顾问式销售策略

顾问式销售策略主讲老师：崔恒崔恒曾任微软（中国）有限公司，产品市场经理，大客户经理两届微软（中国）有限公司金牌讲师美国高通公司，市场运营总监获得英国Hertfordshire大学MBA用友集团高级营销顾问，海信电器高级营销顾问央视“绝对挑战”专家组成员清华大学、国家行政学院总裁班客座教授课程内容第一部分客户特点与顾问式销售中小客户与大客户区别客户经理与顾问式销售中国地缘特质与关系营销第二部分客户需求挖掘第三部分顾问式销售关键点潜在阶段关键动作意向阶段关键动作方案阶段关键动作谈判成交阶段关键动作第四部分客户关系维系与深度开发第一部分

客户特点与顾问式销售中小客户与大客户区别中小客户业务V.S.行业大客户业务中小客户业务个人、家庭和中小企业客户群体大基础需求为主单一产品为主寻找消费者共性的需求冲动消费，决策周期短决策者即消费者个人支付，对价格极其敏感行业大客户业务行业大客户客户群有限个性化需求为主整体解决方案为主个性需求起决定性作用理智消费，决策周期长决策关系复杂公司支付，价格不是最敏感因素客户经理与顾问式销售产品式销售VS顾问式销售

产品式销售产品为导向推销说服为主传递产品优势销售人员只需理解产品利益即可顾问式销售客户需求和面临的问题为导向聆听和询问以发掘客户需求和问题为主传递方案价值，以帮助客户解决实际问题销售人员需要成为解决方案专家、行业专家，有时甚至需要比客户还要了解客户所在的行业产品式销售VS顾问式销售

产品式销售销售人员需要非常强的表达能力以推销单笔订单为导向客户持续购买力不足顾问式销售销售人员需要具备非常强的双向沟通能力（洞察能力，归纳总结能力，客户引导能力）以促成长期合作为导向，深入客户业务层面客户黏性强，与销售成为长期合作伙伴销售人员的具体工作拜访客户建立关系挖掘需求展示方案传递价值明确意向内部协调打击对手谈判协商签订协议实施支持后续催款长期服务互利共赢四种习惯四种命运祥林嫂型猎人型裁缝型农夫型营销人员具备的五种特质自信恒定取悦理解影响★中国地缘特质与关系营销销售方法的基础销售方法客户购买心理行为

文化特征（利益最多－代价最小）（价值最大）=客户选择什么（吸引力最大）=特定时间空间条件客户对厂商优势认识客户标准客户认为主体利益职业利益物质利益情感利益价格时间精力体力风险机会成本中西文化差异公私观念为人处事沟通习惯思维方式应变能力对制度的态度中国人的公私观念

几千年封建臣民社会权力支配个人的利益个人的利益自己争取完善过程中的法律体系不在乎公私界线，只在乎是否值得西方人的公私观念

公民社会个人利益靠法律保证与雇主契约关系成熟的信用制度公私界线分明

中国人做事讲情，理，法。把人分成生人，熟人，自己人等等同一件事对不同的人，办事态度，方式流程甚至是原则都可能发生变化。中国人为人处事的特点西方人为人处事的特点

西方人做事讲法，理，情人与人之间的关系比较简单西方人工作时公事公办办事严格遵守规章，制度，流程中国人沟通的特点

重要的不是说什么说的方式很重要信息是自己的资源沟通不一定用语言说了不一定是真的真的也不一定做沟通的基础是“气氛意愿”西方人沟通的特点

讲“事实”是一种责任直言不讳，不转弯抹角沟通技巧在于听清楚，说明白沟通的基础的是“事实本身”

中国文化认为事物是相互联系和谐统一的整体老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。我们习惯用形象，直觉，感觉从外部特征或局部表现去认识人和事物，习惯以一个集体中的一分子的表现去评价这个集体，习惯以一个人以一个人的相貌，穿戴，行为特点，去判断这个人的品行，学识和才能，可能因为一点错误而彻底地否定一个人或者因为一点成绩而全面地肯定一个人。中国人思维方式的特点从整体到局部西方人思维方式的特点确定事情的边界找出判断标准

收集足够的事实和数据对事实和数据进行分析5，做出结论从局部到整体中美应变能力的差异西方人：原则办事，公事公办，比较死板中国人：上有政策，下有对策，灵活应变中美对待制度的差异西方人：对规章制度想的是怎么遵守中国人：对规章制度想的是怎么绕开中西文化差异公私观念为人处事沟通习惯思维方式应变能力对制度的态度中国机构大客户采购特点（利益f（主体＋职业＋物质＋人情）

－代价f）价值最大＝关系中国机构大客户采购行为客户需求方向变化客户最优价值组合变化买卖双方的沟通建立在感性意愿基础上采购流程每个企业不同评估标准感性是基础中国式销售方法的特点了解中国人的思维方式给客户带来各方面价值了解企业内外的各种关系能应变、灵活处理各种关系第二部分

客户需求挖掘需求分类自我实现（成长/成就）尊重需要（自尊/地位）社会需要（爱/友谊/归属）安全需要（心理/生理）生理需要（衣食住行）高层中层底层客户需求分析与匹配策略需求类型需求描述匹配策略公司需求个人需求公开需求私密需求明示需求暗示需求影响采购决策的关键人需求动机个人收益回扣，好处，请客等个人压力责任，后果内部关系沟通，人际个人前景职业发展产品动机可靠，一致，技术参数职位稳定正确决策，个人责任产品价格优惠，促销，赠品上级肯定升迁，个人权利供方品质信誉，品牌，名声，背景供货速度周期，周转，库存，物流交易过程款帐，试用，检验市场发展客户，销量，联盟组织动机个人动机客户需求的两大驱动力我们也要关注阻碍因素客户动力阻力安全感自豪感新奇感舒适感认同感害怕改变原有的供应商害怕成本太高害怕作出新决定内部利益的平衡害怕承诺无法兑现信号：询问/询价信号：反对意见关注客户利益的动力和阻力另一种视角：客户为什么购买？增加盈利收入安全财富便利机会保护家庭员工顾客财产金钱个人隐私提高地位效率,质量投资回报生活质量个人满足教育外表健康节约时间金钱能源空间减少风险成本竞争抱怨问题担心优势与利益匹配客户的需求第三部分

顾问式销售关键点客户与你公司所流失的顾客当中...身故或去世搬迁竞争对手的活动受朋友或亲属影响可从别处得到更低的价钱不满意投诉的结果流失因为受不到“特别”的照顾，或对他们的需求冷淡对待客户关系建设与管理

1％3％4％5％9％10％68％客户突破的四个关键阶段项目阶段可控每个阶段都需要有关键动作每个阶段都有明显的阶段转折点每个阶段都有关键人、关键信息对关键信息的敏感，做出关键动作引领项目成功缺乏敏感度，在标志不明晰的情况下做出了错误的决策，导致项目失败潜在阶段意向阶段方案阶段谈判成交潜在阶段定义项目的前期培养阶段描述在该阶段，客户还未产生任何实际的需求。销售人员需要通过自己的关键行为，让潜在的关键人对销售人员和公司产生好感和信任。以便当客户产生需求时，成为客户的首选供应商。潜在阶段意向阶段方案阶段谈判成交意向阶段定义客户开始产生需求的阶段描述通过前期的需求引导，或关键事件，让销售变成可能的阶段。在该阶段，销售人员需要帮助客户建立清晰的需求，加强关键人的亲进度和信任度关系，进一步推进项目的进展。潜在阶段意向阶段方案阶段谈判成交方案阶段定义客户的方案已经确定，开始选择供应商描述客户选择主体价值和对自己职业价值贡献最大的供应商。销售人员通过对客户的影响，让客户认可我方方案是对客户需求的最佳匹配，从而在谈判阶段之前占尽主动。潜在阶段意向阶段方案阶段谈判成交谈判成交阶段定义最终的成交阶段描述客户最终确定供应商的过程。在该阶段，我方需要通过一系列的谈判与客户达成协议，成为客户的最佳选择。潜在阶段意向阶段方案阶段谈判成交潜在阶段关键动作潜在阶段关键动作市场定位与客户特征分析发现潜在客户客户背景调查约见客户注意第一印象识别客户情绪善用社交礼物客户关键人物角色分析客户个性识别拜访沟通技巧重点信息收集拜访后总结市场定位与客户特征分析市场定位与客户特征分析有效资源VS目标客户竞争VS竞合接近约见客户接近约见客户的秘诀变陌生约见为熟人碰面根据客户的关注点变换场景内容为你占用客户时间提供价值回报灵活设计接近约见客户的活动综合战术登门拜访电话销售专家介绍休闲活动会议展览招投标现场客户介绍客户供应商介绍销售接近客户的10个途径代理商介绍朋友介绍擅于利用关系网拜访约见流程拜访对象基层业务人员：可陌生拜访，重点在于发掘业务痛点，挖掘抱怨信息，为将来带着有价值的解决方案拜访负责人打下基础业务部门负责人：可通过关系，利用非官方渠道（朋友聚会）结识负责人，不要推销，不要过于殷勤，交换手机号即可，然后再后续拜访，主要介绍典型案例，为其职业价值考虑，注意长期稳定的投入拜访须知注意仪容仪表携带公司简介，应用简介携带营销工具社交三大礼物赞美共同点情感关注快速谈话引导流程提前观察环境，准备开场白建立信任，营造良好开场氛围给客户带来好消息（最近成功的案例等）根据事前准备，提出探寻问题（SPIN问题）根据客户反馈，介绍公司和产品（FABE陈述）询问并解决客户异议成交或下一步行动（试用，小批量供货，提交技术方案，参观总部，典型客户参观等）畅想未来愿景，营造良好结束氛围逐步谈话引导流程提前观察环境，准备开场白建立信任，营造良好开场氛围跟客户谈行业内的见闻，询问客户意见，随时随地夸赞客户跟客户谈论本公司在行业内的典型实施项目逐渐聚焦本公司和本产品成交或下一步行动（试用，小批量供货，提交技术方案，参观总部，典型客户参观等）畅想未来愿景，营造良好结束氛围SPIN探寻技巧背景(Situation)难点(Problem)隐含(Implication)需求-效益(Need-payoff)问题?SPIN模型

背景问题:

在销售开始之前，成功的销售人员总希望通过提问获得客户现存的事实、背景数据和信息。在失败的会谈中应用较多没有经验的人应用较多SPIN模型

难点问题:

探索难点、困难和客户的不满，销售的产品可以帮助解决的问题

“对老机器生产的产品质量感到焦虑吗?”

“你满意你现在正在使用的机器吗？”成功会谈中应用较多……特别是小生意中应用较多成功的销售应用较多SPIN模型

隐含问题:

这对产量会有影响吗？这样你的职位是否牢靠？关于问题产生的影响、恶果和暗示在大生意中与成功紧密相连建立客户的价值观帮助客户明白问题的严重性和紧迫性SPIN模型

需求-效益问题:为什么解决该问题如此重要？这对你有什么帮助？你的解决方案可以给客户带来多大的效益增加你的解决方案被接受的可能性在大生意中和成功紧密相连SPIN模型探询激发客户需求动力成功销售关键要素请记住，客户不关心你和你的产品及公司的利益客户只关心自己面临的问题在没有发现客户需求之前不要销售在客户自己没有发现需求前不要销售在没有和客户形成共同的远景与目标前不要销售销售专家：斯蒂芬斯FAB陈述技巧F-Feature特点A-Advantage优势B-Benefit利益别人不关心你的主意是什么，他关心你的主意能干什么。

FAB识别客户角色潜在阶段第一步：寻找内线。第二步：了解客户内部采购的组织结构图。第三步：确定影响采购决策的关键人。识别客户角色发展内线：熟知企业内部情况并愿意帮助我们的人!（1）决策小组成员中那些对产品或销售人员认同的人。（2）决策小组成员之外的其他部门，但是可能影响决策者的人。（3）与客户合作多年的其他产品的销售员。（4）与客户合作多年的代理商。第一步发展内线发展内线不容易，所以要保护自己的内线，包括对内线的保护和内线的自我保护；注意：内线是配合我们的工作，不是代替我们的工作!第一步发展内线总经理研发副总经理营销副总经理行政副总经理生产副总经理开发部科室生控部科室市场部科室人力资源营运部技术部科室行政后勤财物总监总经办质控部采购部销售部设备部科室科室

客户组织架构体系找对门第二步熟悉客户的组织机构图如何识别真正的关键决策人--职位和决策者不匹配1.决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高于他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移下属，如果他同时还不懂技术，那么复杂技术的下属决策权就会更高。2.真授权和假授权原则：有一些领导为了避嫌，都会再表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然再后期介入项目。3.利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不关键的设备或者原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属。

第三步：确定影响采购决策的关键人---识别真正的决策权4.权力阶梯原则：当上一级领导不参与决策时，决策权与职务相符。当上级领导决定参与决策时，决策权就又可能顺着权力阶梯向上移动。所以当我们发现拥有决策权的领导已经成为竞争对手的支持者的时候，我们就应该循着权力阶梯向上寻找更具决策权的领导以压制竞争对手。5.集体决策原则：领导为了避嫌，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足一下三条原则之一①强势领导权力支持。②弱势领导不发表意见的情况下获得大多数的支持，支持的声音淹没反对的声音。③弱势力量支持但没有任何反对的声音。第三步：确定影响采购决策的关键人作用他们是谁关注常问问题决策人（公司老总或董事会）最后批准购买控制经费、拨款、表决权购买对公司发展的影响从这个购买投资中我们能得到什么回报？技术人员制定标准挑选产品衡量你的方案、守门员、不能说yes可以说no产品性能指标它符合技术指标吗？购买人员（采购经理、财务经理）控制采购成本管理采购流程、负责商务谈判、实施采购价格和付款条件更优惠的价格和付款条件？使用人员评价其对工作效率的影响使用或管理使用你产品的人产品的使用功能如何为我简单而有效率的工作？影响采购的四类客户：意向阶段关键动作意向阶段关键动作销售机会评估关键人物分析与资源投入加强客户关系需求调研技巧方案演示技巧典型客户参观公司参观技巧销售机会评估销售机会评估客户名称:____________日期:____________

销售机会是不是虚的?12345客户的应用或项目客户的业务状况客户的项目立项状况项目的预算项目对客户的紧迫性结论:清楚强劲健全

有清楚+-+-+-+-+-评估内容评估标准评

估评语工具包销售机会评估值得赢吗?678910我们短期销售收入我们未来销售收入我们的利润我们的风险对我们扩充市场的战略价值结论:

高

高

高

高

有+-+-+-+-+-评估内容评估标准评估评语客户名称:____________日期:____________

工具包关键人物分析与资源投入潜在阶段第一步：寻找内线。第二步：了解客户内部采购的组织结构图。第三步：确定影响采购决策的关键人。意向阶段第四步：明确关键人的角色与立场。第五步：与关键决策人建立良好关系。第六步：建立广泛的统一战线，与所有人保持良好关系。识别客户角色与关键人物资源投入关键人物分析分析关键人物为该阶段第一要务，要分析关键人物的立场，影响关键人物决策的关键点，关键人物之间的关系，关键人物的私人喜好等项目牵头人（最佳内线）关键决策者技术把关者采购人员用户关键人物分析表序号角色职务姓名立场受谁影响能影响谁关注焦点与其他人的关系私人喜好—项目牵头人—关键决策者—技术把关者采购人员用户内线销售主任－－结网行动客户方销售主任采购部经理技术部经理生产部经理总经理质量部部长技术部部长总经理销售方第五步、与关键人建立良好关系---结网行动把个人关系提升到组织关系个人关系是发展组织关系的捷径，组织关系是加固个人关系的保证.仅仅依靠个人关系,双方的合作是具有风险的,不牢靠的.在建立个人间的信任关系后,销售经理一定要想办法把合作从个人关系提升到组织关系,与客户的组织建立良好关系.把个人关系提升到组织关系的四大策略团队销售高层互访和高层销售360度客户关系管理与客户建立战略伙伴关系（战略互补、双边锁定、高层协调）把个人关系提升到组织关系

确定关键人，并与其建立了良好关系，其他人一定是不同程度地施展着影响力.“反对者"的声音是最刺耳的，在搞定关键人的同时，千万不要忽视与客户中的其他人建立良好关系，以避免“反对者”的出现。要想取得销售成功，反对者—要杜绝，最低目标使其成为中立者：中立者—要拉拢，成为支持者；支持者—要发展，多多益善。第六步：建立广泛的统一战线加强客户关系亲近度关系：客户注意你，接受你，肯定你，喜欢你的程度信任度关系：客户对你，产品，服务，能力，优势，承诺相信程度。人情关系的利益人情关系人情帐人情债亲近度信任度利益典型客户考察客户评价函成功案例介绍参观本企业企业资质证明（证书，银行存款）技术人员资质……建立企业信任度策略方案阶段关键动作方案阶段关键动作竞争对手分析与竞争力评估建立销售壁垒硬性指标比较软性指标比较方案利益演示处理客户异议客户采购引导竞争对手分析与竞争力评估竞争对手分析走访竞争对手客户走访竞争对手合作伙伴获得竞争对手内部信息访问竞争对手网站关注行业新闻查看行业报告聘请行业专家顾问销售竞争力的评估客户名称:____________日期:____________

我们能够与其它厂家竞争吗?12345对客户评选标准的掌握销售资源及素质与客户的关系客户认为我们的独特商业价值结论:清楚符合充足/有力

紧密

强大+-+-+-+-+-评估内容评估标准评估我们竞争对手1合适的解决方案竞争对手2工具包销售竞争力的评估客户名称:____________日期:____________我们真正赢的把握如何?678910客户内线的支持客户高层领导的信任双方企业文化的兼容性客户不公开桌面下的评选标准.结论:强大强大

多

清楚

多+-+-+-+-+-评估内容评估标准评估我们竞争对手1与决策人的厉害关系竞争对手2工具包建立销售壁垒壁垒营销：使你的利益与众不同

顾问式营销中你所提供的利益，如果能与众不同，形成差异化，就能建立壁垒，将竞争对手屏蔽掉。壁垒营销：使你的利益与众不同壁垒营销：使你的利益与众不同一、技术壁垒：说服和影响客户以你公司独有的产品特点或占优势的技术标准作为采购标准，最后落实到招标文件或技术文件，将能有效阻截竞争对手。影响客户采购标准的方法：了解和引导客户需求；充满自信、底气十足；你的专业形象；成为你的产品运用专家；以往成功业绩和行业经验有针对性的工作。二、商务壁垒（增值服务,交货期限,合作政策等）三、关系壁垒（个人关系上升到组织关系；高层销售、定期高层互访、建立战略合作关系）构筑立体的防线，个人关系提升到组织关系，建立关系壁垒的第一个手段就是要将客户的个人关系升到组织关系。如果将一切建立在个人关系上，风险是很大的，因为个体本身就是风险体。客户关系升级一高层销售/定期高层互访向高层销售或定期高层互访是形成关系壁垒的关键所在。壁垒营销：使你的利益与众不同采购引导采购引导引导客户采用我方偏好的采购形式和内容采购形式的选择资质门槛的设定技术指标项目周期及管理服务要求主导客户的决策标准，客户在采购之前，都会有一些自己对产品或技术的理解和认识，这些认识将直接影响客户的最终采购决策，甚至会成为客户的采购标准。如果通过技术交流能够使客户最终按照己方的技术参数制定采购标准，销售就已经成功一大半了。影响客户的决策标准，如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利。制造差异化的决策，如果不能影响客户的决策标准，我们还有最后一招杀手锏：宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。这招在客户的技术交流阶段是属于比较被动些的，但却在后续的商务推动阶段不可或缺。如何影响客户的采购标准谈判成交阶段关键动作销售员谈判的6条锦囊妙计第一：了解你的谈判对手。第二：开价一定要高于实价第三：永远不要接受对方第一次开价或还价第四：除非交换决不让步第五：逐步缩小让步幅度第六：虚设上级领导准备阶段投标阶段评标阶段总结实施阶段开标招标决标良好的客户关系提升企业价值提升客户价值中标招投标技巧第四部分

客户关系维系与深度开发孕育阶段卖方买方大客户经理采购经理总监总监职员主管经理普通人员普通人员经理主管职员初期阶段卖方买方大客户经理