的缺点。缺点：不同的直线部门和职能部门难以协调，易产生矛盾；由于分工细、规章多，因而反应较慢。13事业部组织结构特性:按产品或地区设事业部或分公司；集中政策下的分散经营和分权管理。总经理研究开发部财务处人事处办公室供应处设备处汽车电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂销售科生产计划科干电池厂手电筒厂工业用电池厂微型电池厂销售服务部微型电池研究所1415优点：1.有利于总公司的高层领导摆脱日常行政事务，集中精力做好决策，正确掌握企业经营的方向；2.有利于加强事业部领导人员的责任心，发挥他们的主动性和创造力，增强企业经营的适应能力；3.有利于实行生产专业化。缺点：职能机构重叠、用人较多，影响工作效率。16矩阵式组织结构17优点：灵活机动、适应性强，便于集中各种专门的知识和技能。缺点：稳定性较差、易于出现多头指挥、责任不清的现象。注意：不存在普遍适用的最佳组织结构形式。随着经济社会的发展，新的组织结构形式不断涌现：如虚拟组织、无边界组织等。组织结构趋向扁平化。外部环境的稳定性影响组织结构的设计。机械式结构的组织适用于相对稳定、简单、确定的环境，如大规模生产的传统企业；有机式结构的组织适用于变动、复杂、不稳定的环境，如小批量生产的企业。18（二）组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协作的系统的过程。19专业化和效率的关系？为什么要进行组织设计落实组织发展战略，将实现组织目标所必须开展的各项工作落到实处。明确每一个部门和岗位的分工，使每一个组织成员清楚自己在实现组织目标过程中的职责，以更好地开展工作，并为考核和奖惩奠定基础。明确各部门和各岗位之间的配合关系，把分散的个体凝聚成为强大的群体，以提高组织运作效率，并充分发挥群体的力量。20组织设计的原则P150目标导向分工协作责权对等幅度合理人岗匹配经济高效21注意：传统的组织设计只关注组织内部结构的设计，在新的时代背景下，如何配置组织外部资源成为构建竞争优势的重要一环，要重视内外部资源的整合。如供应链管理力求将供应链上的所有活动协调整合成一个无缝的过程。最佳的管理幅度是多少？组织设计时应按人设岗还是按岗设人？（三）人员配备一个组织的能力大小，很大程度上取决于组织聘用与保有的人员素质。因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。人员配备：组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员，以完成组织的各项工作，实现组织目标。人员配备的目的：谋求人与事的最佳组合。22人员配备的基本要求使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件适应组织发展需要。应考虑组织结构和岗位设置将来可能发生的变化。人员配备应能满足组织的需要

使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员不断晋升发展的基础。

人员配备应考虑组织成员需要人与事的最佳组合23人员配备的基本原则P148因事择人、适应发展原则。要根据工作需要配备具备相应知识和能力的人员，并留有一定的余地。因材器使、客观公正原则。根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，为人们提供平等的就业、竞争上岗和培训机会。合理匹配、动态平衡原则。24人员配备的工作内容人力资源规划：评价现有资源、预估未来所需资源、制定满足人力资源需要的行动方案。招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。培训与考核：使人员适应发展需要。人员保留：采取有效措施，确保留住有价值的员工。25二、有效授权在组织设计中，强调了任务的分派和责任的明确，同时也应进行相应权力的配置，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。在管理的等边分配法则中，责任、权力、利益要对等。26一个组织中谁拥有权力？在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：如开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。27权力类型参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。三种性质的权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系。职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权参谋建议直线指挥28直线权力和职能权力有冲突怎么办？授权及其重要性所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级。29授权的作用可提高下属工作的积极性，增强其责任心，并增进效率。可促进管理者专注而有效地达成目标。通过授权，高层管理者可以从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。可促进组织培养人才和提升效益。可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能不足。30授权有助于获取更大的权力晋升条件能力——工作业绩群众基础——群众意见接班人——候选人领导赏识——领导满意结果

不授权授权个人能力群体力量独裁民主无一批不一定满意危及现职有望晋升31授权的过程授权的基本过程明确任务物色人选确定责权进行必要监控32授权的基本原则P158明确目的。使下属得以清楚地开展工作。职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。命令统一。不交叉授权和越级授权。因事择人、视能授权。正确选择被授权者。授控结合。加强监督控制，但不要事事干预，不能要求下属保证不犯错误。授收有度。管理者要勇于授权，且努力保证所授权力的稳定性，但对于滥用职权者，要及时收回权力，并给予惩处。“美的”的管理实践：

集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

——何享健33三、动态控制P160为什么各项工作常常起不到预期效果？－－关键之一是组织在明确目标、制定计划、合理分工、协作关系等的同时，没有跟进相应的控制工作。控制是组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。是为确保活动能产生期望的结果而进行的工作。控制是管理的一项重要职能，离开了控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。

34控制的重要性组织环境的不确定性现代组织活动的复杂性组织成员的差异性失误的不可避免性提升组织效率和核心能力的迫切性

海尔的管理实践：

“日事日毕，日清日高”的OEC

（OverallEveryControlandClear）管理模式：全方位地对每一个人每一天所做的每件事进行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。——张瑞敏

1.01365=37.7834,0.99365=0.025535控制系统的构成控制对象和内容控制主体控制目标体系控制手段和方法要求控制在怎样的范围之内任何控制活动都有一定的目标取向。在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的。谁来履行控制的职责组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。

怎样控制可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。36控制什么人、财、物、时间、信息；产供销；能力、行为、态度、业绩等。控制类型事前控制保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。事中控制及时处理例外情况、纠正工作中发生的各种偏差。事后控制

把好最后一关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前和事中控制打下基础按照其控制点的不同

预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费采用纠正性控制的目的是，当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。

根据控制的性质

前馈控制通过情况观察、规律的掌握、信息分析、趋势预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。反馈控制是根据过去的情况来指导现在和将来，从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应措施纠正偏差。

按照控制信息的来源

集中控制

分层控制分散控制

按控制的程度37控制方法根据控制主体的不同，控制方法分为两类：组织控制方法：即传统的控制方法，是管理者通过对相关部门和人员施加外部影响来实施控制的方式。常见有财务控制、时间控制、数量和质量控制、安全控制、人员控制、信息控制等。自我控制方法：即基于责任感的控制方法，是通过员工的责任感和自我控制来保持对事物实施控制的方式。其前提假设是员工自己想要正确地工作。

由于传统控制方法成本较高，现在越来越重视自我控制方法。38控制过程确定控制标准衡量实际业绩进行差异分析采取纠偏措施39控制原则P165事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。应抓住活动过程中的关键和重点，进行局部的和重点的控制——重点原则。重点组织目标影响组织目标实现的重要环境和主要因素事先未能预料而实际发生了的重大例外管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。1、重点原则402、客观性原则没有对工作业绩的客观衡量和评价，就不可能有正确的控制。管理者要进行客观、准确地控制，就必须重视以下几点：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。413、及时性原则高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也是徒劳。424、灵活性原则未来的不可预测性始终是一个客观的存在控制应保证在发生某些未能预测到的事件时（如环境突变、计划疏忽、计划失败等），控制仍然有效，因此要有灵活性。控制的灵活性原则要求：制定多种应付变化的方案留