讲座3(工程项目风险管理)-刘昌清

主要内容

一、工程项目风险管理概论

二、工程项目的风险分析

三、工程项目的风险控制

2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论1．风险的概念风险是影响工程项目实现可能发生的事件。包括三个基本要素：风险因素的存在性、发生的不确定性和后果的不确定性。2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论1．风险的概念工程项目风险的分类如图1－4。2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论图3-1工程项目风险因素分类2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论1．风险的概念风险事件是一种潜在的损失或收益，在工程项目实施阶段，大部分是灾难性的。风险的大小可用风险量表示：R=f(p,q)。R的确定为风险处理方式的选择提供了信息。2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论2．风险管理风险管理：是识别和度量项目风险，制定、选择和管理风险处理方案的过程。风险管理目标：使造价、工期、质量、安全目标得到控制。风险管理过程：如图3-2。2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论图3-2风险管理流程图2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论2．风险管理风险管理的第一步是对项目的风险进行识别。通过风险识别可以得到项目的风险因素。风险识别程序如图3-3所示。2013年8月轨道交通工程项目管理

图3-3风险识别程序图2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论2．风险管理风险分析和评价是对项目的风险因素的风险大小进行度量，以衡量其对项目风险的潜在影响并估计项目风险的概率，为项目风险决策提供依据。项目风险分析与评价过程如图3-4所示。2013年8月轨道交通工程项目管理

图3-4风险分析与评价过程2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论2．风险管理项目的风险分析和评价可用图3-5所示的风险坐标来描述。一般来说，我们关注的重点应该是风险发生频率高且损失程度严重大的项目风险事件。2013年8月轨道交通工程项目管理

图3-4风险坐标2013年8月轨道交通工程项目管理一、工程项目风险管理概论2．风险管理项目风险管理的关键是制定有效的风险控制方案，即制定风险决策计划，严格按计划执行，并根据执行情况随时进行调整，以达到控制项目风险的目的。2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析工程项目的风险包括以下几方面：（一）项目的内部风险（二）项目的外部风险（三）合同条款风险2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（一）项目的内部风险项目的内部风险包括：1.技术、材料和设备性能、质量风险

项目的技术方案、产品质量、设备材料的采购以及施工安装、开车调试

2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（一）项目的内部风险

2项目管理风险

总承包项目一般要经历可行性研究、初步设计、详细设计、采购、施工安装、试车、性能测试等多个阶段，要面对整个项目从策划、实施到完成的全过程的风险。2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（一）项目的内部风险3组织风险

项目范围、时间、质量与费用是项目的基本要素。一个项目是否成功，至少要综合衡量这几个方面。组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间、质量与费用之间的矛盾，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险，如质量与进度、费用的矛盾。2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（一）项目的内部风险4项目实施成本风险

材料大幅涨价汇率变化税收政策性变化现场工人的管理不当引起群体事件亦会对项目的工期及成本增加带来风险；安全生产事故；材料供应、施工设备的租赁、协作条件及治安环境2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（二）项目的外部风险项目的外部风险包括：

1政治风险

政局的稳定性，有无社会动乱、战争、政权变更、种族矛盾和冲突；政府机构的办事效率，政府官员的廉洁程度；与项目有关的政策，特别是对项目有制约的政策；2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（二）项目的外部风险2法律风险

工程项目受到项目所在地法律的保护和制约。法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律（如合同法、建设法、税法、环境保护法等）发生变化，法律对项目的干预等，对项目也会造成较大影响。如欧美和东南亚国家的环境保护法要求十分严格，很多项目往往因为环保不过关而作罢。2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（二）项目的外部风险3经济风险

国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目产品的市场变化，材料供应市场、劳动力市场的变化，工资的提高等均会对项目产生影响。如中国人民币汇率的变化产生的人民币汇率风险，对一些进出口企业以及国际工程承包项目的收益均产生了较大影响。2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（二）项目的外部风险

4自然灾害自然灾害包括地震、台风、洪水、海啸、火山喷发等，这些灾害的发生也会对项目造成重大影响。2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（三）合同条款风险目前多数工程承包项目通常都需通过招投标取得合同。在招投标阶段以及合同谈判与签署阶段，主要存在以下三大风险：2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（三）合同条款风险1招投标阶段（1）对业主的招标书没有充分理解，或对投标文件未能认真审核，对合同条款未能认真研究或研究不够，尤其是在投标阶段对项目成本未能准确地测算或遗漏很多,应该计入但未计入的费用；2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（三）合同条款风险1招投标阶段（2）合同技术条款中含有很多具体的技术要求，而不同的技术要求对项目成本的影响很大。比如：业主对某项设计标准的特殊要求可能会使设备或土建成本大幅增加。在项目投标阶段，成本测算往往由造价人员完成，如果技术人员未能就设计标准的提高造成的成本增加与造价人员及时沟通和配合，造价人员则可能仍然按照常规测算项目成本，其结果亦将给项目执行留下很大风险。不同设计要求、不同合同条款、不同施工条件、不同价格水平对项目成本的影响是非常大的。2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（三）合同条款风险1招投标阶段（3）在国际工程项目中，投标时没有认真研究支付货币与该货币汇率变化趋势，汇率风险是海外工程承包企业长期面监的问题，过去习惯以美元支付，但近年美元贬值，而人民币连续升值，支付货币及汇兑变化存在较大风险在上述情况下，一旦签订了国外总承包项目合同，就会给该项目的执行留下非常大的风险。2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（三）合同条款风险2合同文件工程承包项目的合同包括主合同、投标文件、招标文件及合同规定的各种附件。企业合同工程师往往在合同谈判与签订时只注重主合同条款的研究，如果合同工程师未介入投标文件(包括技术方案)的讨论和审核，可能会出现将招标文件中的很多不合理要求复制到投标文件中，以致造成投标文件或技术附件中存在很多难以实施的承诺，给项目实施留下很大风险。2013年8月轨道交通工程项目管理二、工程项目的风险分析（三）合同条款风险3合同履约方面存在风险（1）质量安全风险。质量与安全管理是工程项目施工管理的重要内容，施工人员不能严格按设计图纸、有关标准和规范组织施工、而导致工程质量低劣或安全事故；（2）工期风险。在施工过程中，由于施工企业对工程项目的施工准备不充分、资源分配不足、管理方面失误或其他方面原因导致工期滞后（3）效益方面风险。由于成本控制不严，管理不善或者其他原因导致项目亏损。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

如前所述，工程项目风险管理可分为四个过程，即：

风险识别

风险量化

风险应对措施

风险控制2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（一）风险识别—确定哪些风险会影响项目

风险识别人员应包括:项目部成员、公司其他管理部门或相关领域专家、分包商、业主、利害关系者和外聘专家。风险识别要求对项目的目标、规模、以及各利害关系有所认识，对其过程的产出（成果）加以审查，以识别可能存在于整个项目之中的内部和外部风险。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（一）

风险识别的主要方法：1文件审查2信息搜集3核对表4假设分析2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（二）风险分析—定性分析和定量分析1定性分析

是对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。此项过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（二）风险分析—定性分析和定量分析2定量分析是对每项风险的发生概率及其对项目目标的影响进行评估过程，以及对项目整体风险的程度进行数值分析。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（二）风险分析—定性分析和定量分析2定量分析定量分析可确定实现具体项目目标的概率、量化项目蒙受风险的程度，并确定实现项目目标所需成本的大小并安排所需的应急储备。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（三）风险应对措施

1风险回避如果风险较大且风险发生的概率也很大，项目难以承担和控制，便应当毅然放弃项目实施，以免造成更大的风险损失。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（三）风险应对措施

2风险转移风险转移指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。常用方法：保险、分包2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（三）风险应对措施

3风险减轻

减轻指设法把不利的风险事件的概率与/或后果降低至一个可接受的水平。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢有效得多。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（三）风险应对措施

4风险保留当项目组已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者无法找到其它应对良策，只能接受项目风险。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（四）工程项目的风险控制注意事项

1充分重视投标文件、合同文本及附件的评审工作，以控制合同缺陷对项目执行带来的风险2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（四）工程项目的风险控制注意事项

2通过规范的项目管理，控制项目执行的风险。工程项目承包合同签订后，严格履行合同、保证项目按期达到合同规定的要求是项目成功的关键。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（四）工程项目的风险控制注意事项

3重视保险，控制项目意外事件发生造成的风险项目实施过程中，承包商要根据项目的具体情况提出项目的保险方案。对于风险比较大的业主和地区，除了对施工人员、施工机具、工程项目、设备及材料运输等进行保险外，承包商还须考虑投保项目收款信用险。2013年8月轨道交通工程项目管理三、工程项目风险控制

（四）工程项目的风险控制注意事项4重视索赔管理，降低项目索赔风险在项目实施过程中，承包商要充分重视索赔风险。项目执行过程中，由于方方面面的原因，合同执行过程中存在承包商局部未按合同完全履行合同义务的情况，也存在业主未按合同完全履行合同义务的问题，因而可能存在业主向承包商索赔的风险，同时承包商也可依据合同拥有向业主索赔的权利。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—中铁建沙特项目2009年2月10日，中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签订《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》(下称合同)。根据合同，轻轨项目采用“EPC+O&M”总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)，中国铁建负责麦加轻轨项目设计、采购、施工、系统(包括车辆)安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—中铁建沙特项目该项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，约为17.7亿美元，按2010年9月30日的汇率，折合人民币120.70亿元。

由于工程量的增加，合同预计总成本160.69亿元，两者相减，合同损失39.99亿元。加上财务费用1.54亿元，中国铁建预计该项目总亏为41.53亿元。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—中铁建沙特项目

麦加轻轨项目采用了议标而非招标方式，在签订合同之前，公司进行过评估认为按照当时的工程量，麦加轻轨项目能够获得盈利，“毛利率可以在8%-10%左右”。因此，并非签约时合同报价存在不合理。

2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—中铁建沙特项目

之所以会出现后来项目的亏损，中国铁建方面认为，主要是由于项目进入大规模施工阶段后，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加所致。比如，空调设计最初是按照室外温度38度进行设计，最后提高到按照46度进行设计，标准提高带来了成本增加。

2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—中铁建沙特项目

由于在某些方面和业主方面理解差别，也导致许多工程需要提前进行，造成了工期紧张。

根据合同，2010年11月13日开通运营，达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能。

2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—中铁建沙特项目

“在这一点上，我们的理解为开通35%运能，在车站建设方面只需要开通四个车站就可以满足业主需求；而业主则要求我们九个车站在2010年11月就全部开通，这导致了工期紧张。”中国铁建负责人解释说。

此外，中国铁建方面认为，业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后，也导致了工期紧张，增加了赶工成本。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—中铁建沙特项目

项目一开始，中国铁建即感受到难度，2009年亏损已开始出现，但是中国铁建未按通常商业合同做法停工谈判，而是调集国内技术骨干不计成本赶工，如此赶工成本超出数十亿元，远非一般商业合同要求之守信义务所能解释。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—利比亚项目

2007年，中国企业开始大量奔赴利比亚承包项目，这些项目主要集中在基建、电信、石油天然气领域。据商务部消息称，到利比亚动荡前，中国在利比亚开展投资合作企业达到75家，人员超过3.6万人，涉及合同金额高达188亿美元。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—利比亚项目

中国铁建在利比亚原有3个铁路工程总承包项目，合同总额为42.37亿美元，目前所有项目全部停工；中国建筑工程总公司在当地累计合同额约176亿元人民币，项目完成还未过半便被迫停工。而葛洲坝集团的项目为一个7300套规模的房建工程，合同金额约55.4亿元，至该公司撤离前，仅完成了16.8%的工程量。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—利比亚项目

中资公司损失高达200亿美元2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析—中海外承建的波兰项目

2009年9月，中国中铁旗下的两家全资子公司中海外和中铁隧道联合上海建工集团及波兰德科玛有限公司(DECOMA)(下称中海外联合体)，中标A2高速公路中最长的A、C两个标段，总里程49公里，总报价13亿波兰兹罗提(约合4.72亿美元/30.49亿人民币)。

A2高速公路连接波兰华沙和德国柏林，是打通波兰和中西欧之间的重要交通要道。

2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析-中海外承建的波兰项目

中海外联合体夺标的报价低于政府预算一半以上，一度引来低价倾销的讼争。但现在，工期已经过去一大半，而工程量只完成不到20%。中海外承认，要按13亿兹罗提的报价如期完工是不可能的事。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析-中海外承建的波兰项目

2010年6月初，位于北京的中海外总公司最终决定放弃该工程，因为如果坚持做完，中海外联合体可能因此亏损3.94亿美元(约合25.45亿元人民币)。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析-中海外承建的波兰项目

波兰业主则给联合体开出了7.41亿兹罗提(约合2.71亿美元/17.51亿元人民币)的赔偿要求和罚单，外加三年内禁止其在波兰市场参与招标。联合体中的波兰合作伙伴德科玛公司，亦可能在业主方的强硬追索下破产。2013年8月轨道交通工程项目管理四、案例分析-中海外承建的波兰项目

当时就是急着想先拿下来。竞标前的勘察设计、竞标文本的法律审查、关键条款的谈判等等，中海外都