年某房地产企业战略规划

****理论分析.战略经营.管理理念***2007-11-16初交前言:企业的诞生犹如人的出生，从开始已经在面临灭亡，我们所做的，无非用最前瞻的经营，最捷径的管理方式，保证他的健康发展，推次他的灭亡时间。此次提报共分两大部份，第一部分为战略经营；第二部分为管理理念，经营和管理表面上是两个独立体，但实质上又相互关联，经营含及管理，管理上又含及经营，这里，由于时间关系，虽然篇幅短小，但所说的乃为干练之处，属于理论系统，但大体框架基本为本企业已经提出方向，其中尚有许多不周之处，若有不同或相同意见，尽情提出。第一部份：战略经营第一章：分析宏观1、中国2008年的奥运经济增长是一个虚拟的增长模式，奥运之后带给我们的会是惨不忍睹的衰退局面。2、2007年我国经济景气分析

(1)从先行合成指数和一致合成指数的走势看，预计2007年末至2008年我国经济将继续受国家宏观调控政策效果逐渐显现的影响，处于回落-上扬-回落的调整态势。一致合成指数自2006年3月份开始连续上升14个月，直到2007年6月开始受陆续出台的宏观调控措施影响，逐渐缓慢回落。先行合成指数自2004年3月份一直上升至2006年5月，从2006年6月份起至今，经历过一次小幅波动后，从2007年4月开始缓慢下降。综合考虑先行合成指数的峰谷领先一致合成指数的峰谷12-13个月和先行指数的现行走势，以及中央开始将往年经济发展“又快又好”的口号转变为“又好又快”后，因此明年将不断会有调控措施出台对经济进行微调以保证提高经济增长质量和效益，预计我国经济的回落态势将延续至2008年年初，之后将保持短暂轻微上扬的态势，至下半年后将小幅回落。

对构建一致指数的5个指标分别建立ARIMA模型，用以预测每个指标的未来值，再合成新的一致合成指数，观测一致合成指数的走势。预测结果表明：2008年初一致合成指数在经历过短暂回落后开始进入缓慢而短暂的上升期，在8月后又将稳步回落。这与先行合成指数预警分析的结果相吻合。

(2)从扩散指数看，2008年我国经济将小幅波动，但始终会保持在一个增长水平附近。一致扩散指数在连续14个月处于50以下之后，于2006年4月开始一直高于50，直到2007年6月下降到50以下，一致扩散指数走势与一致合成指数在2006年3月出现谷后一直上扬到2007年6月后有所回落基本一致；而先行扩散指数自2004年3月以来长期保持在50以上，经过2006年8月至2007年4月间落入50下沿的短暂调整后，又回到50以上处于小幅波动状态，呈经济上升机制，参照先行扩散指数先行阶数为5—7个月，先行扩散指数近期的表现说明5—7个月后即经历了2007年下半年的回落2008年上半年经济将有所回升，这与合成指数的判断也是吻合的。

(3)从景气信号灯综合警情指数看，2007年整体经济运行在正常的绿灯区间，综合警情指数的预测显示2008年经济有上升-回落的过程。2007年综合警情指数一直在绿灯正常区域和黄灯趋热区域的边界下沿波动，到11月份止，与10月份持平，整体经济运行在正常的绿灯区间。进一步考察景气信号灯的分项指标，投资、信贷投放和工业增长因上半年表现过快受宏观调控逐渐回落，货币供应结构发生变化，消费需求稳步攀升，但对外贸易顺差扩大；发电量和财政预算收入仍在过热区间，2008年的经济运行状况将接受宏观调控措施实施效果的检验。

对构成景气信号灯的10个指标分别建立ARIMA模型进行预测，然后合成综合警情指数预测值。预测结果表明：综合警情指数在2008年上半年会达到趋热的黄灯区间下界，保持短暂的停留后迅速回落到绿灯区间，2008年下半年整体经济将在绿灯区间内处于平稳运行的状态，这与一致合成指数预测的分析结果是基本吻合的。

上述预测结果表明，不同的预测方法所得到的结论基本相同，即2008年上半年我国经济仍将保持继续增长趋势，到下半年可能有所回落。

通过经济计量模型测算：2007年，我国GDP增长率各季度分别在9.7%、10.1%、9.9%、9.8%左右，全年约为9.8%；工业增加值增长趋于稳定，全年增速约为15.8%；2007年消费增长与投资增长仍有一定差距，城镇固定资产投资完成额在上半年保持高位增长，下半年有所回落，全年增长23.5%，社会消费品零售总额增速与2006年基本持平，全年增长14.1%；根据[2]，2007年出口增速大约为21.9%，进口增速大约为24.1%，贸易顺差增长率大致在11.7%左右；根据[3]，2007年消费价格指数增幅大约是2.5%左右；因此2007年中国经济整体上延续着高增长、低通胀的良好势头。(参考文献中国经济景气形势分析.)3、宏观终结当前中国经济增长由偏快转为过热的趋势更为明显，集中表现在贸易顺差过大、信贷投放过多、投资增长过快问题仍然突出；高耗能产业增长偏快，节能减排形势依然严峻；物价上涨压力持续加大，特别是一些涉及群众切身利益的食品价格和住房价格上涨较快,价格变化具有明显的结构性特征;引导资本市场健康发展的任务艰巨。今年上半年ＣＰＩ上涨３．２％，其中食品涨价拉动了２．５个百分点。与此同时一些商品由于供大于求，价格还在下降，比如交通和通信价格在下降，娱乐、教育、文化用品及服务价格也呈下降趋势。支撑中国经济发展的物质基础和条件在明显改善。改革开放以来，特别是经过最近４年多的宏观调控，中国基础设施和基础产业得到加强，累计发电装机容量增加了２．６亿千瓦，铁路营业里程增加０．５万公里，公路里程增加１６９万公里，高速公路增加了２万公里，综合运输体系的协同效应在增强。我们不能停留在原来的台阶上去看问题，而应该看到发展环境在变化，发展基数也在变化。温家宝总理在今年的《政府工作报告》中提出，在优化结构、提高效益、降低能耗的基础上，２００７年的国内生产总值增长目标是８％左右。而上半年中国经济增长速度达到１１．５％，是否过快呢？中观：1、地方政府的权钱勾结，腐败之风盛行，社会毒瘤终将清除。2、2007房地产市场分析2005年全年房地产开发投资15759.3亿元，比上年增长19.8%，增幅下降8.3个百分点。而2006年前9个月，房地产开发投资完成额就达到12902.4亿元，比去年同期增长24.3%，有一定程度的反弹。

因而2006年以来，国家陆续出台了一系列调控措施，从土地供应、贷款发放、住房公积金管理、抑制房价到全行业的综合调控等，目的就是为了防止房地产投资增速出现过速反弹，由此整个房地产市场经历了一个不平凡的“调控之年”和“政策之年”。

我国房地产业作为国民经济的支柱产业，因其产业相关度高，带动性强，与金融业和人民生活联系密切，发展态势关系到整个国民经济的稳定发展和金融安全。与此相对应的是房地产业作为周期性消费品，又具有其固有的波动较大和变化多端的自身特征，所以政府通过宏观调控政策平抑或减缓房地产周期波动带来的不利影响，防止供求关系过大波动，以此作为衡量宏观调控各项政策措施是否落到实处的主要标准。

我国房地产业经过五年的快速发展和两年的宏观调控，进入2007年的房地产市场和房地产企业的整体主客观环境要好于市场原来的预期，加上资本市场的日益复苏，人民币进入升值周期和我国经济的持续、健康和快速的发展，房地产市场的预期开始回暖。2007年金融市场将全面开放，未来房地产市场除了传统的银行资金外，境外基金多渠道进军内地楼市，外资银行、外来资金必将成为中国房地产业新的力量。2007年国家将继续加大对中小户型、中低价位商品房、经济适用房和廉租房的土地供应。

由于土地市场、资本市场门槛提高，房地产开发产品质量后续管理越来越受到重视，房地产企业优胜劣汰过程也将提速。在此情形下，房地产企业将何去何从是个性命攸关的大问题。从总体上看，土地调控是一种非常直接的行政手段，在当前的经济、政治体制下是宏观调控的有效手段，也是一种必然的选择。在经济过热的时候，单纯的货币政策往往无法发挥应有的宏观调控效果，而且受限于中国金融和资本市场的发展状况，有些市场调节手段如利率、汇率也受到很大的限制，因此行政调节手段有其必然性。

尽管如此，但是和市场调节的手段相比，行政手段调节的成本很高，这就造成了企业的投资决策往往并不能完全由市场的信号所引导，而取决于政府的判断，这有可能损害市场经济的效率。此外，由于土地审批与投资的时滞，还会增加经济发展的不稳定性。

同时由于土地政策等行政手段的自由裁量权比较大，对经济运行的基础环境有很大的影响，不利于企业形成稳定的预期。3、房地产历年政策汇总1、2003年6月，人民银行出台对“五大行业”限制投放信贷资金的政策，其中包含房地产行业，发布《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》；2、2003年8月：《国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知》(18号令)，国家宏观调控政策的总方针，将房地产业定位为拉动国家经济发展的支柱产业之一，明确提出要保持房地产业的持续健康发展；3、2004年3月，监察部、国土资源部共同下发文件，要求从2004年8月31日起，所有经营性的土地一律都要公开竞价出让；4、2004年4月，为防止货币信贷总量过快增长、保持国民经济平稳快速健康发展，经国务院批准，中国人民银行决定从2004年4月25日起，提高存款准备金率0.5个百分点，即存款准备金率由7%提高到7.5%；5、2004年10月、2005年3月人民银行在不到半年时间内连续两次加息；6、2005年4月各银行出台相关配套政策，对首付款比例、利率政策进行调整；7、2005年5月，国家7部委联合下发《关于做好稳定住房价格工作的意见》，为稳定房价出台房地产交易相关限制措施；8、2005年5月，国家税务总局、财政部、建设部日前联合下发《关于加强房地产税收管理的通知》，房屋转让开征营业税；9、2005年7月，人民币汇率取消与美元挂钩，汇率开始对美元升值；2006年1.“国六条”：5月17日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，5月29日，关于调整住房供应结构稳定住房价格意见的通知7月13日公布关于落实新建住房结构比例要求的若干意见，7月24日，关于规范房地产市场外资准入和管理的意见，9月1日，关于规范房地产市场外汇管理有关问题的通知8月17日，银监会关于进一步加强房地产信贷管理的通知：8月9日，建设部：经济适用房将面向低收入人群出租：7月26日，国税总局发布征收个人二手房转让所得税通知9月6日，国务院关于加强土地调控有关问题的通知9月7日，建设部等开展房地产交易秩序专项整治行动10月1日出台《城镇廉租住房工作规范化管理实施办法》11月20日，调整新增建设用地土地有偿使用费政策等问题通知2007年10月1日起施行《中华人民共和国物权法》.4、竞争态势A克隆模式严重,可运用的竞争优势减少许多地方大开发商，采用的几乎都是同一种扩张模式——“一图克隆模式”，即一张变化不大的图纸在同一城市或不同的城市克隆,照搬照抄严重。这种缺乏创新和个性的开发扩张，将会导致许多地产项目崩盘。房地产不同于长虹、肯德基、耐克这些日常消费品，因为房地产是一种艺术,建筑才是技术，不同地区.不同阶层的人有不同的消费观念与文化，所以房地产开发不适合克隆模式。如果开发商不创新、不注重开发个性化的产品，将会缺乏其可竞争力。B城市扩张改变了竞争观念近年来,政府大搞城市扩张,小的城市新区开发,最后明显成为老成与新区的竞争,南充也是一个道理,三分天下,消费者买放是选择顺庆还是高坪,这种区域版块之间的竞争如火如荼,成都也不列外,开始西门和南门时,东门和北门简直不行,这就是说:同行之间，将不再是对手，而是朋友。在一条街上如果只有一家店，那么这家店的生意肯定不好，有了两家，就形成了竞争，而当有了三家时，则不再是竞争关系，而是共同托市，这也就是通常所说的“成行成市”。新时代的竞争，不是打败对手，而是变对手为朋友。新形势下的竞争模式应该是“为自己喝彩，给对手鼓掌”。逐渐演变成区与区,街与街的竞争.C将配套产业做为竞争要素,竞争的素质逐渐提高房地产以其产品同质化严重著称,一直以来，房地产开发的配套都是一种附属性的设施。房地产开发逐渐走向成熟、平稳，配套产业化的势头开始初现端倪，所谓配套产业，就将房地产开发中的配套产品，做成一种产业。比如开发商将餐饮作为住宅小区的一种配套，由于做出特色，开发商便将餐饮单列出来做成一种产业，在自己所开发的每一个项目中配套进去。还有教育，有些开发商最初把教育作为配套产品，后来发现教育业不错，就将教育产业化发展，开办不同规模、不同等级的学校,这种以配套产业为竞争的势头在未来会是主流。5、市场需求A感性购房时代正在走来把购房划分为三个阶段：盲目购房阶段（2000年以前）：该阶段的购房者，由于缺乏房地产专业知识，加上当时的资讯不够丰富，该阶段的购房者，在购房时都是盲目的，不知道什么样的房子好，也不知道应该在哪里买房，对区域、地段的升值前景比较模糊，基本是解决居住问题，等买好了房子，住进去后才发现房子买得不理想，或者升值不大，或者出现质量问题等，这就是盲目购房阶段，也叫第一个购房阶段。理性购房阶段（2000年至现今）：随着传媒的繁荣，资讯的丰富，市民对房地产的认识越来越深，也掌握了比较系统的房地产专业知识。这时候的购房者，一个个像房地产专家一样，有着丰富的房地产知识，他们在购房时提出的许多问题，往往令售楼员无从回答。这时候的购房者，不是货比三五家，而是货比三五十家，可谓千挑万选。该阶段也叫第二个购房阶段。第三个购房阶段为感性购房阶段，该阶段不久将会到来，该阶段的明显特征，就是购房者在第一次看房时，就下定金购买。而不再像以前那样千挑万选。主要原因是市民的经济宽裕了、享受意识加强了。感性购房时代是创造“发现式”消费的最佳时代，所谓发现式消费，指没有列入消费计划而临时为某件商品所打动，当即付诸购买行为的一种新型消费方式。迎接感性购房时代到来的最佳方法，就是导入“细节生动化”意识和主题思想。只有新颖独特的主题和生动化的细节，才能制造“发现式消费”。B居住一体化时代即将到来对居住一体化的解释是，未来的城市界限将越来越小，随着大都市、大经济圈的成型，一小时、两小时、三小时生活（经济）圈将把城际概念淡化，购房者在买房时，就不一定会选择在本市购买，而会根据自己的发展方向、人生追求、价值观等选择在毗邻城市购房。比如在成.德.绵经济带，成都是一个经济超前发展的城市，但居住环境不够好，而德阳.绵阳则正好相反，未来德阳.绵阳人可能选择在成都购房，去感受当地蓬勃的经济活力，而成都人可能选择在德阳.绵阳买房，因为德阳.绵阳的居住环境一流。城际间的距离小，开车只要一两个小时，这和上海、北京、广州这样的大城市，从南至北所用的时间差不多，完全是同城概念。城市功能的差异化，也在催生居住一体时代的到来。6、替代品A无商业住宅将走俏在许多城市的住宅项目里也普遍夹杂着大量商业内容的今天，在人们对居住环境越来越重视的今天，无商业住宅无疑会成为未来的新宠。一个住宅小区里，如果加入了商业，整个居住环境和氛围就给破坏了。而没有商业的住宅小区，那份宁静、和谐、生态是人类对居住环境的共同追求。B郊区底密度住宅大浪潮随着经济的快速发展，新的部落群开始显现，人受价值观的影响，会自然地与同类人走在一起，即富人与富人走在一起，穷人与穷人走在一起。人的地位、阶层的不同，追求也不同。比如富裕人士追求环境，中产阶层追求方便。富裕人士大都选择在郊外居住，而白领阶层因为受上下班时间的约束，加上消费支出的制约，通常无法选择到郊外居住，而只能选择在市区内居住，这样上下班方便。所以，富裕人士大都住在郊外农村，随着社会的推进，这类人士会越来越多，这部分人群就自然而然地形成了聚居一个群落——既现在通常说的郊区低密度住宅。白领阶层则大都云集在市区内。C思想房地产房地产是个产品同质化现象严重的特殊行业，不像工业产品那样容易创新和改良。比如同样是三房二厅，怎么变也都差不多，环境的营造也无非就是山、水、花、草、树、石、桥、阁之类，加上全国房地产开发水平的整体提高，产品的类似性将更加明显。在这种情况下，产品本身的开发就将会成为房地产开发中的次要因素，而重要因素将是开发主题的建构，也就是如何将死的物理意义层面的产品赋予其博大的思想价值——思想房地产。只有主题的差异化，才能形成项目不可超越、不可模仿的竞争优势。结论:1．随着房地产行业竞争的日益激烈和需求的多样化，房地产行业的发展越来越趋向于专业化，而公司在开发方面未能全线铺开，需要确定公司的重点发展领域，塑造公司的品牌，培育核心竞争优势

2．国家关于房地产的相关政策都在不断规范行业健康、协调发展，特别表现在土地管理、预售管理、房贷管理等方面，房地产的暴利时代必要走向终结，原有以政府关系为依托的项目式发展模式受到空前挑战，公司面临着如何通过加强企业内部管理水平，整合各方资源，从依靠政府资源向依靠核心竞争力发展转变，成为具有专业开发和运作能力的房地产公司

3．同时公司还面临着在激励的市场竞争中发展和稳定一个强有力的团队，发展适合本公司实际的企业文化，并需要在此基础上，设计融资策略、组织策略、市场策略、产品策略，以支持新战略的实现，赢得竞争优势。

微观：锐意进取，永攀高峰

企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。***公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？第二章：企业介绍：***、摩天、煌程第三章：组织结构第四章：战略感慨：每每读到《三国演义》中三顾茅庐的故事时，总是会生出些许的豪气和感慨来。豪气于谋略能定天下之力量，感慨于战略规划“隆中对”之于刘备“蜀天下”那灯塔般“指向标”的重要作用。在这个案例中，刘备礼贤下士，重视人才，三顾茅庐请诸葛亮出山，可谓古代的第一伯乐，算是最贤明的“老板”，是“最佳雇主”了。我们先来看看著名的《隆中对》这个战略规划书。在刘备三顾茅庐请诸葛亮之前，虽有汉室皇族之“品牌文化”背景，也有攻城拔寨、能征善战之“销售型人才”赵云、关羽、张飞等猛将，但在具体的“竞争拼杀”中却屡战屡败，几乎被“领导企业”曹操所吞灭，无根据地，无城池立锥。所以，刘备虽有良好的“产品背景”与“品牌历史”，领导人虽有满腔鸿鹄大志的企图心，然而却不知究竟如何成就霸业？不知道做什么？怎么做？刘备的长期目标应该是什么？他想成为什么？刘备能成为什么？需要什么条件和资源？刘备所面临的现状、困难和挑战都是些什么？其战略选择又是什么，即通过什么手段、什么行动来实现刘备的长期目标呢？赵云、关羽、张飞等猛将属于能将产品“卖好”的销售冲锋型人才，但他们没有使产品“好卖”的营销规划与策划的能力。所以，当他们在没有系统战略规划和营销策略支撑的刘备的指挥带领下，其个人努力经常显得微不足道，而且越努力，失败和“牺牲”得越悲壮！没有远景也没有明确的目标，更没有实现远景与目标的战略规划与实施计划。刘备所带领的整个团队思路基本上是模糊和混乱着的。所以，没有远景目标和战略规划应该是刘备在三顾茅庐前屡屡受挫、“业绩”糟糕的内在根本原因。于是，诸葛亮在为刘备进行思路梳理与战略规划时，诸葛亮首先进行了环境分析：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民富，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。”这段话分析的是刘备所处的外部环境，如今虽然天下群雄并起，但机会还是有的，其“市场”格局又如何呢？曹操坐拥百万雄兵，势头凶猛，实力强大，我们不能与之正面对抗。属于第一阵营领导型企业，垄断有大部分市场份额。其孙权雄踞江东，处于第二阵营，经营多年，也已成气候，只能是我们团结利用的对象，而不是正面发起挑战和斗争的对象。诸葛亮接着分析：荆州地理位置极佳，是兵家必争之地，然而刘表势弱，这是留给刘备您最好的机会。先取荆州，便可占据一席之地。益州险峻，沃野千里，然而其主刘璋“领导才能欠佳”，不善管理，所以，也是争取的对象。既然外部环境和竞争状况如此，那么作为弱势企业的刘备到底应该怎么办呢？诸葛亮的战略方向是这样确定的：“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”诸葛亮在这里确定了刘备的品牌战略，先要解决师出有名的问题，于是从挖掘品牌文化开始：刘备可打出汉室宗亲的招牌，然后再招揽天下英雄，先图荆州，后取益州，和东吴孙权等联合，通过这一系列的战略步骤和实施计划，最终形成三分天下的格局。自然，刘备就可以成就一番霸业了。虽然后来诸葛亮六出祁山也未能将魏国灭掉，但他在隆中对时的远景规划和战略目标是实现了的。如果没有当时的战略规划“隆中对”，也就不会有后来的三分天下。这就是战略的力量！企业间的竞争已经变得越来越激烈，市场化程度已经越来越高。然而，仍有很多企业的营销还处于相对比较初级的市场营销阶段，他们过分的注重着战术手段的运用，我接触了很多的行业，发现很多的企业基本没有或缺失企业发展战略。忽略了战略的力量，致使企业的竞争力没有形成或越来越弱。他们过度的战术运用反而使企业的发展停留在很粗浅的阶段，没有形成比较清晰的品牌力量和品牌价值。特别是一些区域中小企业品牌，大都和刘备当初一样，困顿困惑。一个人，只有当其弄清了自己的人生理想和人生目标后，才能执着地去追求，不断地去拼搏，正如刘备三顾茅庐和诸葛亮在南阳进行战略规划一样，需要理清思路，需要规划出行动步骤和实施计划，才能一步步走向成功；一个企业，也只有当她弄清了自己的使命和远景，明确了目标，做出有利于发展的战略规划后，才能健康发展，永续经营。她主要涉及三个大的方面：谋划企业中长期干什么？谋划企业中长期靠什么？和谋划企业中长期怎么干的问题。而经营战略是企业战略中最关键、最重要的内容，是企业职能战略之一。主要回答产品与市场领域、成长方向方法、设计恰当的经营策略和行动方案、发展计划以及为这些计划进行预算、竞争优势确立和协同效应等等。经营战略是公司发展战略的传承和载体。发展战略决定经营战略，经营战略传承企业基本发展战略。企业管理以经营战略为轴心，以经营战略的制定和实施为核心管理职能的企业过程。第四章：战略选择近几年，私营企业家谈论最多的话题之一就是如何把企业做大做强，这方面有不少成功的例子。但就整体而言，我国中小型尤其是小型私营企业依然占绝对多数。

这其中不排除有制度的原因，但我们同时也必须看到另外一个事实，那就是在同样的制度环境下，类似联想、海尔、长虹、希望集团等企业能够发展壮大的一个共同原因，就是它们都有明确的战略选择。那么在我国目前的制度和市场环境下，究竟有哪些战略是我们可以选择的呢？资源导向型战略。所谓资源导向型战略是指中小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地区的特有资源，如旅游资源、矿产资源、人才及人力资源。企业可以具体从事地区资源开发、旅游服务业、特色产品及工艺品的开发生产及贸易活动。

产业结构导向型战略。所谓产业结构导向型战略是指中小企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在于企业是否能抓住产业结构中的空缺或薄弱之处，使企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。这一战略一般可进行以下几种选择：一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的产业、行业，确定企业的生产经营方向；二是根据本地区产业结构的特点和发展来确定企业的发展方向；三是进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇；四是根据产业结构调整的政策导向确定企业的发展战略。

依附型经营战略。依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附”就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。选择、采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。

“夹缝”中求发展型战略。现实中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的管理水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。

联合竞争型战略。横向联合是经济全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为中小企业，在市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业进行竞争是不可能的，市场的法则就是竞争与优胜劣汰，中小企业要不断增强竞争能力，增强自身抵御风险的能力，必须采取有效方式解决单个中小企业在经营发展方面势单力薄的弱点与不足，求得生存与发展21世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争，唯有通过战略的运用才能握紧每一个成功的契机。私营中小企业在进行战略选择时，还应遵循以下原则：确保企业未来产品经营方向与生存发展战略相一致；确保企业具体环境与经营战略相一致；确保企业潜在核心能力与经营战略相一致；对多种战略类型进行最优化选择。第五章：成长之道成长是生存与发展的共同结果，也就是说：成长=生存+发展。成长，不能光说生存，也不能只是说发展，而是生存与发展和谐起作用，就像是一个孩子慢慢长大，他是协调的、健康的、持续的。这些能够幸存下来并发展壮大的企业，也就是能够成长的企业，原因自然是多方面的，可以说是各种因缘巧合的结果。但分析起来，却是可以找到一些蛛丝马迹的。比如说有好的战略，比如说抓住了好的市场机遇，比如说运气好，突然间政策或者舆论有助于企业的发展，等等。随着我们企业的发展，随着加入WTO。我们企业是否需要战略已经不是要讨论的问题。

在我看来，战略无外乎两种，一种是企业的定位，是产品战略，或者说是进入战略；一种是经营战略，也就是如何执行自己战略的战略，或者说是竞争战略。相比较而言，产品战略是基础，这个战略的正确与否，直接影响到后期执行的问题。那么，该如何制定自己的产品战略，在一开始的时候就找准自己的定位呢？该如何选择一个行业进入呢？我们企业从规模和实力上看，是不如大企业的，这是我们企业的一个先天性的限制。在我们本企业的成长时，这是一个时刻都不能忘记的前提，否则，就会形成一些错误的看法和思路。考虑到我们企业的这个显著特点，我认为有必要将一些大企业为延伸自己的产品线进入临近市场而设立的企业从中排除掉，因为虽然开始的时候他们的规模会比较小，但是他们是有实力的，如果他们愿意，是可以主动采取一些市场行动的。比如说TCL进入计算机领域和手机领域，比如海尔进入黑色家电领域，他们是可以主动采取市场攻击行为的，不需要等待或者跟随其他厂商的行动，也不用考虑会在一两次的价格战中被绞杀掉。排除掉这一类的企业，我们来看看真正的应该如何定位，我们该如何制定自己的产品战略。

在确定战略的时候，我们企业要始终把握一点，那就是要避免过早与其他同类大企业产生正面的冲突。由于资金、规模等方面的限制，过早的与大企业的冲突只有可能让自己成为大企业的绞杀对象，失去自己积累的时间，达不到以时间换空间的目的。在这样的指导思想下，我们企业的产品战略可以选择的有两个，一是填补战略。企业进入一个被大企业所忽略的市场，定位于新顾客、新的细分市场，并由此构成一个新的行业或者产业。一是配套战略。结合大企业的生产要求，为大企业的生产提供配套的产品或者服务，跟随着大企业的发展而发展自己。我将结合盛大的案例来具体谈谈如何确定和实施填补战略。

1999年，盛大公司开始创立，通过代理韩国的游戏《传奇》，盛大培养了自己的第一批客户，赢得了自己的市场份额，创立了自己的品牌，获得了自己的第一桶金。在获得风险投资的支持下，盛大开始了一系列的扩张，收购了大量的其他企业，并有意识的开始自主知识产权游戏的开发，为拥有更大的市场自主权努力，也有效的避免了因为与《传奇》授权厂商的矛盾导致企业的困境。2004年5月，盛大在美国纳斯达克上市，发行价11美元。盛大董事长陈天桥在富豪榜上迅速窜起，排名前列。

盛大的案例，完整的告诉我们如何确定中小企业的战略并在随后的行动中执行这个战略。

首先，对于进入行业的选择，体现了我们企业进入行业时的填补战略。在盛大决定成为专门的游戏运营商时，中国市场上只有一家比较出名的游戏运营商，那就是联众。盛大这个时候选择进入，竞争的压力比较小，同时市场还不完善，为自己的摸爬滚打留出了足够的时间和空间。但是，由于观念的问题，大多数还是认为玩游戏是一种玩物丧志的事情，把做游戏当作是不很体面的事情，报纸上对于由于玩游戏而导致的问题也时有批评，因此，敢于进入这个行业的人还不是很多，这给一些有冒险精神、胆量大的人留出了市场和机遇。而在普通的百姓中，尤其是在年轻人中，玩电子游戏已经成为新的时尚，已经蔚然成风，而在国外，这方面早就已经成了一个利润高的市场，并且各种规则和活动都已经形成了规模。因此，这样一个行业，市场前景是不必怀疑的。盛大这个时候进入，无疑是一种非常明智的做法。其实，盛大并不是这种现象的唯一代表，在互联网在中国出现、发展的过程中，很多门户网站也都是这样的代表。在一种新的技术出现、新的观念产生的时候，这样的机会就特别的多，关键是看你敢不敢动手去做，能不能抓住机会。

有人可能会说，我没有什么技术优势，我做的是传统的产业，不是机会遍地的新经济，盛大的产品战略对我没有什么参考作用。这话表面上是对的，但其实，盛大还给了我们制定产品战略的参考，那就是要避免过早的与大企业形成面对面的交锋，要利用市场存在的优势，顺势而为，不要逆市而动。

但是，有了好的产品战略并不代表就一定能够获得利润，坚持到最后。俗话说，领先半步是先驱，领先一步是先烈，如果在领先的时候，不能采取有效的措施实施自己的战略，死掉那几乎就是必然的了。这也就是为什么创业容易守业难了。

其次，在进入了一个行业后，要明了自己的优势所在，要迅速塑造自己的优势。盛大在创建之后，代理了韩国游戏《传奇》，像前面说的，这个游戏，让盛大达到了一系列的目的，但是盛大并没有就此停步。它知道自己暂时只是游戏运营商，必须要把这个运营商的角色做好，掌握最强大的渠道。于是，它采取了一系列的行动。2002年5月，建立了客户服务呼叫中心；2002年6月，建立了用户接待中心；2003年1月，收购国内移动领域和棋牌领域的知名企业——深圳风林火山电脑技术有限公司；2003年2月，收购全国性移动应用服务供应商——上海数龙科技有限公司。这一系列的动作，让盛大完全控制了渠道的话语权。

但是，优势有长短期优势的差别，也有核心与非核心竞争力的差别。由于游戏的制作在国内还不像其他的行业那样是一个买方时代，因此，盛大的渠道，这时候是不可能像国美那样说一不二的，相反，它还必须仰人鼻息。如果自己与授权方的关系破裂，那将是一件影响自己生存的深远大事。在完成自己的渠道建设后，盛大立刻开始了自主知识产权游戏的开发。2003年3月，盛大投资成立上海盛品网络发展有限公司，致力于网络游戏开发；2003年10月，盛大又投资成立上海盛锦软件开发有限公司，同样是致力于网络游戏开发；2004年1月，盛大收购全球领先网络游戏引擎核心技术开发企业之一美国ZONA公司。正是这样一种战略决策，使得日后与韩国公司产生矛盾时，盛大可以从容布局，提起诉讼。2003年7月，盛大自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》公开测试；2004年5月，盛大自主研发并运营的大型3D网络游戏《神迹》正式启动商业化运营；2004年6月，盛大自主研发并运营的世纪录网游三步曲之二《英雄年代》正式启动商业化运营。

我们可以看出来，在能够生存的时候，就开始考虑自己的发展问题，甚至是生存还存在问题时就考虑发展问题，一直将成长放在心中，这是盛大给我们企业成长的又一个借鉴。盛大对自己生存能力的把握和对自己优势的塑造，一直是以企业的成长为焦点的。

最后，蜕变为行业的领导者。盛大真正引起整个社会的关注，是2004年2月，原微软(中国)总裁唐俊先生加盟盛大，出任总裁一职。这样一起跨国企业的总裁担任民营企业总裁的事情，引起了全国媒体的关注，为盛大带来了足够多的眼球。盛大开始改变着人们的惯常思维，转变了大家对游戏行业的传统看法，也从而为自己获得了正名的机会。盛大，在人们的观念中，已经成长为行业的领导者。

在机会合适的时候，要力争走向前台，虽然有很多所谓的隐形冠军，但是，走向前台，还是应该成为我们企业成长壮大的选择，虽然这可能会带来跟风者与竞争者，但更多的，是会给你带来社会效益，并从而带来经济效益，真正的成长起来，那些害怕竞争和逃避竞争的，是不可能长久成长的。

纵观盛大的成长，现在看来思路是非常清晰的，从进入一个行业，到确立自己的优势，到转换自己的角色，盛大都做得非常的出色。每一步都自己牢牢把握住了自主权，在相应的领域内拥有控制力，将事业越做越大。而从盛大的身上，我们其实还应该能够看到，光谈产品战略是没有用的，还必须有好的竞争战略；光有战略也是不行的，还必须有好的执行；光说生存是不行的，还必须考虑发展。成长，是生存与发展的和谐共存。第六章：经营战略我国民营企业在20年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像希望集团、联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起并初具规模的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％以上。我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有20多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确，民企自主发展的基本框架基本确立。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。意识形态的争论已经成为过去，相对于明清时期的私有经济萌芽、建国初期对私有企业的严格限制，相对于80年代初期民营经济艰苦的创业环境，我国民营企业在计划经济全面走向市场经济，传统经济全面走向新经济的大背景中，正面临着千载难逢的发展机遇。第七章：谋定而后动，战略制胜由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，企业家对企业发展的探索不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面，这些构成了企业的“战略选择”；战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。本人认为，我们企业可从如下几个层面进行企业的战略选择：1．考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制。我们企业由于在所有权上已经明晰，因而在战略层面上影响企业发展的主要是经营机制的问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。对于本企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。但是实际，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日后的长远发展做好变革的部署。当本企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。同时，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设、改善管理作为重要的经营策略。2．定位产业链价值链，确定经营策略。结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，我们企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面。从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支持的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级；在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业；在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务业(房地产、咨询服务业、信息服务业)、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业的一段生产或服务的片断作为经营内容。3．挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容。获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向一体化还是纵向一体化的战略发展模式争论由来已久，决策的关键除了考虑市场的需求，还需要从企业自身能力和资源供给水平出发，实事求是地做出合理安排。第八章：公司战略内容第一节：产品战略在房地产经营过程中，产品处于最核心位置，其运营是始终围绕产品的开发和销售进行。作为中小型房地产企业来说，产品的优劣是能否继续生存下去的第一步，同样也是关键的一步。

根据辞典和社会经济学的解释，产品即劳动产品的简称。为人们有目的的生产劳动所创造，能满足人们某种需要的物品。没有消费，产品就不能被最终证实。在商品经济条件下，产品具有商品的形式。

这里我们需要注意几个关键点：“满足人们需求”、“没有消费不能成为产品”。也就是说，具有商品性质的产品，基本功能是满足人们的需求，并通过交易转化成为利润，需求引领着消费。引申到房地产行业中，就是需要做出消费者需要的房地产产品，并进行销售。

道理很简单，但是却需要我们认真的研究，因为现实中的多数开发商显然已经忘了产品是为了满足消费者的使用需求，只会拼命的炒作，告诉消费者项目会如何的升值。也许会有些消费者冲动的购买，但是需要记住的是产品不管吹嘘的多么优秀，也只有在使用中，才可能被大众否定或认可。而产品的认可才是房地产商树立起自己品牌的关键。消费者认可了产品，才可以在市场中胜出，并且长久的发展壮大。

在商品极大丰富的今天，房地产市场已经从卖方市场转移为买方市场，由买方决定产品的价值，那种仅能满足消费者基本的居住需求的产品显然已经无法吸引人们，人们需要的是能够满足他们各方面要求的产品。无法开发、设计出能满足买方需求的产品，就无法在竞争激烈的市场中抢夺份额，只能被市场无情的淘汰。

有一个著名的“木桶原理”，说的是木桶能够盛多少水，是由最短的一块木板决定的，只要有一块木板很短，其它的再长也不可能多装水。

对房地产产品而言，我们可以借用“木桶原理”加以阐释。房地产产品本身包含很多内容，产品的设计、产品的质量、产品的价格、产品的服务等等，哪个方面被消费者的不认可都会影响到产品转化为商品的过程，会影响产品的销售、赢利，甚至未来的命运。

一、产品设计

在房地产中，产品的设计是第一个环节，这里的设计包含的内容为地理位置的选择、社区的规划设计、户型设计等等内容，即牵扯到产品本身和外在的因素，都可以被涵盖在产品的设计中。

1、地理位置

一个好的地理位置，是开发商竞相争夺的，行业内有句话“地段、地段，还是地段”，充分道出了地理位置对于开发商利润的影响。这话来源于人们的居住习惯，人是群居类动物，天生有对于人群的趋向性。所谓好的地段无非是交通便利、商业配套齐全、环境良好。这些是人们出于对自己工作和生活的考虑，所以对于交通的便利、生活配套比较关注。所以，我承认优秀的地段会带给我们丰厚的回报。

但是需要看到的是，在土地公开挂牌的今天，地价呈现出直线上升的势头，中小企业没有实力与大公司一样付出重金抢占同一地块。综合成本的压力使得我们公司面对优越的地段只能望而生叹。

其实作为中小企业的开发商在选择项目地块时，未必要跟大公司争抢那些看似繁华，却成本负担极高，影响资金周转的地段。完全可以去考虑目前距离较远，但是在建设期间，市政规划在一段时期内可以延伸到的地段。这样，随着工期的进展，区域市场也慢慢的活跃起来。

另外可以考虑那些地理位置较好，但是由于面积较小，大型公司看不上的地块。这样以来，由于综合成本较低，前景看好，资金实力不是很强的我们企业才可能避免与大型企业的正面竞争，获取利润。

我们企业在对于产品的地段选择中绝对不可以跟风，而是需要谨慎分析是否适合自己的资金实力，销售前景是否看好，再选择开发的方向。

2、社区规划

谈到社区规划，就牵扯到两个问题，一个是容积率，一个是建筑、景观规划。

社区的容积率是令许多开发商头疼的问题，容积率低了，建筑密度降低，消费者居住舒适了，开发商可回收资金的面积就少；建筑密度的利润获取和消费者是否认可的风险交织、纠缠在一起，这似乎是两个极端，但是只要分析了其中的关键，一切问题就会迎刃而解。

作为钢铁森林里的都市人，对自己居住社区的规划环境要求是看房的重要因素之一，只有认可了社区的规划，才会购买，开发商的资金才会有回报。而如果不顾一切的追求高利润，当消费者不置可否时，所谓的巨大利润也就成为了建筑垃圾。看到这里，我们就应该明白了，关键问题是没有消费者的认可，开发商自己谋思的高容积率的巨额利润不过是画饼充饥。作为像我们中小型房地产开发商在面对项目时，尤其需要仔细盘算利润，切不可逐利心切，反而自咽苦果。

从建筑规划角度来说，大型公司可以不遗余力的去规划社区的建筑、景观，什么好看就规划什么，极尽奢华之感。作为我们企业，是无法去比拟的，但是作为最基本的要求，只需要规划合理，一方面作到曲径通幽，可以使人随时有新鲜的感觉；一方面又要通畅，以保证人们的安全需求，不至于发生抢劫等恶性事件而无法得知。毕竟自然、原始的规划也是一种返璞归真。

再就是林木的设置，应该移植适宜本地生长却不易招蚊虫的树木，配以少量的外地植物调剂就可以了，合理的利用成本也是获取利润。

总之，对于小中开发商而言，整体规划合理、环境良好的小区，是对潜在消费者的无形的广告，能否成功获取利润，这都是必须的。

3、户型设计

目前市面上可以看到的房地产产品，其户型规划大都比较合理。但是除去价格因素外，我们发现许多项目依然购买者甚少，作为中小房地产企业，要比大型企业更加重视户型的设计，但是这不代表需要去重金邀请所谓的知名大师，而是需要开发商自己认真研究，从2口之家、3口之家、甚至更多人口的家庭实际需求去考虑。

当然了，我们不可能完全满足这些个体要求，但是必须尽可能的找到其共同点，来完善自己的产品。

二、产品质量

房地产产品虽然有着和普通商品一样的性质，但是其作为固定资产的属性决定了其不能如普通商品一样的重复消费性，基本上是一个家庭只购买一次，并且陪伴一生。

在这种情况下，作为开发商就需要严把质量关卡，从开始的地基到最后的防渗、户外门窗，都需要将质量做好，因为这些同样是影响开发商口碑的关键。

一个好的产品质量是会让消费者一生满意的，如果偷工减料，在销售中会被业主察觉，拒绝签定合同或者被起诉的。而如果在使用数月或者数年出现问题，那么对于开发商的长久发展来说，显然是个更坏的消息，会被消费者和趁虚而入的对手挤出游戏。

三、产品价格

谈到产品的价格，就需要谈论另一个问题，作为成长中的我们企业，是追求利润最大化呢还是追求合理的利润？

作为我们企业，在资金的持久性上无法和大型企业相抗衡，在大型地产以雄厚的资金做背景与消费者就价格高低僵持时，那么最为明智的做法自然就是通过降低运营成本来降低销售价格，尽可能达到快速销售，资金回笼再另行开发，以速度弥补利润。

降低综合成本，降低产品的销售价格，是小型企业的特有优势，也是大型企业无法比拟的，合理的利用这一优势，在保证各方面质量的前提下，尽可能的压缩成本，这其实就相当于多赚取了利润。

四、产品服务

物业服务作为开发后期直接面对居民的形象工程，是开发商后期项目能否叫好卖座的因素之一，不可以为了减少成本而自行成立公司运营，更不能简单的理解为仅仅是保安和清洁。物业是以人为本的最好写真，所以需要仔细规划，并将开发的楼盘物业作为自己的典范，即使运营成本有所超出，但是和广告相比，其效果更好，资金支出更少。

总之，中小型开发商需要使产品达到尽善尽美的程度，因为产品的方方面面都关系到企业的直接利润和未来的长期利润。只有通过产品树立起公司的品牌，才能为公司的长远发展打下坚实的基础。

就其我们企业房地产开发的产品战略方面，我明确提出以下几点：1、基本时间；3年2、基本目标：1个亿的资金沉淀3、开发数量3年内开发3-4个项目第二节：品牌战略品牌是当今市场的一个热点话题，它不仅受到企业的高度关注，引起消费者的高度兴趣，同时也引起政府及有关部门的高度重视，它甚至被提升到民族精神和民族振兴的高度。我将着重阐述企业品牌战略制定与实施过程中的一些关键问题，试图在理论上及实际操作方面为我们企业提供更多价值。

1.品牌战略的意义和作用

企业品牌战略的实施是市场发展、特别是市场竞争的需要。当市场发展到一定阶段，品牌战略甚至会成为企业战略组合的核心。品牌战略对于企业参与市场竞争、进行市场跨越、稳固和强化市场地位、特别是参与和赢得国际市场竞争显得更加重要。

品牌战略是企业处于优胜劣态竞争阶段时，赢得竞争和顺利进入下一阶段竞争，以强化自身竞争优势、稳固自身竞争地位的有力手段市场竞争通常经历初期竞争、混战、优胜劣汰、势力划分和联合竞争几个阶段。在初期竞争阶段参与竞争者数量少，竞争程度较弱，竞争空间较大。在该阶段的后期，各竞争者均获得较大的市场收益，因此，也吸引了更多的竞争者参与。由于竞争品牌众多，竞争空间变得狭小，使得竞争难度加大，这时，各竞争者均无足够精力考虑发展问题，而只能为生存而拼搏。这就将竞争引入了第二阶段，即混战阶段。在这一阶段里，竞争者的首要任务是生存。由于竞争的激烈和无序，使得各竞争者使出浑身解数，甚至不择手段，其目的只有一个，即不被淘汰，并能够在保持基本实力的前提下进入下一阶段的竞争。在这一阶段竞争中，企业所面临的困难主要是同类产品同质化程度日高、产品创新无法及时，因此，企业及其产品的个性化竞争优势愈加淡化。而品牌是同类产品间最具个性化和差异化的元素，最终，差异化竞争的重任很大部分落在了品牌身上。故此，在该阶段品牌战略就成为获得生存、并顺利进入下一阶段竞争的主要战略。虽然能够进入第四阶段有序竞争的企业似乎十分幸运，但是想要稳固自身的市场地位和竞争地位、争得自己应有的势力范围并非易事，这需要企业具备充足的生存和发展理由，由此它仍然需要强有力的品牌战略来强化自身的差异性和个性化优势，也给消费者提供偏爱和忠诚该品牌、甚至排斥其他品牌的理由。一旦自身差异化和个性化品牌定位和品牌形象得以形成，企业产品市场今后的发展就具有了明确和统一的方向，同时也将能够与其他竞争对手和平共处、甚至在共同关心的领域联合竞争。

品牌竞争是市场竞争中更高层次和更具综合性的竞争。相对于单一的产品竞争、价格竞争、渠道竞争、促销竞争而言，品牌竞争是更高层次和更具综合性的竞争。单一的产品竞争只能发挥创新优势，但其在消费者心目中的统一性、长期性、稳定性印象不深，它需要有一个统一、稳定和具深层内涵的品牌进行统领，以保证产品定位和产品形象的统一和长期、稳定、持续性的延伸和发展。

单一的价格竞争只是在特定的市场发展阶段、针对特定的市场问题、收效较快的一种营销战略，但同时也具有相当程度的缺陷和局限性。过度的价格竞争会导致市场秩序混乱，企业竞争缺少回旋余地，品牌形象严重受损，利润严重受损，企业发展受到制约，市场对产品信心不足等问题出现。它并非一种根本解决市场问题的最好方法，而只是一种治标不治本的策略。根本解决市场问题、使企业的产品获得长期、稳定、有利的市场地位则在很大程度上依赖品牌战略。

分销渠道竞争确是企业市场竞争的关键之一，但分销网络的稳定和发达最终取决于其对品牌的信心。因此，根本解决分销网络问题仍与品牌战略的有效性密切相关。

单一的促销竞争往往局限于一些表面化的竞争层面，从战略的角度讲，它也仅属于一种外在和辅助力量。同时，促销战略的针对性和高效性也受到品牌定位和品牌形象的巨大影响。而品牌战略则是一种综合性的战略，它包括了上述战略的辅助和配合；同时，在实施过程中它与其他战略也相辅相成，相互作用。

品牌战略在企业营销战略组合中属统领性战略。品牌管理作为一种战略，具有长期性、连续性、系统性、全局性、统一性、稳定性及全员性的特点。它必须基于明确和统一的具有差异化和个性化的品牌定位，并综合使用相关的配套战略，才能收到理想的市场效果。在企业营销战略组合中，品牌战略具有统领性，它应是其他配套营销战略制定的基础、核心和出发点，在品牌定位和品牌战略不明确的情况下，其他战略都是没有意义、无从下手和盲目的。

品牌战略是指导市场和引导消费的重要手段。消费者的购买与消费决策过程需要建立在充分准确的市场信息和企业及产品信息获取的基础上，而品牌战略的实施不仅可以给消费者提供其所需的充足信息，还可以给消费者提供选择该品牌的参考依据和理由，更可给消费者一种消费该品牌的信心，最终目的是在企业获得市场的同时给消费者提供生活质量上的满足。因此，有效的品牌战略不仅有利于企业，而且有利于消费者，更有利于市场的发展。

2.我们企业品牌战略制定与实施过程中存在的主要问题

目前，我们企业都有实施品牌战略的强烈欲望和需求，也逐渐认识到了品牌战略的作用和重要性，但由于在认识上的诸多误区，使之在制定与实施品牌战略过程中出现种种问题，导致无法获得应有的市场效果。归纳起来，主要存在下列一些问题：

品牌定位不明确。每个企业的产品都有其独有品牌，但相当多企业的产品品牌没有深层、明确、具体的内涵，品牌形象苍白、无个性，无法使消费者在接触品牌时产生应有的联想。这些企业仅仅把品牌理解为一种名称或牌号，用于同类产品间表面化的区分，而无法使这一区分建立在自身品牌差异化、个性化、合理化的基础上。在这种情况下，任何配套战略都显得盲目、缺少依据、缺乏针对性和乏力，当然也就无法保证品牌战略的有效性。

品牌混乱。我们企业拥有多个公司牌子和品种的产品，其中有在这些产品，甚至在同类型产品上使用不同品牌。尽管这种策略在某些情况下可以起到保护产品市场“东方不亮西方亮”的作用，但是在产品形象的统一性、关联性、相互借力程度、推广合力形成、以及推广的经济性等则存在严重问题，特别是极容易在市场上和消费者心目中产生认知上的混淆。在战略实施不当的情况下，企业的品牌战略则很难实行统一性和整体性运作，对品牌战略效果会产生很大的负面影响。

将品牌战略等同于品牌知名度的提高。品牌战略实施的最终目的是树立、强化和推广具有明确差异性、个性化和独特竞争优势的品牌形象，而品牌知名度的提高只是品牌培育的第一步，它并非品牌发展的终点。品牌知名度不能解决市场和消费者对品牌的认识、偏爱和忠诚问题，这些问题若不能得到解决，最终还是无法稳固地获取市场。进入这一误区的我们尽管投入大量资金进行初级广告及其他旨在提高品牌知名度的活动，但收效甚微就不足为奇了。

品牌战略实施与其他相关战略实施脱节。企业战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是由众多相关战略构成的。任何一种单一战略都有其优势及局限性，过分依赖任何一种单一战略均无法获得优势互补、劣势淡化、形成合力的结果。比如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。

未能将品牌运作上升到战略层面。品牌运作是一项战略工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性、统一性、全员性等战略特征。违背这一原则来推广品牌不符合市场营销基本原理，在市场上必将无功而返。许多企业将品牌战略理解为一种短期行为和见效快的灵丹妙药，需要时或有钱时则想起使用，否则将置之不理，最终将无法享受品牌战略应带来的利益，甚至由于自己的误用还会将品牌战略误解为一种虚无缥缈、不能解决实际问题的手段而放弃。特别地，若企业能够将品牌战略投资作为一种普通生产性投资来看待，并期望由此获取最大限度的投资收益，则企业的品牌战略实施就会消除很大障碍。

3.品牌战略内涵及特征

品牌不止是一个牌号和产品名称，它是产品属性、名称、质量、价格、信誉、形象等的总和，是一种有别于同类产品的个性表征。它带给消费者的是一种购买该产品和选择该品牌的理由，也是消费者对产品的体验和感受。它应该使消费者在与之接触的过程中产生品牌拥有者所期望出现的联想，使消费者对品牌的感觉实在化。它应具有具体、明确和深层的内涵，同时也应具有对消费者极强的吸引力。它将成为区别于同类产品、进而超越同类产品的最终唯一元素。它对产品市场地位所产生的影响将是持久、长远和根本的。品牌应作为公司经营战略与策略的统领性元素。

品牌战略的制定与实施必须基于明确的品牌定位，没有明确、统一、差异化、个性化的品牌定位，品牌战略则是空洞和盲目的；在这种品牌战略上的投资也将是一种严重浪费，甚至会贻误战机；市场和消费者将没有任何参考依据和理由趋向和偏爱该品牌；同时该品牌产品也将不具备赢得竞争的条件，当然，其他与之相配套的经营战略的制定与实施也将无从下手。品牌定位在同类产品同质化程度高、市场消费差异性大、消费特征和结构复杂、同类产品市场竞争者众多、竞争激烈的情况下显得尤为重要。所以品牌定位是品牌战略制定与实施的基础和出发点。

品牌定位过程需要特别考虑到市场需求特征、市场引导因素、企业自身和产品特征、市场竞争特征、市场环境变化等因素，以使定位更加科学、合理、有效、可操作及具有应变性，更能适应市场需要。

品牌运作是战略性的，它需要我们以战略眼光，纵观全局，长期、持续性地操作。在此特别值得强调的是，品牌战略必须被纳入整体经营战略系统中，并得到其他相关战略有效和默契配合，才能收到预期效果。4.我们品牌培育和品牌战略制定与实施过程

品牌培育和品牌战略制定与实施必须遵循一套科学、合理、有效及可操作的原则与流程来进行。为有效制定和实施品牌战略，我们必须明确以下一些关键问题：

品牌培育和发展过程

一个成熟品牌需要长时期和持续性培育过程，品牌培育过程中各阶段所面临的关键问题不同，工作重点不同，而且需要长期、持续性培育。在这一过程中，特别忌讳半途而废或不按规律进行。同时，在每一阶段核心战略明确的情况下，必须同步实施相关的配套战略。

品牌战略制定流程

品牌战略制定的初始点应是全面、充分、客观、准确、及时的市场调研，包括企业及产品调研、竞争对手调研、消费者调研和营销环境调研；在此基础上进行SWOT战略分析，即对企业和产品的相对优势、相对劣势、市场机会及市场障碍的分析，进一步得出目标市场及品牌定位结论，最终制定出品牌战略。在这一流程中，缺少任何一个环节或任何一个环节出现失误，都会影响最终品牌战略的有效性。

5.单一品牌延伸战略与品牌多元化战略

在什么情况下应采用单一品牌延伸战略或品牌多元化战略，这是无论单一行业运作还是跨行业运作的企业均十分关心的问题。客观地讲，单一品牌延伸战略和品牌多元化战略均具有各自的优劣，一种战略正确与否，取决于在何种条件和前提下其是否适合特定的企业和特定的市场。国内市场上采用单一品牌延伸战略或品牌多元化战略取得成功的企业和案例均能列举很多，但他们的战略都是在特定的条件下制定和实施的。因此，我们需要对上述两种战略进行客观和全面的分析，才能真正对企业品牌战略运作产生指导和启发。

单一品牌延伸战略

优势：企业可以利用在市场上已获取成功的品牌进一步和不断推出新产品，这样不仅可以有效利用品牌原有的市场积累，降低推广成本，也可减少风险，更可在不断推出新产品的同时强化品牌地位，优化品牌形象。同时，也可为该类产品的进一步发展和扩张指明方向，使该品牌形象更加统一，地位更加稳固。

劣势：若产品品牌以往的市场积累不足，或地位不稳固，则使用单一品牌延伸战略会具有一定风险。特别在产品市场中不同区域市场间的营销环境、消费特征、竞争状况差异较大时，单一品牌延伸战略会显得应变性不足，面对的市场机会也会具有局限性。

“长虹”和“海尔”应属于单一品牌延伸战略较成功的典范。

因此，单一品牌延伸战略较适合于单一行业运作、或多个相近行业运作、或品牌的市场基础好、积累充足、形象优良的企业和产品使用；不符合上述条件的企业和产品则不宜使用该战略。

品牌多元化战略

优势：品牌多元化战略可使企业和产品依据不同品牌各自具有个性的品牌定位覆盖和占领不同的目标市场，使得企业产品的总体市场覆盖和占有率较大。多品牌中由于各自的品牌定位不同，可满足不同消费群体的需要，使各种特征的消费群体尽可能地都在该企业整体产品范围内找到自己的所需。同时，品牌多元化战略对整个企业来讲市场风险较小，“东方不亮西方亮”，个别品牌的失误不致影响其他品牌的正常发展。特别对于跨行业经营的企业，若这些行业间的相关性小、差异明显，则必须针对不同行业市场对产品实施品牌多元化战略。这样才能使每一行业市场的产品都具有明显的行业特征，才能更好和更有针对性地满足目标市场的需要。

劣势：品牌多元化战略中各个品牌不易相互促进和带动，企业整体产品形象不易形成和推广，每一品牌的推广力度都需要很大，即它比单一品牌延伸战略的实施和推广要付出更大的代价和力量，企业的经营精力也会在一定程度上被分散。

“宝洁”公司则属品牌多元化战略的典型代表。在1997年全国重点商场主导品牌排序公告中，其四大品牌洗发水的市场占有率依次为：“飘柔”21％，“海飞丝”11.6％，“潘婷”9.1％，“沙宣”2.2％，共占据市场44％。但其在世界最有价值品牌排行榜上却难见一二。

因此，品牌多元化战略较适合于原有品牌市场基础不稳定、或跨行业经营且这些行业间相关度小、或实力雄厚、或面临的市场结构复杂、区域性差异极大的企业选择使用。

综上所述，我们若要有效地实施品牌战略，则必须客观理解和认识品牌战略的意义和作用，明确品牌内涵和品牌定位，根据不同的市场发展阶段，科学、合理、有效地制定和实施品牌战略，真正站在战略高度来审视和操作它，这样才能真正受益于品牌战略。就其品牌战略方面，我提议如下；我们现在有三个公司，且经营范围均在同行业或近似的行业中，为此，我们应该重组机构，将现有三个公司合一，形成单一的集团品牌模式，再以集团下的房地产开发与建设公司形成其集团二类子品牌。第三节：差异化战略宏观调控背景下我们的房地产企业应该走差异化发展之路自2000年以来，我国房地产业走上了真正的高速发展之路，房地产企业也就如雨后春笋般遍地出现。由开始的一万家发展到2005年的五万家。在这一轮房地产业发展过程中，许多房地产企业往往是依靠公司老总的独特眼光，在市场低迷的时期以低成本入市，待到楼盘开盘后，房地产大市一路走高，从而掘得企业发展的第一桶金。当前，有许多房地产企业仍然沉溺于这种模式的高利润之中，把企业的发展不切实际地寄希望于这种“眼光”和“运气”，这是一种非常危险的倾向。随着国家土地、金融等宏观调控政策的施行，中国房地产业已进入市场盘整期，企业经营成本日趋增高，利润空间日渐缩小，同时，购房者的心态也渐趋理性，买方力量逐渐增强，房地产市场呈现出多元化发展的趋势。这种新的经济格局已开始逐渐威胁到传统的房地产企业尤其是像我们这种中小房地产企业的经营管理模式。面对不断升级的竞争态势及独特的行业特点，中小房地产企业如何应对变化，提高企业的核心竞争力，已经关乎其生存与发展。竞争压力大：房地产开发市场的竞争日趋激烈。以上海为例，2004年在上海市注册的房地产开发企业超过4000家，而上海2004年全年出让土地约1500万平方米，平均每个开发商的土地开发面积不到4000平方米。如果平均一个楼盘的占地面积为1万平方米，开发周期为一年，那么每年就有近2000家开发公司将处于歇业状态。上海经济的强劲发展势头，使全国有实力的开发商都汇聚上海，随着开放的深入，进入上海的有实力的外资开发公司也将增加，因而中小房地产开发企业面临的发展压力会越来越大。门槛高：随着房地产业业的发展，房房地产市场为为房地产中小小开发企业留留下的空间将将越来越狭小小。土地一级级市场进一步步完善，所有有经营性用地地均采取公开开招投标、拍拍卖、挂牌等等方式出让。同同时为了达到到统一规划、综综合开发、配配套建设的规规模效益，不不论是新区建建设还是旧城城改造，往往往是大幅土地地整块出让，零零星地块的出出让越来越少少，这都使得得房地产开发发市场人为控控制和操作的的因素减少，所所需要的企业业实力门槛大大大提高。许许多手中没有有土地储备的的房地产开发发企业，面临临着严峻的挑挑战。随着行行业的规范化化和竞争的激激烈，对本行行业的企业和和从业人员的的要求会越来来越高；对自自有资金的要要求也会越来来越严格，没没有资金靠空空手道搞房地地产的时代将将一去不复返返。整合速度快：随着政府的产业导导向和市场竞竞争环境的演演变，2006年地产行业业的面孔将以以前所未有的的速度更新。一一些地产商在在宏观调控中中消失，而另另外一些却正正在激进地部部署。只有实实力强、科技技含量高的大大型房地产开开发企业才可可能在新一轮轮的竞争中胜胜出。房地产产行业规模化化、产业化、专专业化将是大大势所趋。土地资源紧缺：随着大批新建、翻翻建开发的完完成和国家土土地管理及供供应制度的规规范，可供开开发的土地会会越来越少，开开发商取得开开发土地的难难度加大，竞竞争日趋激烈烈。客户要求高：人们的消费心理逐逐步成熟，住住宅从当初的的无从选择到到今天的多项项选择，人们们对住宅的消消费需求逐步步升级，由此此对地产开发发商提出的要要求会越来越越高。行业管理规范：国家法规和行业管管理会更加严严格和规范，企企业的投机行行为将受到打打击和遏制。此此外，行业整整合速度也将将必然加快。随随着政府的产产业导向和市市场竞争环境境的演变，房房地产行业规规模化、产业业化、专业化化将是大势所所趋，房地产产业也面临重重新洗牌以上分析可以以看出房地产产中小开发企企业规模比较较小而且经营营粗放，很难难形成一定的的核心竞争力力。当前，大大型房地产企企业占有市场场的大部分份份额，中小房房地产企业要要想“以小搏大”，必须要尽尽快打造自己己的核心竞争争力。我们的房地产企业业在实力逊色色的情况下，需需要采取积极极的、进攻的的差异化战略略来改变被动动、落后的形形势。我们竞争战略的核核心应该是：：在总体实力力不足的情况况下，集中力力量，争取在在局部市场形形成优势，通通过局部的胜胜利，积小胜胜为大胜，提提高自己的市市场地位，促促进自己的发发展。我们的房地产企业业差异化战略略的主要内容容有以下几种种：1、经营差异化：市市场细分原则则下的“缝隙经营”策略我们的房地产企业业由于规模、资资金和技术力力量等方向的的局限，在与与同行大企业业竞争中难免免处于劣势。为为此，我们的的房地产企业业在确定经营营方向时，要要努力避开行行业内大企业业