管理学第七章

第七章、战略性计划2/1/2023西南科技大学朱伏平学习战略意义从“三面红旗”⇒

三分天灾七分人祸的“三年困难时期”从“立足大打早打”的三线建设

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生产力布局的大破坏从阶级斗争一抓就灵的“文化大革命”⇒

国民经济面临崩溃的边缘共性：形势估计错误、目标确定错误、运用手段错误2/1/2023西南科技大学朱伏平学习战略意义国有企业改革举步维艰，可以认为是产权改革不到位；为什么产权清晰的民营企业也有不少明星变流星？20世纪最后5年，是中国民营企业发展迅速的5年，也是民营企业前仆后继的5年。中国传媒把它们编成了顺口溜；巨人倒下、爱多梦断、南德败落、三株失误、飞龙落地、太阳神下山…不是广告惹的祸，而是战略失误！2/1/2023西南科技大学朱伏平有关战略的名言没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。

——乔尔•罗斯管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正确地做事。——彼得•德鲁克人无远虑，必有近忧。——孔子以天下之目视者，则无不见；以天下之耳听者，则无不闻；以天下之心虑者，则无不知.——鬼谷子2/1/2023西南科技大学朱伏平企业管理面对的挑战1900年25个美国的顶级企业中，只有两个还有竞争力；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。企业如何才能基业常青？2/1/2023西南科技大学朱伏平战略的概念“战”——战争、战斗“略”——韬略、策划、计划“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军指挥军队的科学和艺术。战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的、而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。——德国著名军事战略家毛奇战略问题是研究战争全局、规律性的东西。——毛泽东2/1/2023西南科技大学朱伏平一、概念战略性计划是批应用于整体组织的，当组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划；是企业在市场经济，激烈的竟争中，在总结历史经验，调查现状预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性，全局性的谋划或方案战略是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，是制定中、长期计划的依据2/1/2023西南科技大学朱伏平企业战略具有以下特性：1、全局性2、长远性3、抗争性4、纲领性2/1/2023西南科技大学朱伏平二、战略的层次结构1、总体战略（公司战略）2、竞争战略（经营、公司战略）3、职能战略2/1/2023西南科技大学朱伏平远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划2/1/2023西南科技大学朱伏平战略性计划的内容主要有：1、认识和界定企业的使命2、战略环境分析3、战略选择2/1/2023西南科技大学朱伏平第一节战略远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？2/1/2023西南科技大学朱伏平企业使命反应企业的目的，特征和性质，界定和明确企业的使命，就是要明确：企业是干什么的？企业究竟应该是干什么的？界定企业应参考的因素：1、历史和文化2、所有者，管理体制者的意图和想法3、市场，环境的发展、变化4、资源条件5、核心能力和优势2/1/2023西南科技大学朱伏平一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。2/1/2023西南科技大学朱伏平一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。2/1/2023西南科技大学朱伏平二、战略远景和使命陈述CoreValues核心价值观Corepurpose核心目标BHAG10~30年宏伟的、大胆的、冒险的目标Vividdescription生动逼真的描述核心意识形态CoreIdeology想象的远大未来EnvisionedFuture2/1/2023西南科技大学朱伏平(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。2/1/2023西南科技大学朱伏平核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。2/1/2023西南科技大学朱伏平(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。2/1/2023西南科技大学朱伏平远景层次的目标：10-30年目标Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。2/1/2023西南科技大学朱伏平四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽车民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)2/1/2023西南科技大学朱伏平(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。Yamahawo

taubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)2/1/2023西南科技大学朱伏平(4)角色定位法成为运动产业的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)2/1/2023西南科技大学朱伏平生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。2/1/2023西南科技大学朱伏平三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。2/1/2023西南科技大学朱伏平使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？2/1/2023西南科技大学朱伏平(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？2/1/2023西南科技大学朱伏平天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客第二节战略环境分析深谙顾客2/1/2023西南科技大学朱伏平一、宏观环境分析PEST分析是指宏观环境的分析，分析一个企业集团外部所处的背景

2/1/2023西南科技大学朱伏平技术要素：政府对研究的支出

政府和行业的技术关注

新产品开发

技术转让速度

劳动生产率

技术工艺发展水平评估政治要素：世界贸易协定垄断与竟争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系经济要素：商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本公司投资社会要素：收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和休闲的态度消费结构和水平教育水平2/1/2023西南科技大学朱伏平产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断二、行业环境分析2/1/2023西南科技大学朱伏平替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)2/1/2023西南科技大学朱伏平入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。2/1/2023西南科技大学朱伏平影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。2/1/2023西南科技大学朱伏平替代品生产商研究分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。2/1/2023西南科技大学朱伏平买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？2/1/2023西南科技大学朱伏平供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？2/1/2023西南科技大学朱伏平现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。2/1/2023西南科技大学朱伏平退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。2/1/2023西南科技大学朱伏平三、竞争对手研究2/1/2023西南科技大学朱伏平四、自己分析2/1/2023西南科技大学朱伏平按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。2/1/2023西南科技大学朱伏平2/1/2023西南科技大学朱伏平2/1/2023西南科技大学朱伏平辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。2/1/2023西南科技大学朱伏平2/1/2023西南科技大学朱伏平2/1/2023西南科技大学朱伏平五、顾客分析总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位市场容量分析市场交易便利程度分析确定细分变量并细分市场细分结果描述评价个细分市场选择标市场为各细分市场确定可能的定位概念产品定位选择2/1/2023西南科技大学朱伏平1、顾客价值评价(1)顾客价值顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险提高顾客的效益(2)买方价值链(3)与顾客对话通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。2/1/2023西南科技大学朱伏平企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系2/1/2023西南科技大学朱伏平(4)了解真正买方使用者不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。销售渠道也可成为自主的决策方。(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。(6)降低顾客成本(7)提高买方效益2/1/2023西南科技大学朱伏平顾客选择(1)顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求；增长潜力；结构地位；固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本(2)顾客选择与战略顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。2/1/2023西南科技大学朱伏平第三节战略性计划选择1、企业战略的类型2、战略选择的原则2/1/2023西南科技大学朱伏平收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型2/1/2023西南科技大学朱伏平企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。