管理者职责任务与角色扮演

管理者职责任务与角色扮演主讲人：邱东波Page1邱東波顧問現任：東莞聯碩企業管理有限公司台灣彙智企業管理有限公司學歷：中國文化大學會計系

(臺灣)注冊會計師國立政治大學高級經營管理研修畢業加拿大工業心理研修日本經營士會研修（臺灣）經濟部中小企業處甄選合格顧問師（臺灣）經濟部中小企業處甄選合格顧問師講師Page2邱東波顧問經歷：(一)歷任臺灣中小型企業之成本課長、財務經理、品管課長、總廠長、行銷副總經理、總經理之實際工作。(二)臺灣靜宜大學、世新大學、名師會計實務補習班、大舜稅務會計實務補習班、臺北縣工業會、新竹市工業會、健行工專、社會大學等企業經理班講授臺灣電動吊車同業工會常年顧問臺灣加油站同業工會常年顧問臺灣會計同業工會常年顧問Page3邱東波顧問(三)自一九八九年起開始進入大陸，輔導臺商大陸投資設廠及中、外資企業之：經營管理體質改善內控制度建制MIS資信網絡行銷戰略規劃生產現場改善會計制度健全化企業幹部人才培育企業轉型個人咨詢：上百家以上，可以說集大陸臺商在中國經營成功與失敗經驗於一身的資深顧問師經歷：Page4邱東波顧問(1)臺灣花連省立醫院、臺東醫院、臺北市立醫院、衛生局等醫療系統之TQM(2)眾志營造盛州建設杰興鋼構……等營建產業十二家(3)美國克萊斯勒汽車臺灣經銷商體系之建制與規範等計十二家(4)晟茂科技、鑫品電機、大山拉鏈、立來印整、東方錶業、新樓工業、華聲電子、信誠陶瓷、盛達陶瓷、華興、恆達陶瓷、鴻源科技、東隆五金、信誼陶瓷、羅馬陶瓷、合成興業、國賓陶瓷、瑞祥水曖、東亞瓷磚、天地瓷磚、全國加油站、大宇電線電纜、國際洪建全文教、寶旺螺絲、寶彥汽車銷售、草本化妝品、瑪莉飾品……等百餘家企業之生產改善，TQM及行銷規劃。輔導實績：Page5邱東波顧問著作：臺灣中小企業大陸投資規劃實務臺灣中小企業大陸經營稅務管理實務臺灣中小企業大陸投資幹部管理實務中國中小企業現階段經營策略思維與方向中國中小企業之文化塑造再創優勢臺灣中小企業大陸經營內銷策略實務中國建材產業發展方向及行銷管理實務Page6课程大纲一、管理的概念二、管理的目的與對象三、管理的四層面四、管理人员的概念五、管理学的概念六、管理学的历史背景七、管理技术的概念Page7课程大纲八、管理的基础九、管理者的基本态度十、管理者的任务十一、管理与基准十二、基准的意义及类别十三、各阶管理者的角色正确扮演十四、基准的实例Page8Page9一、管理的概念<Ⅰ>球队领队扮演的角色就相当于公司经理（管理），他们为球队：①订立目标②激励队员达成这个目标③他要了解队员的长处和缺点④为球队制订比赛战术⑤调配球员以配合战术⑥针对每名球员的才能加以适当培训⑦小心控制球队的开支⑧充分利用球队的各项资源从以上例子，我们可以看到一位“管理人员”的工作的确不简单，大致可分为六项功能：组织、计划、用人、指挥、监督、控制（考核）Page10一、管理的概念<Ⅱ>管理是指通过组织、计划、用人、指挥、监督、控制资源，以最高效益的方法或措施达成公司的目标。什么是最高效益？假设甲公司需要运用50万元才能增加一倍营业额，乙公司只需30万元便可到同一效果，相比之下，乙公司就是较高效益。100PCS120PCS50HR60HR100PCS120PCS50HR50HR效果效率Page11二、管理的目的与对象<Ⅰ>管理的目的是为了要达成企业的经营目标，因此一切的管理方法，必须以企业的经营目标为依归。企业中最重要且最难管理的资源就是人。因为其他的六项资源均靠『人』来运用管理，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的潜能与能力是无形的、看不见的，人有差异性，也不能量化，在管理上就更需要花特别的心思，因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属更是我们的管理重点。

管理的对象为企业中的一切资源：亦即常谓的7M

人、金、时、资、技、物、市场Page12二、管理的目的与对象<Ⅱ>因此，一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工作后叫部属只按主管指定的方法执行，真正好的主管不但要能将工作分配给部属，同时也会藉着各种方法激发部属之潜力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方式来达成目标，这种作法不但使部属有当家作主的成就感，同时还能达到培育人才的目的，这就是所谓的『下层尽己功，中层尽人之才，上层尽人之能』。(大陆地区受5000年文化尤其文革的影响，已经养成先要求领导放出风向球以后，然后才按领导的意图去做事的习惯)。Page13三、管理的四层面<Ⅰ>管理的四层面在企业中，为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的“工作项目”（事）交给不同专长的“人”去执行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区分，更详细地来看，管理的范围与层面又可分为四部份：①工作的管理②工作的改善③部属的培育④人际关系前二者属于“事”的层面，后二者就属于“人”的层面。“事”的层面更多的是应用“管理技术”，而“人”的层面更多的是决定于主管的领导(管理)才能。Page14三、管理的四层面<Ⅱ>“事”的层面一、工作的管理在执行工作任务时，为了确保这些工作能达成企业的目标，主管必须拟订「工作计划」，“计划”拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、协调的方式来管理整个控制。因此工作的管理可说是一个“计划命令控制协调”的过程。Page15三、管理的四层面<Ⅲ>“事”的层面二、工作的改善企业必须随着外在环境的改变而做调整，为了要达成经营目标，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常常思考是否有哪些地方需要改进，而要改善工作，可以从四方面着手：①改善工作的分配②改善工作的方法③订定各项工作的标准④发挥想像力。Page16三、管理的四层面<Ⅳ>“人”的层面一、部属的培育部属能力的好坏将直接影响工作的成效，身为管理者不但需要培育部属能够执行某项工作的能力，并且要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能力与组织能力，同时必须提供一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育能力，一方面塑造其人格。换句话说，培育部属的目的，不只要培养他能胜任目前职务上的，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作，为公司储备管理人员。Page17三、管理的四层面<Ⅴ>“人”的层面二、人际关系各种任务的完成与部属之工作意愿，以及彼此协调合作的意愿有绝对的关系。主管身为一个团体的领导者，必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这样的工作环境，管理者必须要：了解部属的行为，启发部属的良好工作态度，处理解决人事问题，并且要能提高士气。Page18四、管理人员的概念<Ⅰ>所谓『管理人员』是指任何机构内要管理下属或有责任调动各种资源的人员，基本上机构的雇员可以划分为两类：操作人员

和

管理人员①操作人员：只须履行所指派的工作，而毋须负起任何指示(教导)和监督的责任。②管理人员：则须对其他员工作出指示(教导)及监督。Page19四、管理人员的概念<Ⅱ>所谓管理人员一般按两种方法来划分第一种是依据企业组织内的层次来划分高层管理人员中层管理人员第一线管理人员（督导人员）对整个企业负有控制的责任，负责制订机构的现行政策，并计划未来的发展方向。他们的职务一般只限于督导操作人员工作，不会指挥其他管理人员，大部份的时间是分配在领导操作人员的工作上。是指指挥第一线管理人员，他们的主要责任之一是执行企业组织的政策，大部份的时间分配在“组织”工作方面、操作人员Page20四、管理人员的概念<Ⅲ>第二种根据组织活动范围及所负的责任来划分①总经理②功能管理人员③项目管理人员Page21四、管理人员的概念<Ⅳ>管理功能•计划•组织•领导•控制工作领域•人际关系•资料•决策机构目标管理人员技巧•技术•人际•思维履行实践Page22四、管理人员的概念<Ⅴ>所以所谓管理人员是指为有效地执行工作范围内的工作，从而落实企业组织所订下的目标，而必须具备三种技巧的人：第一：管理人员须具有处理问题的“思维”技巧，即要有分析问题的能力，并能建议可行的解决办法。第二：管理人员必须具有处理人际关系的技巧，他是贯通上级和下属的桥梁，并须扮演调停者或仲裁者的角色，因为机构内的不同意见或纷争会影响雇员的士气和生产力。第三：管理人员要掌握技术性技巧，他要对机构所属的行业、机构本身、生产与销售情况以及科技发展等有一定的认识，否则便可能做出不符合实际情况的决策，妨碍达成目标。Page23五、管理学的概念<Ⅰ>管理学是一门有关人类行为的科学。管理人员及学者把管理经验及现象有系统地记录下来、作出分析、找出因果，把关系、影响因素、评估不同措施的效用，并建立理论以描述，解释或预测管理活动的过程及成果。管理既然是一种人类行为，因此，人的因素对管理成效的影响极为重要。由于每个人的经验及价值观有别，在同一环境下受到同样刺激时，每个人的反应可能不同。任何一个管理理论不可能完全永远的正确(有效)，其受到①经济状况②科技发展③社会风气及④政治因素的影响；所以在今天的真理，明天可能变为谬论。这就是学习管理时永远要牢记在心的背景假设与情境理论，而不是套公式。Page24五、管理学的概念<Ⅱ>所以，管理是在研究每一个人在某种环境下遭遇某件事情时的可能行为反映（反应），而管理者针对这种可能反应，采取必要的措施加以因应，以改善或控制每一个人的工作意愿，从而发挥每一个人的潜能，以达到组织的目标。因此，要学习管理当一个好的管理者，都必须对管理学的历史发展情况有所认识。以了解管理思考的起源，以及这些思想因应组织的不同和社会的变迁，以应用于现实生活中，才能把自己变成一个很好的管理（即了解每一项管理技术发展的历史背景）。Page25六、管理学的历史背景<Ⅰ>谈及管理理论的起源，我们必须提及「史密斯」这位英国经济学家。他在1776年着述的「国富论」一书中指出，分工可节省工人在转换工序时所浪费的时间，增加工人技术的熟练程度；同时，也可透过使用省力的装置与设备，令生产力大大提高。而随着人类社会的不断发展，由19世纪至今已有不同的管理理论相继出现，依次为：Page26六、管理学的历史背景<Ⅱ>1）古典学派a.科学管理理论b.一般行政管理理论c.官僚组织论2）人际关系学派a.工业心理学b.X/Y理论3）计量学派4）现代管理学说a.系统理论b.权变理论a.运筹学（含数学、统计学）Page27壹：科学管理理论管理学之古典学派<Ⅰ>

科学管理的观点，是以理性及科学的态度研究员工的工作状况，以改善员工的工作效率。这个理论建基于堪称“科学管理之父”的美国人“泰勒”于1911年所著的《科学管理原则》。

泰勒是一名机械工程师，他发现自己工作的钢铁公司中，工人与管理人员对自己应负的责任没有清晰的概念，且缺乏明确的标准。管理人员在作出决定或分派工作时，忽略了工人的能力及工作态度与所分派的工作是否配合，更糟的是，管理层与工人都认为己方的利益是建立在另一方的损失之上。所以双方处于不合作状态，彼此不愿共同谋求及分享利益。Page28管理学之古典学派<Ⅱ>

泰勒花了20年以上的时间来研究完成每项工作的最佳方法，也和他的追随者“吉尔布雷斯”致力于“动作与时间研究”。泰勒的管理理论倾向以奖励制度来激励工人，他认为科学管理会带给劳资双方一种精神革命，如果工人增加生产后可获得更佳的报酬，他们就不会减低工作量；但因为过分偏重工作本身，把人的工作视为一种机械式的运作，而忽略了人性，未能同时考虑到人际因素及工人的需要。Page29管理学之古典学派<Ⅲ>贰：一般行政管理

这一派的管理学者把研究的重点放在企业组织方法上，以增加企业的整体效率，他们研究的是“一般行政管理理论”，亦即涉及管量功能、程序、运作等方面的理论。这派学说的代表者是法国人法约尔，他被誉为“现代管理学之父”，它认为管理活动是企业活动之一，它与技术、商业、财务、保安、会计等活动一样，应集中处理，而这些行政管理则着重企业内的管理功能，如计划、组织、指挥、协调和控制五大类。Page30管理学之古典学派<Ⅳ>贰：一般行政管理

「法约尔」归纳出成功的管理必须依从「四项一般管理原则」，如：1）单一的命令：一个雇员只能听从一名上司的命令。2）工作专业化：通过工作专业化，工人与管理人员都可以掌握到一定的技术或技能，进而提高生产力。3）统一方向：企业内有相同目标的部门应交由同一主管领导4）階梯链：这是指良好的管理秩序与系统，机构内的权力线应依次序由最高层达到最低层。Page31管理学之古典学派<Ⅴ>参：官僚组织理论提出官僚组织理论的是德国杰出社会学家「韦伯」，他认为“官僚组织”是理想的企业组织形态。官僚是一种管理的方式，特点是组织内各人的职位及权力皆以公开及正式的规条订明，这样企业的管理便不会流于没有客观处事准则的人治。提出官僚组织理论与当时的社会背景有关。在19世纪，一般企业都是由个人或家庭管理，雇员受命于雇主多于企业本身。结果是企业所赚取的利润往往被用来满足雇主私人的欲望，而企业本身的目标反被忽略，因此，韦伯提出企业组织的管理应该是非个人化而理性化的，并且应具备以下六种特点：

Page32管理学之古典学派<Ⅵ>1）职权分明将工作按职权划分明确界定从事某项工作的人所拥有的权力及须负的责任。2）职位层序化将所有职位按级的高低组织起来，较低层级的职位受较高层级的控制及监管。3）正式甄选以规定的资格来选拔或提升员工，而资格以教育程度、工作经验或通过正式的测验来衡量。4）记录及存案：行政决定均以书面记录并存入档案，以备参考。Page33管理学之古典学派<Ⅶ>5）管理与资本分离企业组织的日常管理由经营人员独立运作，不受资本拥有权的影响。6）规例导向所有员工均受组织的各项规例约束。Page34管理学之人际关系学派<Ⅰ>在二三十年代，管理学者认为单是增加工作效率及以工资激励工人的方法有所不足，常常忽略了工人作为社会一分子的心理需要，人际关系运动因而出现。在管理学上，「人际关系」是指员工在工作环境中，与管理人员及其他员工之间的交往方式。管理人员如要建立良好的人际关系，首先便要了解除经济需要外，有哪些社会及心理因素可以激发员工的工作动机和行为。这个学派应用了30~60年代盛极一时的行为科学研究方法，利用自然科学的方法研究人类行为的动机、过程及效果。、Page35管理学之人际关系学派<Ⅱ>人类的行为不外分为被动与主动两种模式1）被动行为模式：可用：“刺激反应”来表示。

例如天气变冷时，我们就会多穿衣服。2）主动行为模式：可用：“欲望满足”来表示。例如饥饿时进食这种研究是混合了人类学、经济学、心理学、社会学的研究而归纳出的。人际关系学派加强了我们对机构内的沟通、领导、小组工作等方面的认识和理解，而且，组织机构内的员工不再被视为生产工具，而是有感情和各种需要的个体。Page36管理学之人际关系学派<Ⅲ>人际关系学派之“孟士德堡的工业心理学”德国人「孟士德堡」开创了“工业心理学”的领域。他在1913年出版的《心理学与工业效率》一书中，已成为我们今日甄选员工、设计工作、及激励员工的模范。因为他认为以往管理人员只着重于工人的体力及技能，而忽略了他们的智力及心理状况，他认为透过科学化的研究认为人类行为，有助解释个体行为的差异，他主张透过工作分析及心理测验两种工具来认识工作的性质及员工的潜能，可使两者能有效地配合。Page37管理学之人际关系学派<Ⅳ>霍桑研究1927~1932年，梅奥在美国芝加歌西方电器公司的霍桑工场进行了一连串试验，目的是研究工作环境和生产力之间的关系，其中第三项的实验是要探讨计件工资对群体生产力的影响，研究发现，①群体压力②认同感③安全感等因素，对工人生产力的影响大于薪酬。Page38管理学之人际关系学派<Ⅴ>X理论和Y理论

美国学者「麦格雷戈」在1960年提出两项管理理论模式，称为“X理论”和“Y理论”。他认为管理人员所实施的管理方法决定于他对下属一般性假设，即Page39X理论和Y理论X理论Y理论1.员工好逸恶劳2.员工欠缺进取热诚，不想承担。3.员工不想出现重大改变！

『以高压严谨控制』

1.员工视工作为生活的重要部分。2.员工有能力提出建设性的意见。3.员工愿意承担责任。4.员工有自律及自觉性。5.员工有自我发展的潜能。结果员工对企业毫无归属感，出现毛病问题不会主动提出，造成矛盾、关系紧张。以激励激发潜能，自动自发工作。Page40计量方法学派计量方法亦称为运筹学，是一门采用数学、统计学及其他数量技巧，来解答一些复杂管理问题的科学，这种数量技术的应用范围很广，包括资本预算、生产计划、产品策略等方面，其中近期最流行的是MIS，成为管理人员收集、储存、处理、传送及分析资料的工具，帮助管理人员作出最佳决策，但对于员工的激励及指挥等方面则没有多大帮助，由于人的反应和变化微妙难测，所以很难以数学方法来处理。Page41现代管理学说由于企业发展日趋庞大，业务发展繁多，自50年代起，管理学者认为工作、人事、企业机构及其外部环境都变得复杂化，简单的管理理论已不适用于上述的环境发展和趋势一些综合的、整体的管理理论亦相继出现，其中有①系统理论②权变理论。其中权变理论是指在特定的环境或状况下，企业发展独特的管理模式，以作适应。这种理论认为没有一套管理方法是放之四海而皆准的，管理人员所采用的方法及措施取决于当时企业所处的环境及情况。其中最有名的就是情境“权变”领导理论。Page42七、管理技术的概念<Ⅰ>对“物”而言1.原料（物料）①采购管理②仓储管理③用料管理④品质管理⑤材料科学⑥原材物料账管理⑦材料成本结算管理Page43七、管理技术的概念<Ⅱ>3.成品①现场物流管理②J.I.T管理③品质管理④约当产量管理⑤在制品成本结算管理①商品企划管理②商品库存管理③商品流通管理④品质管理⑤成本结算管理⑥商品化管理2.在制品Page44七、管理技术的概念<Ⅲ>对“设备”而言1.生产设备①生产方式管理②设备布置管理③工厂布置管理④TPM管理⑤固定资产管理⑥设备应用技术管理⑦快速换模管理2.非生产设备①固定资产管理②产权管理③折旧管理④投资管理Page45七、管理技术的概念<Ⅳ>对“财”而言①账务管理②财务管理③成本管理④管理会计⑤财报分析⑥国际贸易⑦资金管理⑧投资分析⑨会计电脑化⑩关税（务）管理对“市场”管理①目标市场管理②消费者行为③通路服务④顾客服务⑤顾客满意Page46七、管理技术的概念<Ⅴ>对“方法”而言①IE②VE③田口④交义贡献⑤ABC⑥O’7⑦N’7⑧PERT⑨GATT⑩NPS对“资讯”管理①数据化管理②M.R.P资讯③E.R.P资讯④M.I.S系统⑤P.O.S.T系统Page47八、管理的基础<Ⅰ>管理者为达成目标，需经常考虑许多不同的工作，并采取行动。即使执行一项工作，还需要考虑和众多相关事项间的调和关系，除对生产性、安全性、职场的士气等等人员配置、新进人员迎接和上司或其他部门的协调等，负有种种责任外，对部属亦要了解他做为一个人的需求，有时甚至还要了解到他个人的情形。管理者为适切执行工作，每天要过如此需要“多面性因应”的日子。这种「多面性因应」，意指无论如何都要想办法达成「顾此失彼」的相互矛盾的工作或目标。Page48八、管理的基础<Ⅱ>因此做为一个管理者要适切执行工作的「多面性因应」，需将管理者的工作，从某些观点加以分类，做有系统的研究。同时要徹底领悟管理者推展工作时所必需的共通基本观念，亦即：身为管理者，纵然工作或职场改变，应以

「经常不变的心态」，即「管理者应有的基本态度」从事管理。再者，要执行管理者的工作，免不了和许多人产生关连。然而，一个人会因别人如何对待他，有时干劲十足，有时却会消沉，无法发挥原本的力量，这种现象从管理者的立场而言，“成也是人，败也是人”，因此必须在“人”上多下功夫。Page49八、管理者的基本心态<Ⅰ>达成目标的意愿打破现状理念使命感效率意识原理、原则科学的方法健全（康）的判断意识性的管理经常放在问题意识前面加以显现化、在管理上全面采取日日新，又曰新的行为。==Page50九、管理者的基本态度<Ⅰ>

使命感管理者的企业观（企业存在的理由）、职业观（工作对自己的意义）与人生观（人生活的目的与价值）的认识与肯定，并且依此信念来完成管理的任务。

达成任务的意愿管理者必须对完成组织目标有强烈的意愿，并且将此意愿灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。

突破现状的精神管理者对组织与工作现况有“好还是要更好”的改革意愿。Page51九、管理者的基本态度<Ⅱ>

效率意识管理者必须对执行任务时所需的成本与预期达成的目标有清楚的认知，才能以最合乎“成本效益”的方式来达成任务。

重视原理原则管理者必须依据宇宙间的自然法则与人性的本相来调整管理方式。例如，人的弱点在好逸恶劳，如果做主管的为了杜绝这弊病，就时时刻刻盯着部属有没有偷懒，只会造成反效果，况且有没有那么多时间来盯呢？但是若能善用人性的另一弱点需要掌声，就可以采用让部属在会议中自行报告工作成果或进度的方式，让部属自动自发地工作。Page52九、管理者的基本态度<Ⅲ>

健全的判断升上主管后最大的工作挑战就是您常常要做决策，也就是做判断。我们常听人说：「这个人的判断力好敏锐」事实上判断力的敏锐与否，多半是由后天的经验与学习而来，而且必须依靠大量且正确的事实资讯。

科学化的步骤记录、统计、分析、验证等的科学方式，找出解决方案。

所以“管理”是一种“有意识的工作”即管理者必须将上述的各种工作态度时时“放在心中”，并且表现在每日的管理工作中，“以身作则”。Page53十、管理者的任务<Ⅰ>管理者的任务有三方面①对上要能明确地向上司报告工作进度与成果。②对下要有效地组织部属完成工作任务。③对其他单位要能时常沟通协调，不要造成其他单位工作的障礙或阻力的原因。Page54十、管理者的任务<Ⅱ>管理者的任务職責有七方面①主动徵求幕僚的意见及协助②提供部属一个具挑战性的工作环境③培育部属的能力及良好的人格发展④激发部属永保良好的工作意愿⑤收集正确资讯以修正经营目标并达成目标⑥改善组织结构⑦承担权限内的责任，当机立断做出决定Page55十一、管理与基准<Ⅰ>

组织内的所有工作，均为实现组织之目的、目标而执行，自属无庸贅言。然而各项工作，若仅凭主办人员的主观判断或情绪而任意执行的话，则难以期待有效达成组织的目的、目标。同时，站在授权给部属让他们执行工作的管理者立场，如前一回合所研究，也有他的「希望有如此结果」的期待。组织内的工作，必须遵照依据组织的目的，目标所订定有效的「规定」、「准则」及「作法」等，井然有序地实施。在如此的状态下，组织才可以实现其目的、目标。Page56十一、管理与基准<Ⅱ>

如以上所述，执行工作时上司的期待，或成为部属所依据的事项就称为「基准」。对「基准」如此了解之后，就可以知道，「管理」必须有「基准」。因为，如以上所探讨，有效活用组织的经营资源，达成所期待的目的，目标的行为即为「管理」，而「基准」乃其手段，系为管理而备的「利器」。管理者必须明示，对部属的期待；可成为行为及判断所依据的事项，在相互了解的基础上，着手唤起部属的实施意愿。

Page57十二、基准的意义及类别<Ⅰ>1.基准的意义基准=工作的●目的●质●量●时间●方法●成本●其他具体性适当性对部属行为的指导方针及目标相互了解部属的行为，判断之依据×

（部属）（上司）Page58十二、基准的意义及类别<Ⅱ>2.基准的意义「作为管理

工具的准」（广义）「达成目标用的基准」「可作為行为准则的基准」（方法、技巧、期限等）「可供评估

之基准」（狭义）（狭义）Page59十二、基准的意义及类别<Ⅲ>2.为达成目标的基准范例●达成目标及其比率……销售额、生产量、边际利润（附加价值）、经营利润、毛利、生产经费之预算、销售经费之预算及固定费之预算等●成长目标及其比率……销售额、生产额、边际利润、市场占有率、订货款额、货款回收率及新市场拓展率Page60十二、基准的意义及类别<Ⅳ>●降低目标及其比率……成本、耗用及破损、不良品、工时、停机时间、索赔、灾害及事故等。●提高目标及其比率……货款回收、产品合格率、品质、组织活动、实际工作、作业效率及有效工作率等●周转目标及其比率……数量、固定资产、设备及赊欠款项等Page61十三、各阶管理者的角色正确扮演Page621）前言若企业制订计划时有明确的目标，管理人员又掌握有效的决策技巧，企业便拥有成功管理的基础。但企业运作要达到高效率，不能单靠管理阶层订立策略及目标，而需整个企业每名成员上下一心共同合作。因此，把企业的资源有系统地安排，以实现企业的目标，便是管理过程的重要一环，而这个过程便是“组织”。管理人员若能把企业内的人力及物力作出适当的安排，互相协调，便能更有效地完成企业目标。若企业组织安排紊乱，各管理阶段及营运人员不能协调，不知其职责所在，结果员工之间职务含糊不清，工作范围重叠而引致部门之间冲突，造成困扰及影响士气，纵使企业有上佳人材，也不能发挥各人所长。Page632）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识第一认识：组织程序1）订立必须的营运活动及任务，不同企业有不同的营运策略。企业内，员工的必要工作必须列举出来，如百货公司必须有推销工作、采购货品及发掘货源的工作、计算成本及现金流程的工作等。2）按照合理的准则，把相关或相联系的活动合并成为部门。这个组织过程可以发挥分工合作的精神，使员工的所长得以有效发挥，有助于企业更有效率地完成目标。例如成立财务部门，负责相关的活动及工作，包括制订财政预算、进行成本会计、搜集统计资料及加以分析、进行财务控制等。Page642）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识3）知人善任及订立权责这个过程包括把工作分配给适当的人选，并授予合适的权力；此外，亦需明确职责范围所在，以及与其他职位及部门的关系，方便企业内的命令及信息传达。这样，可以减少企业内的权责矛盾及冲突，还有助于进行部门与部门之间的协调及互相监察。例如企业内的采购部门与会计部门应分别由两批不同的主管负责，这样便能相互监察，避免有员工滥用职权或在采购的交易过程中进行谋取私人利益的活动。Page652）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识第二认识：组织的构成因子明茨伯格把一个企业组织架构内的人员分为五类，这便是组织内的五类因子，分别为：1）决策枢纽（strategicapex）决策枢纽主要是制订目标及制订企业策略的高层管理人员；在大型企业中，便是企业的董事局及高层人员。他们是组织的最终负责人。2）中层人员（middleline）中层人员多数是管理人员，他们负责企业内的沟通、协调、领导及控制等工作，是决策枢纽与营运核心的沟通渠道；他Page662）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识3）营运核心（operationcore）们要把订立的策略，转化成日常的运作。例如地下铁路公司要发展新机场铁路，在具体运作时便要由中层人员进行招聘及管理的工作。这个核心是企业的主要营运部分，有关的员工负责企业日常的运作，他们的活动与企业的生产或所提供的服务有直接关系。例如，国泰航空公司的空中小姐、地勤人员、飞机师及行政部门人员等便属于营运核心。4）技术结构（technostructure）这部分的人员主要是以技术参与支援营运核心的日常工作，负责使企业的表现达到法定或可以接受的标准，例如酒店的工程及维修部门日常进行的空调系统维修及保养工作。有些Page672）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识5）辅助员工（supportstaff）公司未必设有技术结构，而是交由其他公司以合约方式承包。例如有些公司本身没有电脑技术支援，而改为聘用资讯管理顾问公司代办，由顾问公司长驻技术员于该公司进行日常维修及电脑程序设计的工作。辅助员工主要是一般行政的支援人员，没有决策权力，不会直接参与企业的营运活动。如公司的打字员、文员、办公室助理等皆为辅助员工。他们的辅助功能可在不同部门中发挥，如打字员可以在财务部或人事部工作。Page682）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识以香港地下铁路公司为例，你认为下列的职位分别属于哪一种组织构成因子呢？1.董事局成员2.车务总监3.列车长4.办公室助理5.安全主任6.车务主任？Page692）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识管理机械人显示了组织结构中各个因子的关系。我们可看见，决策枢续、中层人员及营运核心是连接在一起的，因为这些因子才是直接参与营运的人员，权力由上而下。技术结构及辅助员工则并不直接参与营运及决策，因此是独立的支援体。管理机械人—组织结构中的五种因子Page702）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识你现职的工作是属于五类组织构成因子中的哪一类？给你指令的上司又是哪一类因子的成员？你的下属又属于哪一种因子呢？？Page712）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识第三认识：组织方法之1）分工确定个别员工的工作内容是组织内一项最基本的决策。当组织日渐成长，需处理各种各样性质不同的工作，很自然要将某些工作任务进行细分。分工或工作专门化意味着把工作分割开，由不同的人员去负责。基本上，如果每个人只专注于做某种工作，比起要完成整项工作更容易，道理很简单，熟能生巧，效率自然会提高。而且透过分工，我们可以把拥有不同技能的人员放在适当位置，让他们发挥专长。此外，分工亦可以增加员工对工作的熟悉及专注，使员工能更准确地找到发挥的方向，例如技术员在经过训练及进修后可成为工程师。Page722）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识把工作专门化及标准化，能提高企业的生产力，但要注音避免过于精细的分工，令员工感觉工作琐碎呆板，缺乏挑战，削弱他们个人的成就感，这样受影响的最终会是组织本身。2）指挥命令系统所谓指挥命令系统，是指上司与下属之间的权力关系网络。在组织架构的最高位置，是企业的最高行政管理人员，他与其下的管理人员之间是由一连串的从属线联系起来。同样，中层管理人员与其他的基层雇员之间，也由一连串的从属线联系起来。由各组从属线整合成的组织图表，就是企业的正式指挥命令系统。这个组织系统通常很明显是金字塔形的。组织内的各个Page732）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识3）职权、责任、授权成员，被委派担任指挥命令系统中的某个位置，他们都会直接或间接受到最高行政管理人员管辖，或向他们报告职务。值得注意的是：一个员工应该有一个及只应有一个直属上司，否则便容易造成混乱。指挥命令系统的特质可从职权、责任及授权三方面来说明。首先，职权是管理人员可以基于他在组织中的正式职位，作出影响下属行为的各种决定；亦即是组织赋予管理人员的特有权力，而这权力源自职位本身。在一般情况下，担任组织顶层职位的人，所获赋予的职权会比低层的大。指挥系统也是一个责任关系网，透过这个关系网，各员工要对自己的工作表现负责。在一般情况下，管理人员所获Page742）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识授予的权力应与所负的责任相称。若责任重大而权力不足，要完成任务便会比较困难，往往只是依赖运气及个人说服力。相反，若管理人员获赋予的权力超出他所要负的责任，便很容易出现权力不当情况。授权是指职权的授予，即将权力转授下属，由他来完成某些特定的活动（参考下图）。一家企业或公司的老板有权处理所有事项，但他会授权人事经理处理人事问题；授权运作主管负责处理生产运作等。我们在政府公函中经常都会见到署名上写某某署长，下面却写着某某代行，这个代行者便是获授权处理有关事件的人。Page752）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识Page762）各阶管理人员要正确扮演自己角色必须要的三大认识管理者能否正确扮演角色让组织既分工又能协作，这才是成功管理的基础，因此必须记住「将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱也。」Page773）角色扮演的释例人力资源管理各阶管理人员的角色扮演企业变革管理中各阶管理人员的角色扮演企业专案（项目）管理功能管理者与项目管理者的角色扮演日本现场中心主义的管理者角色扮演直线功能及幕僚功能联系Page784）总结心态决

定一切~以阿扁为例~Page79十四、基准的实例《附件》Page80例1文书送存办法<Ⅰ>1.送存时期规定如下：账簿自停用日起三年后文书自保管日起一年后2.文书股将文书交接簿和文书对照，确定记载事项是否和交接簿相符合是否按年或按期分别装订是否有内容目次，文书上是否有书写内容目次整理号码。Page81例1文书送存办法<Ⅱ>封面里页是否有书写规定事项等事项后，在文书交接簿及文书保管簿上盖股长印后，将文书交接簿退还给相关课。3.文书保存簿按分类归档保存文书存入整理场所4.督促相关课，应送存的文书需于每年三月底前完成交接。Page82例2工作的报告常规的报告，应于每天上午9时到10时办妥。除报告书外，应提出必要资料。有关作业员的勤务状况，健康状况也应报告。紧急报告或随时提出。Page83例3验收传票的收集1.每天，收集前一天的传票，10时以前送查核股（查核后，11时前送交财务课）2.通常每1小时约处理100张传票为准。3.分为主要材料、固定资产及其他科目三批次（每一批（Batch）约50~100张）4.应确认传票的记载事项是否有误、漏泻。确认项目:交货厂商代号、交货厂商印章、订单品名、单价、交货日期、验收日期、验收数量、应付金额、会计科目、项目、职场。Page84例4业务处员工的管理（处长的基本态度）处长为业务处的最高负责人，应有最高负责人的使命感；秉持此信念，以坚毅的态度从事指导及管理。应熟谙公司的各项规定、章程、程序基准、工作指南及通告等，藉以采取正确的行动及处理方式。本身行动需明确，随时注意主行一致，态度不要模棱两可，令人难以捉摸。对于本业务处的财务状态（B/S.P/L）及经营过程需负全责。对本业务处的特质及实际状况，应随时让本公司部属状况共有。Page85例5员工的日常勤务<Ⅰ>遵守工作规则迟到、请假、早退、直接外出公干、迳行返家的管理：对未经呈报、无特殊理由而上述情形发生率高的人需严加注意。生理休假及有薪休假取得的管理加班人员的管理：掌握适合支领加班津贴者的加班业务内容健康管理：①睡眠不足及发烧时严禁驾驶车辆②全体员工均需接受公司指定的定期健康检查③务必须常掌握员工的健康状态Page86例5员工的日常勤务<Ⅱ>留意其言行举止及态度（参阅「职场礼仪」）保守机密需注意不将公司的机密事项向外人泄漏生活状况的观察

对生活排场突然变得阔绰或怠忽职者，须及时探查其发生的原因，将其导入正轨。Page87例5员工的日常勤务<Ⅲ>收款业务若有疑虑处应严谨查核，其内容需经常保持明白清楚、一丝不苟。由公司先垫的暂付款项应按照规定予以清结个人不得要求或接受厂商及客户的回扣。金钱的处理

Page88例6员工的业务活动<Ⅰ>业务处的营业目标及按个人区分的目标，均需明确指示。营业责任区及客户需明确指示。①应按项目一一查核②发现缺陷时，立即将传票送回给采购主办人员改正。③交货厂商的代号查核，应翻阅代号簿，确认公司名称及地址。Page89例6员工的业务活动<Ⅱ>按批次别合计验收传票的应付金额，计算张数合计交货书的应付金额，计算张数确认其一致性在批次登记簿登记应付金额的合计，张数，登记应付货款月份，付款月份，窗口代号。在查核表上留下改正缺陷传票的记录。Page90例7员工的业务活动<Ⅰ>制作日程：①至每月4日中午止，完成前一月份分公司日计表的受理。②前一月份综合日计表的制作期限为每月6日。③总计表格于每期间开始时、针对各科目，准备全期的用量。制作要领：①分公司日计表的收件。Page91例7员工的业务活动<Ⅱ>分公司名称有无遗漏。分公司负责人是否盖章。记载日期是否截止至上月底。3.受理分公司日计表后，要和收件簿执行核对。4.每月3日前尚未送达之分公司，当天傍晚前需以电话催缴。1.依据文件登记簿正确签收。2.受理文件时，应就下列事项加以核对：Page92例7员工的业务活动<Ⅲ>明细科目的合计与总科目的金额是否一致总科目的合计是否与合计金额一致借贷方的合计金额是否平衡3.发现分公司日计表内容不符时，应立即与该分公司联系、查明原因，以确定正确的金额。1.执行总计之前需就各分公司日计表加以核算。2.核