Ch 4 管理人员职位分析

黄凌huanglingzzit@管理职位描述问卷法（MPDQ）MPDQ2023/2/12由美国著名工作分析专家Hemphill、Tornow、Pinto设计的设计的目的：评价与管理人员相关的工作内容为了确保组织有高素质的管理人才：甄选管理者评价管理者提拔管理者支付合理薪酬正确界定管理者的工作职责因此我们需要MPDQMPDQ—应用范围2023/2/13确定需要培训者工作评价决定工作的工资等级和奖金2023/2/14管理职位描述问卷的结构：

2023/2/15管理职位描述问卷的主要内容：（信息输入）

在MPDQ的各种版本中，总共涉及过1500多个描述工作行为的题目（Items）。主要由15个部分，274项工作行为组成。2023/2/16

序号主要部分项目释义题数1一般信息描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等162结构图职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等53决策决策活动描述和决策的复杂程度224计划组织战略性规划和短期操作性计划、组织活动275行政事务包括写作、归档、记录、申请等活动216控制跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等177监督监督下属的工作248咨询创新为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导209工作联系内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的1610协调在内部联系中从事的协调性活动1811表达在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为2112商业指标监控对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节1913知识、技术和能力工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动3114自我评价上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组织”功能分为战略规划和短期计划两方面1015反馈任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明7总计274信息分析2023/2/17管理工作要素管理绩效要素管理评价要素管理工作要素2023/2/18要素名称要素含义决策评定各种信息和各候选方案计划与组织制定长期和短期计划，比如计划产品或服务的设计、发展、生产和销售等。行政准备和保管档案和文件、监控规章制度和政策的执行、获取和传递信息控制控制和调整人力、财力和物力的分配，调拨材料、机器和服务，建立成本控制体系。咨询和创新用高级技术解决疑难问题，为决策者提供关键信息和咨询，开发新产品和开拓新市场。协作与其它团体合作实现组织目标表现力与个人或团体沟通交流，如客户、供应商、政府和社区代表、股东和求职者，促销组织的产品和服务，谈判并签订合同。商业指标监控监控净收入、销售额、竞争者动态管理工作因子是一组描述工作内容的因子，用来反映不同职位工作内容的相同点和不同点。管理者的素质激励的能力

控制情绪的能力

幽默的能力

演讲的能力

倾听的能力2023/2/19

管理工作要素的应用2023/2/110通常为薪酬管理人员和招聘人员所用，使他们能很快的从总体上把握工作的内容。同时也为管理者从整体上理解自己职位与其它职位的不同点提供方便。管理绩效要素2023/2/111为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素要素名称要素含义工作管理管理工作执行情况和资源使用情况，监控和处理各种信息，确保产品和服务的按时完成商业计划为达到目标，制定并实施计划与战略问题处理分析技术上或商业上的问题与需求，制定决策，选择适当的方案或进行创新沟通高效、全面和准确地进行沟通，正确地分享或交换信息公众关系代表组织与客户、预期客户及其它公共群体发生往来人力资源开发通过有效的工作分配、指导、培训和绩效评价开发下属员工的潜能组织支持有归属感，能得到其它管理者的支持共同实现个人的、团队的和组织的目标专业知识具备实现既定绩效目标所需要的技术知识

管理绩效要素的应用2023/2/112帮助评价和指导管理者的绩效帮助培训专家明确对管理者的培训需求管理评价要素2023/2/113评价管理类工作相对价值的维度要素名称要素含义制定决策制定决策的权限有多大，考虑决策的性质、影响范围、复杂程度以及需要付出的努力程度。解决问题为解决所出现的问题需要投入的分析与创造性思考属于哪种等级，考虑问题的性质、所涉及的范围以及解决方案所需要的创造性。组织影响力对组织的影响范围有多大，包括职位对实现组织目标、对开发或销售产品（服务）、对制定战略或执行计划、对制定政策或工作流程、对实现销售收入、利润或其他业绩指标的重要程度。人力资源管理监督指导职能的大小，可以通过下属员工的等级和数量，以及所提供指导的复杂程度来衡量知识、经验和技能职位所需要的用来解决关键性组织问题的知识、经验和技能的程度，以及在多大程度上需要将这些知识、经验和技能应用于解决实际问题联系内部联系与外部联系的范围和程度

管理评价要素的应用2023/2/114职位评价培训开发确定职位或工作的等级，确定报酬水平分析报告（信息输出）

利用MPDQ问卷对工作进行分析，通过特殊的计算机处理程序，针对不同的人力资源管理功能板块最终可以形成八份工作分析报告，这八份报告都有着规定的格式，可以用来支持人力资源决策的制定。这八份报告包括：管理职位描述管理工作描述个体职位价值报告团体工作价值报告个体职位任职资格报告团体工作任职资格报告团体比较报告与职位对应的绩效评价表

2023/2/115（一）管理职位描述主要内容：对管理职位的细节性、描述性的总结归纳。包括（1）财务人事职责权限（2）工作活动重要性排序（3）工作联系（4）决策情景特征（5）知识技术能力要求主要用途：1、服务求职者的工作描述2、上岗指引3、面试基础信息4、工作设计5、薪酬结构信息来源：MPDQ问卷的“一般信息部分”（二）管理工作描述主要内容：类似于管理职位描述报告，主要针对一组管理职位工作内容的综合性的、平均水平的描述，用于构建管理职位描述模型（三）团体比较报告主要内容：六组对照团体工作内容的主要异同点的对比分析表，区分共有活动和特有活动，按照出现频率进行排序，然后针对各种活动进行重要性评价主要用途：1、工作分类2、工作评价，同工同酬3、工作设计4、培训开发设计信息来源：MPDQ问卷中涉及的工作活动2023/2/116（一）管理职位描述

管理职位描述报告通常包括五个部分，分别说明该职位的（1）财务管理和人力资源管理职责；（2）根据重要程度排序的职位活动；（3）内部与外部联系；（4）决策的性质；（5）所需要的知识、技能和能力的熟练程度。

作用：可以让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容；可以为招聘甄选人员提供关于职位的信息薪酬管理人员可以利用这些信息确定管理职位的相对价值，并检验管理职位的薪酬水平和该职位所承担的责任是否一致

2023/2/1171、一般信息人力资源管理职责——人力资源管理职责约占所有职责的28%——所辖下属的最高职务：高级程序员财务管理职责——不对年度营业收支预算负责——对下列财务指标负责：——上一会计年度销售额$78，000——本会计年度销售目标$220,000——上一会计年度销售收入$275,000——本会计年度销售收入目标$280,000

管理职位描述（部分）姓名：***公司名称：****员工编号：***直接上级姓名：***职务名称：**管理者直接上级职务：**管理者管理级别：督导级（supervisor）完成时间：*/*/****2023/2/1182、职位活动制定决策决策：任职者5%的时间都用于制定决策而且对本管理职位而言决策是非常重要的职能。与决策相关的活动以及它们对被职位的重要程度：重要程度

序号

活动描述关键性的5考虑决策的长期影响关键性的8在没有指导和经验的情况下，在新的环境

和突发事件中制定决策关键性的11在有时间压力的情况下制定非常关键的决

策关键性的18在制定决策之前需要处理、评价大量信息关键性的21制定对客户/消费者有重大影响的决策重要的7在制定决策时要深入考虑法律的、道德的

因素以及组织的政策和目标重要的14在必要的时候决策不能有任何迟疑一般的1在决策之前评价各种解决问题的候选方案

各自的成本与收益2023/2/119（二）个人职位价值报告

个人职位价值报告反映被分析职位在各工作维度以及工作评价因子上的得分。作用：提供给薪酬分析人员进行职位价值的比较。为职业生涯规划专家分析不同管理职位之间的内在联系，从而帮助进行职业生涯的设计。2023/2/120

个人职位价值报告（例）姓名：***公司名称：****员工编号：***直接上级姓名：***职务名称：**管理者直接上级职务：**管理者管理级别：督导级（supervisor）完成时间：*/*/****工作维度

平均分不重要轻微中等重要关键决策计划与组织行政事务控制咨询与创新2.41.11.81.13.6重要程度的平均值2023/2/121咨询与创新协助表现力监控商业指标3.61.92.31.2工作维度

平均分不重要轻微中等重要关键01234

表示被分析工作的任职者

表示参照组2023/2/122

工作评价值工作评价因素权重得分0255075100决策问题解决组织影响力人事职能知识经验联系10.50.7510.750.2543.649.845.637.954.348.7

总分值=193.5

2023/2/123（三）个人职位任职资格报告

个人职位任职资格报告反映哪些因子是影响该职位绩效高低的重要因素哪些因子对该职位的绩效高低没有影响反映该职位对知识、技术和能力（KSAs）的需求程度。

2023/2/124

管理职位任职资格报告（例）

姓名：***公司名称：****员工编号：***直接上级姓名：***职务名称：**管理者直接上级职务：**管理者管理级别：督导级（supervisor）完成时间：*/*/****

重要程度平均值绩效因素平均值不重要轻微中等重要关键工作管理商业计划解决问题/制定决策沟通客户/公众关系人力资源开发人力资源管理组织支持专业知识1.71.62.02.00.62.42.22.71.3012342023/2/125

熟练程度平均值知识/技术/能力平均值不需要基本中等熟练精通领导能力计划能力分配资源的能力管理技巧细条能力谈判能力矛盾驾驭能力口头表达能力信息管理能力分析能力……2.92.92.52.93.32.82.83.72.83.2012342023/2/126注意事项问卷发放的同时向被调查员工讲解工作分析的意义，鼓励员工真实客观的填写问卷，不要对表中填写的任何内容产生顾虑。人力资源部的调查人员随时解答员工填写问卷时提出的问题。员工填写完毕后，调查人员要认真地进行检查是否有漏填、误填的现象。2023/2/127信息输入信息分析信息输出MPDQ使用方法一、评价尺度

1、“重要性”评价尺度2023/2/129MPDQ的第2-11部分所用的评价尺度是5分评定。针对每个问题所描述的活动，问卷填写者需要评定该活动相对于该工作所包含的所有其它项目的重要程度以及发生频率。评价等级的描述如下：“0”——该活动与本工作完全无关“1”——该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高“2”——该活动属于本工作的一般重要部分“3”——该活动是本工作的重要组成部分“4”——该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分2023/2/130“综合评定”部分将管理工作分为10个职能范围，并要求问卷填写者：（1）明确每种职能所占用的时间比重；（2）评定每种职能的重要程度。在确定时间比例时，要提醒填写者注意时间比例的总和是100%。重要程度的评定要求填写者指出每种职能相对整个工作的重要性，所用尺度如下：“0”——不是本工作的职能“1”——不太重要“2”——一般重要“3”——重要“4”——很重要“5”——至关重要举例：职能的重要性2023/2/131第一步----重要性右表列举了主要的联系对象和目的，请根据重要性程度和发生频率对发生在你工作中的各种“工作联系”作出评价内部联系联系目的信息分享影响说服命令指导董事会高层管理者部门经理级主管级专业类员工事物类员工其他员工0几乎不发生1次要2一般重要3比较重要4关键第二步--其他联系如果还有其他性质的联系，请详细写明其联系对象和目的外部联系联系目的收集或提供信息解决问题销售产品服务协商谈判客户行业组织工会代表社区代表求职者媒体政府部门2023/2/1322、“决策权限”评价尺度2023/2/133对于“计划与组织”部分，不仅用到了“重要性”的评价尺度，还用到了关于“决策权限”的评价尺度。这类评价尺度的等级描述如下