如何有效授权

第一讲授权的观点和意义〔上〕检讨初级经理人的工作现状〔一〕工作忙吗学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，能够从以下几个方面考虑：初级经理人的管理工作忙吗？大局部经理人在实际工作中是忙繁忙碌的。初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应当做的那些事情？为什么初级经理人的工作老是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。初级经理人在团队中是不可或缺的吗？走开了他们，团队还能持续运转吗？〔二〕离岗测试外国经常有一些公司要做离岗测试。也就是公司把初级经理人抽调到公司的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部察看他所带着的团队的绩效和表现状况。如果经理人走了此后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍旧是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都同样，仍旧正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他荣膺到更高的岗位上。如果这个经理人走了此后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担当这个职级的工作，回来此后会同级调换。如果这个经理人走开他的团队此后，他的团队业绩显然下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来此后降级使用。为什么要学习授权〔一〕授权的观点精选授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监察下达成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。上级有指挥和监察之权，下级有报告和达成任务的责任。授权的重点在于怎样将权力进行分派，让部下拥有更多的权力。授权就是要把部下从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把部下推到前台来。〔二〕繁忙的主管1．误区：职位越高越繁忙职位越高越繁忙是国内公司普遍存在的现象。好多高层领导每天奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、承揽一切的误区。2．您是繁忙的主管吗您的管理工作忙吗？如果您感觉很忙的话，就需要惹起注意了。您在忙什么事情？想一想您花鼎力气办理的事情重要吗？是有价值的工作吗？为什么老是忙不完，而且越来越忙？大部分职工都有依靠性，如果领导不懂得授权，部下就会事无巨细地向领导反应，找领导解决。领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。造成这种结果的原因不是部下素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。【案例】曾经有人做过一个试验，假定一个人在写一篇文章，每八分钟被打断一次的话，写多少年都写不完。因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是杂乱的，永远动不了笔。精选点评：对主管来说也同样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，总也忙不完。您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您感觉您是团队里不可或缺的人物，或许只需您走开几天，您的团队就无法顺利工作，那就说明您是一个保姆型领导，您的工作就不可能轻松、有效。【案例】诸葛亮是历史上赫赫出名的人物，用现在的观点看他也是优异的管理者，能够“运筹决胜，决胜千里〞。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，致使于“鞠躬尽瘁，死尔后已〞。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将〞，可刘备死后，蜀国却形成了“蜀中无大将，廖化领先锋〞的场面。第二讲授权的观点和意义〔中〕〔三〕授权是时代的新要求时代的变迁使管理者任职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监察者，他们的工作围绕PDCA〔方案、履行、控制、行动〕展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代展开的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、鼓励、团队建设、职工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、职工鼓励和培育的技巧。在今天授权的重要性主要表达在以下几个方面：授权是公司管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有经过授权，才能将相关责任和任务有效地分派给不同的部下，使任务顺利达成，提高团队的绩效；主管应当办理更重要、更有价值的事务。认识授权精选〔一〕授权的利处1．更多的时间使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力办理重要的事情。2．减少瓶颈防备工作在主管层面的聚积，让部门内部的流程更为顺畅。3．鼓励职工给部下一个独立自主的空间，让他们独立达成工作，能够增加部下的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们感觉这些工作是应由他们自己来达成，是他们自己做决定、拿主张的。4．展开职工经过授权让职工尝试新工作，解决新问题，促使职工成长，增加职工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备经理人。〔二〕授权的意义现在管理学家、公司家谈得比较多的是履行力，其实就是要一竿子插到底。领导也要有所为有所不为，也就是说，领导做重点的、负责性的工作，并且辅助部下进行工作、查收。这是一举两得的事情，不单部下获得权力有工作做了，并且获得了锻炼，有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，便可以有更多的时间去思考。所以授权的意义主要表达在以下几个方面：能提高低属的主观能动性；能够解放领导的时间，也能够使领导本人的生产力获得更多的释放；也能够使部下获得更多的展开时机；精选是对部下的鼓励和信任，能够提高低属的责任心，抵达一种很好的优势互补效应，进而使团队的氛围更为和睦。〔三〕授权的两个元素任务本身，即分派部下达成的某项工作；权力，要想成功地授权必须要赋予部下相应的权力，能够调动人、财、物。授权的重点是权力的下放，要视职工的能力，赐予相应的权力，让他们有权去调换其他资源。同时还应当允许他们在工作上自行做决定，松手让他们达成任务，自然领导还要配合他。最后要让部下列一个方案，把履行的结果向领导报告。〔四〕不愿授权的原因工作中常有的不愿授权的原因有以下几个方面：缺乏信心，对部下的能力存疑，对部下缺乏必要的指导；害怕挑战，担忧部下的成长对自己组成威胁；失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担忧授权后失去控制；效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向部下讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但重点问题是，假定每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而部下永远也不会做。〔五〕授权的障碍剖析授权并不是只需认识和掌握授权方式便可以顺利进行，很多组织的管理者或部下可能都特别清楚授权的意义和方法，但仍是无法展开授权工作。这是因为授权意味着权力与利益的从头分派，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感觉犯难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系构造作保障，因此组织中的人员配备和构造特点都有可能成为授权障碍。授权是否有效，可否真实发挥作用还会受好多因素的限制，如表1-1所示。表1-1授权的常有限制因素不愿授权的原因管理者的种类不愿授权权力主义者精选不够条理担忧失去控制自己不容代替不喜欢部下超越不接受异已工作主义倾向不信任别人技术专家心态授权太滥自己做会更快怕出问题管理角色障碍1．不愿授权的原因不愿授权的原因有以下几个方面：不愿授权；不够条理；自己不容代替；不接受异己；不信任别人；授权太滥；害怕出问题。2．与管理者的种类相关权力主义者喜欢控制一切；害怕失去控制；不喜欢部下超越；工作主义倾向，工作狂心态，一旦没有工作干，就会惶惶不可整天，一定要做些事情才感觉有趣。技术专家心态就是以掌握某一项技术为荣；认为自己做可能更快；管理角色的定位不正确，忘了自己应当做的是方案组织、协调领导和控制的工作，而把精力分别到一些详细的事情上。【自检1-1】王先生是一个部门的主管，他发现部下的效率还不及他亲力亲为的一半；部下的工作方法也不理想；而且可能对自己不忠诚。所以王先生精选尽量防备分派他认为很重要的工作给部下。王先生的做法对吗？应当如何解决这一难题？见参照答案1-1参照答案1-1返回王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效率；其次也是为了锻炼部下，培养职工，增强团队的凝集力；还能够让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；职工是否忠诚不能凭主观猜想，必须在工作中察看他的表现，用事实说话。此外，经过授权不断地锻炼职工的心智、提升职工的能力，也能够提高职工的忠诚度，这样双赢的场面何乐而不为呢。〔六〕正确理解授权学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要理解授权是什么，不是什么。授权不是不参与，不是全部让部下来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给部下，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。授权更多的是委派的含义。详细表现在以下几个方面：授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉职工的工作；授权不是弃权，授权是将达成任务所需要的权力、资源分派下去，再做适合的监察、帮助和支持；授权不是授责，虽然把工作内容和资源分派给部下，但责任还在主管肩上；授权不是代理职务；授权不是分工；工作分工在岗位里已经形成了，每个职工都有各自的工作职责。而授权是将一个详细工作任务和相对应的资源分派给某个职工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。授权不是助理，不是让部下打杂，而是要他独立达成一项工作。有效授权有效授权，是公司管理一个特别重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。只有经过授权，才能够将相关的责任和任务，有效地分派给不同的部下，使任务能够顺利地达成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间办理更重要更有价值的事情。精选授权中存在的问题〔一〕存在的问题简单放权，一放就乱，然后一统就死严重失控后便可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头管理，对公司的履行力会造成不利影响，没有一定的行为标准，就会出乱子。假定直接控制，就会变得太死板、效率不高直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的职工工作就会很被动。结果就会致使上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不认识一线市场的实际情形，一个人决议风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。〔二〕授权的要素达成特定目标此后，就要向下一个目标挑战，所以授权中有以下三个特别重要的要素需要把握：工作的指派，指明是哪些工作；要有一个相应的权力；要有相应的职责，也就是要担当一定的责任，这叫责权利平衡。简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要担当相应的责任，自然做好了此后，也应当获得相应的奖赏。第三讲授权的观点和意义〔下〕〔一〕授权的时机什么时候开始授权适宜呢？当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧迫状态时，就应当授权。比如，客户投诉需要现场马上进行办理，这时就要对一线职工进行授权，让一线职工代替总经理点头，想方法解决客户的抱怨，想方法不让媒体曝光，想方法不把事情搞大。让职工代表公司点头后，再上报，这就叫一线职工的授权。一个有着远大理想的管理者，如果发现自己老是在重复地做着某些无关紧要的事情，或老是吃力地做一些自己不擅长的事情，而相关组织竞争力与展开状态的重要事项却总被耽搁时，就应当仔细考虑是否需要授权了。综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：精选管理者过忙、业务过多时，不在现场或处于紧迫情况时；想培养接班人时；达成特定任务后，向下一个目标挑战时。〔二〕授权的原那么授权并不是鉴于组织领导者的一时流行，授权的内容也不只是由需要达成的任务来决定。事实上，管理理论与实践已经提供了好多授权管理的成败得失方面的经验教训，前人已经总结了很多授权管理的一般原那么。这对现在的授权工作是有着深刻的指导意义的。作为管理实践者的各类职业经理人，一定要对授权原那么有相当的认识，在此根基上谨慎地决定是否授权，怎样授权。授权的原那么主要包括以下几点：有目的地授权；因事给人、视能授权；无交错授权；权责相应的授权；逐级授权；单调隶属的授权；适度授权；信任原那么；充分沟通的授权；有效控制的授权；有效授权的实时奖赏；授权负责；维护自尊与自信；耐心聆听及反应；指导与支持；主动寻求辅助；共同参与解决。授权的趋势〔一〕领导风格1．领导风格的区分精选领导风格，往常能够按重视的人和重视的事情将其分为四种风格：重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，称为授权。2．中国经理人的领导风格中国人在命令和支持方面所做的程度还不够；往往在教导方面做得有些过头，往常理解的教导，是要抓好两件工作，第一抓行为过程管理，第二抓职工的教育训练；中国的经理人、中层干部，在授权方面做得普遍不好，平时工作特别忙的一个根来源因，就是因为不懂得授权。中国的经理人既关心绩效、又关心人，是一种保姆式的管理风格。致使这种管理风格的原因表达在两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是教育训练工作做得也不是很正常。大局部公司没有成立起自己内部的教育训练体系。保姆式管理的特点就是对部下，一方面严加看管，另一方面又承办代替。什么事情都由上级承办，下级无所作为，只好被动听从。所以，在中国，保姆式的管理现象特别普遍，管理者有效授权的能力特别差。〔二〕授权的趋势之一：组织构造的优化新世纪的管理需要授权，之所以需要授权，首要的原因就是由组织构造变化惹起的。1．组织构造在不断地优化过去金字塔式的组织构造开始一步步地变成圆形的、网络状的。过去的组织构造都是按照供给、生产、销售、人过后勤、技术研发、财务管理这些传统的职能部门设置的，结果部门分得越多，分得越细，工作效率越低。【案例】彼德·德鲁克说，不要用经济学的问题去思考管理学的问题，用经济学观点是不能够解决管理学识题的。比如，2个人去挖一条水渠，要挖精选4小时。现在派来4个人，请问要挖几小时？经济学的观点应当是2个小时。可是德鲁克却认为是8个小时，因为这几个人开会用掉了4个小时。因为人多了就复杂了，就要分工了，该你做仍是我做现在搞不清楚了，搞不清楚大家就要谈，谈得不好就要吵，吵得不好还要打，这就是管理学的问题。公司设置更多的部门本来是为了提高生产率，可结果往往是适得其反。公司各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时，各个部门就会相互推诿扯皮。因为每个部门经理都过于看重自己部门的本位利益、着重自己的权力范围、着重自己的局部利益，却忘记了公司有一个整体的、全局的利益和全局的目标。过去是按照单线思维来安排组织架构的，先安排业务流程，然后按照这个业务流程搭架子。将来的组织架构，应当是网络状的，是一种更为柔性、更为能适应外部环境变化的组织架构。2．组织处于动向、变革的环境中岗位是固定的意思，岗位的职责也是固定的。所以，过去谈工作剖析、岗位描绘，都属于在静态状态下进行剖析和思考的。但到了21世纪，市场的变化越来越快，所以我们要在动向的思维下进行思考。要明确以下几个方面的变化：将来的组织架构会变成网络状的；岗位会变成角色；责任会慢慢地转变为担当义务所拥有的一个权力。3．管理幅度由垂直型向扁平型展开动向思维下，组织架构及岗位的变化，决定了管理的幅度也将由垂直型向扁平化方向发展。过去是垂直型，叫官本位，就是一切都听从上级的；权力都是上级的，一切行悦耳指挥。现在变成扁平型的组织构造，下面的人将获得更多的权力，管理的幅宽也在不断扩大，权力的层次在减少，但每一层的权力在增加。这就要求领导人对于权力的控制和领导的能力进一步提高。〔三〕授权趋势之二：管理角色的变迁精选过去的管理者习惯于大权在握，而现在一定要分权，把权力分下去，所以管理者的职责在于善于让别人做事，而不是让自己做事。【案例】三星财团的李振希上台时，发现三星公司所有的权力都集中在总裁办。总裁办有几百个人，把公司所有的事情全部统管起来，结果不擅长的事情也去瞎指挥。下面的人一定要等到上级的指令才能行动，而上级的指令又答复得特别慢，即所谓的大公司病。为此，李振希做了一个变革，叫十一步制。首先精简总裁办，将原来的几百人精简为几十个人，然后把决议权分给几个大的职业部公司，再把电子部、机械部、化学部、金融局部为四个小的公司。对于各公司的经营决议，由他们自己点头，或许他们点头之后让总裁办审批，这叫“自行决定、自作主张〞。这样便可以做得更灵活了。〔四〕授权趋势之三：职工的变化现在的职工与十年前的职工相比，有太多的不同。现在的职工更有个性，更有表现的欲望，不愿意循序渐进，不愿意认同那些老套的传统价值观。所以，现在的职工工作时不像父辈、祖辈们那样不辞辛苦，做老黄牛、说老实话、做老实事。现在这一代人有的信奉拜金主义，认为有钱能使鬼推磨，要让干活就得拿钞票来；有的视金钱如粪土，其价值观与前辈显然不同。超女、梦想中国、海选明星等活动，为什么会在中国流行？因为老百姓也要做秀，要张扬自我、表现自我。所以不要以为职工都是为钱而工作，他们也有很强的表现欲，希望获得更多的尊重、沟通、分权，所以他们不喜欢过去那种一切行悦耳指挥的方式，而是喜欢上级能用商量的口吻，能尊重他们的建议。因此现在的领导风格、管理的方式等也要因时而变，要学会授权。所以说21世纪的管理将是一种柔性的、非理性的、权变的管理模式。板着脸教训人的方式已经行不通了。过去的以工作为中心、以产品为中心的管理模式，开始一步步转变为以人为中心的模式，所以公司的精神、职工的精神要不断地战略化。精选【自检2-1】自我评估：我需要授权吗？内容是否我是否事务缠身，经常加班我是否无暇考虑组织展开战略我是否相信只有我才能做好这件工作我是否很难找出能够授权代劳的工作我是否很难相信别人能把工作做好我是否怕部下捅娄子，所以仍是什么事情自己来做为好我不愿授权，是否因为我怕失去控制我防备授权，是否定为这样做太浪费时间说明：如果测试结果以“是〞居多，说明您的工作急需授权。怎样才能有效授权〔一〕权力下放的四层次主管权力下放的四个层次如图2-1所示：精选图2-1主管权力下放的四个层次示意图【图解】从图中能够看到授权时权力下放的程度，即主管的权力是怎样逐步下沉的，部下的权力又是怎样逐步上涨的。第一个层次：主管保留绝大部分权力在这一层次上，主管分派工作，部下无任何自决权力，必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，碰到困难事事请示主管。第二个层次：部下行动前应当获得主管的批准在这一层次上，部下思考及议论怎样达成工作，最后由主管修正、决定和批准。第三个层次：部下能够自取方法，定期向主管报告这时部下的权力越来越大，能够自己设定目标，采取方法，可是必须定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在做决议以前经常采用民主集中制进行宽泛、充分的议论，议论后再由部下履行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。第四个层次：部下不经常向主管报告这一层次的授权更充分，主管赐予部下全部权力，自己退居幕后，松手让部下达成工作。所以这个层次是授权式的。〔二〕寻求授权的平衡点如果授权过分，就会出现放弃权力的情形；但如果授权缺乏，又会造成管理者的负担过重。因此需要寻求授权适度的平衡点，以防备这两种情况的出现，为此可参照以下方法。公司高层就主要决议和方案选择做出决定：财务、总收益目标、估算、重要设施及资本支出、重要的新产品方案、主要的销售战略、重要的人事调整、职工培训展开、薪酬政策等。这些决定的详细履行，可充分授权给部下部门和职工团队。〔三〕经过授权让部下繁忙起来很多管理者都有过这种犯难的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室，却发现部下正在悠闲地聊天、看小说、打打盹、发愣。这时管理者会很生气，但已经于事无补了，埋怨只能使事情恶化，此后更难调换他们。精选一个管理者，在碰到部下偷懒的情况时，要让他们心甘宁愿地接受授权任务繁忙起来，就要做到以下几点。1．保持理智，不要急于去训诫他们为了要让部下产生工作的喜悦感，能够用命令或恳求的语气要求他们回到工作岗位上去，不要再无所作为，不要做与工作无关的事。2．反思自己管理者要反思以下几个方面：自己是否把所有的事情都揽过来了，让部下感觉无事可做？自己是否太无视部下平时的工作状态了，致使于部下感觉偷懒没有危险？自己是不是对工作的方案和人员的调动太过草率了，让他们不知所措，所以干脆什么都不做？自己对于组织的纪律和标准履行得是不是太过宽松了，没有在部下心中树立权威？3．认识部下偷懒的原因管理者要从以下几个方面认识部下偷懒的原因：是因为指令不明，使部下不知要做什么事？是因为报酬低，部下没有工作的激情？是因为某些工作让部下做起来没有成就感，所以他们不愿意做？仍是部下感觉自己根本没有能力达成上级安排的任务，因为怕担当责任不敢去做？4．针对不同情况进行办理管理者要针对不同的情况分别进行办理：对于故意拖泥带水、消磨时间的部下，应当进行惩罚，使他们听从组织的纪律和安排；对于大部分人，那么以批评教育为主，让部下明确自己的责任和目标，理解自己偷懒会带来什么样的结果，对自己、对组织会有什么样的害处。5．重点是对每个部下应当达成的任务要成竹在胸精选管理者以任务和目标为依据制订授权方案，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任。也让每一个部下都清楚地认识到如果不能抵达目标，没有达成任务，自己的行为将面对什么样的结果。6．必须经过授权让部下担当一定的任务和责任授予部下一定的权力，规定相应的责任，并将授权工作与薪资、奖金及提升时机挂钩，进而使部下主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。自然，调换部下的积极性需要管理者掌握驾驭部下的艺术。【案例】张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与拟订公司下一年度的部门估算。他每天上午9点准时抵达办公室，可是他并不急于投入工作，因为上级并没有规定任务达成的时间，也没有对他提出任何要求。所以每天到办公室后他首先是花30分钟整理房间，以便为自己创建一个洁净舒坦的工作环境。然后他点上一支烟，花30分钟看看当天的报纸。每次看完报纸后，他老是会感觉有点头晕，因为看报纸太投入了。而头晕不利于拟订估算，他怕在繁琐的运算中犯错或许是抄错了什么信息，于是他还需要30分钟的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。每天他在10点半开始着手做正式的工作，他并不感觉早一点开始工作有什么意义。此后公司召开年度估算会议，因为张某没有达成估算草拟工作，各个部门不得不推迟或许改正自己的方案，公司名誉大打折扣，精选承受了巨大损失。张某给公司的解释让公司的领导感觉愤怒，他说不知道公司这么急就要估算草案，时间太紧无法达成任务。张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么损失，所有的损失已经是既成事实，无法改变。〔四〕经过授权让部下独当一面随着社会分工的日益仔细复杂，任何组织的管理者面对组织中纷纷复杂的工作，都难以考虑周全，处理适合。因此，管理者必须寻找能够独当一面的人才，作为自己的帮手，分别担当起各方面的责任，帮助自己办理各样事务。独当一面的人才就像是一个个驰骋战场的大将，管理者运筹决胜之中，他们决胜于千里之外。这样的人需要授予他们独到的权力和工作，才能培养出来。1．授予部下独立性很强的权力虽然授权都拥有相对于原权力的独立性，可是只以一般的独立性工作来培养独当一面的人才是不够的，必须要有相当新颖的、需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当一面的人才。【案例】上海一家办公用品公司，为了开拓北方市场，急迫需要找一个能负责这一新市场地区的管理者。为此，公司选择了一位业务能力强，且平时经常有独到建议的业务骨干为培养对象，公司只交给他一定的资本，让他在3个月之内认识华北地域市场状况、消操心理，并由此拟出公司开拓该地区市场的可行性报告。结果，经过一段时间的努力，该管理者最终成功地开发了北方市场。精选这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要依靠自己的努力和创建力来达成任务。达成任务的过程也就是其不断成长的过程。当他圆满达成了任务，他也就成为了一个能够独当一面的人才，能够委以大任了。即便他没有成功地达成任务，只需他仔细地去做了，他也会从中学到好多由普通授权学不到的东西，为成为独当一面的人才做好准备。2．用复杂多变的任务磨炼人才要真实成为组织某一方面的权威，必须在业务能力、判断决议能力和意志力等方面都有过人之处。这些能力能够经过复杂多变的工作任务锻炼出来。授权任务必须有相当的难度仅凭程序性、履行性授权是难以培养出鹤立鸡群的人才的。授权任务必须要求被授权者具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必须经过缜密思考和严实方案才能抵达目标。授权任务应是长久的和复杂的长时间与复杂程度能够考验人的耐心和意志。有能力而无耐心的人最终也成不了大事，历史上好多的著名人物，往往就因为急于求成而功亏一篑，比如拿破仑征讨俄国，诸葛亮六出岐山，这些都是令人扼腕惋惜的历史悲剧。究其原因，就在于他们缺乏耐心，不肯等待。同样，有能力而无意志力的人也难成大器。所以，授权时必须要求接受任务的人能坚持自己的理想和意志，能理性地面对客观事物的展开规律，这些品质能够经过接受长久而复杂的任务获得提升。授权任务应有一定的灵活性僵直死板的人是不可能持续保持自己的优势的，因此，在绝大部分情况下，一个能在组织中独当一面的管理者必须具备灵活变通的能力。否那么，一旦碰到了新情况，管理者或许因忙于请示而耽搁时机，或许因手忙脚乱而做犯错误判断和决议。穷那么变，变那么通，通那么久。要使部下成为独当一面的人才，在对其进行锻炼时，对他们的授权能够灵活多变的任务为主，使他们能够适应变化，灵活办理各样新情况，这也是组织创新之所在。〔五〕让职工接受授权不逃避责任有能力的部下在组织中往往并非少数，可是有能力而又愿意主动担当责任的部下却不会太多。由于各方面的原因，部下老是会自觉不自觉地逃避责任，特别是在授权工作中，因为部下本无对该项工作确实定责任，只是在管理者授权之后才担当起主要职责，部下往往处于被动地位，难以沉静地接受这种被强加的责任。要使部下主动担当责任，必须认识他们逃避责任的原因。有针对性地去做部下的工作，让他们开朗起来，主动担当起工作责任，为管理者分忧。1．帮助部下正确认识自己