建筑工程公司绩效考核制度

.建筑工程有限公司绩效核查制度第一章总则第一条、公司职工绩效核查目的。1、经过对职工在一准期间内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行解析，做出客观评论，掌握职工工作履行和适应状况，确立人材开发的目标政策及教育培训方向，合理配置人员，明确职工工作的导向；、保障组织有效运转；3、给与职工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发职工工作热忱和提升工作效率。第二条、绩效核查用途。人员绩效核查的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务起落；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发。第三条、绩效核查原则1、以绩效为导向原则；2、定性与定量绩效核查相结合原则；3、公正、公正、公开原则；4、多角度绩效核查原则。.第二章绩效考察对象与绩效核查周期第一条公司全体职工（除总经理）均参加绩效核查。第二条绩效核查分为月度绩效核查、季度绩效核查、年度绩效核查和项目绩效核查。1.月度绩效核查：月度绩效核查的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效核查结果与薪水直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效核查。）季度绩效核查：季度绩效核查的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效核查结果与下一季度的月浮动薪水直接挂钩。第四时度直接进行年度绩效核查。公司本部职强人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效核查。年度绩效核查：年度绩效核查的主要内容是今年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效核查，年度绩效核查作为晋升、裁减、评聘以及计算年关奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有职工均进行年度绩效核查。项目绩效核查：项目绩效核查的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效核查。项目绩效核查作为晋升、裁减、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效核查。（注：若是项目周期未高出一年半，则只进行月度绩效核查和项目绩效核查；若是项目高出一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行-2-月度绩效核查、年度绩效核查和项目绩效核查。）第三章绩效核查机构、绩效核查时间与绩效核查程序第一条绩效核查机构：公司建立绩效核查委员会(非正式常设机构)作为绩效核查工作领导机构，绩效核查委员会组成：组长：总经理副组长：副总经理、总工程师成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员第二条绩效核查时间：月度绩效核查于次月初五日内完成；季度绩效核查于次月初十天内完成；年绩效核查于次年一月二十天前完成。第三条绩效核查程序：相关绩效核查者对被绩效核查者提出绩效考核建议，人力资源部将绩效核查结果进行汇总，并报绩效核查委员会审批，由被绩效核查者的直接上司将审批后的绩效核查结果反响给被绩效核查者，并就其绩效和进步状况进行议论和指导。最后辈力资源部将依据绩效核查结果归档，同时用于计算绩效薪水。第四条月度绩效核查程序：被核查人员在规准时间内填写《月度绩效核查表》，其直接上司依据完成的工作量和违规扣减计算所得薪水，结果经上一级领导审察签字后报项目经理。第五条季度绩效核查程序：季度初拟定季度目标计划。1)被绩效核查人于季度首月5日前，比较本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上司绩效核查评分表》中的固定指标部分。-3-直接上司就季度主要工作任务、绩效核查标准、指标权重等项内容，与被绩效核查人进行面谈，共同议论填写《直接上司绩效核查评分表》中重要任务部分，确立后，两方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效核查依据。绩效核查两方每个月底就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划履行过程中，若出现重要计划调整，须重新填写其相应的《直接上司绩效核查评分表》。直接上司须实时掌握计划履行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。职工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被绩效核查人比较《岗位说明书》和其相应的《直接上司绩效核查评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评论，填写《直接上司绩效核查评分表》中完成状况部分，并与下一季度的《直接上司绩效核查评分表》一同交直接上司。评论：直接上司就工作绩效与被核查人面谈，共同约定任务目标完成状况，同时确立下一季度目标。直接上司对被核查人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评论建议，在《直接上司绩效核查评分表》中填写核查评分部分内容。有同级和下级核查的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效核查主体提出评论建议。直接上司对被核查人绩效核查得分进行汇总，拟定被核查者的综合评定等级，报被核查人隔级上司。-4-被核查人隔级上司结合所管部门人员状况综合考虑等次散布，确立被核查人核查等次，报人力资源部。审察：绩效核查委员会对所有绩效核查结果进行审察。第六条年度绩效核查程序：年度绩效核查程序同季度绩效核查程序。公司全体职工（总经理除外）均参加年度绩效核查，参加职工每年度首2.月十天前，拟定本岗位《绩效核查评分表》中相关项目。年度绩效核查评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条核查打分：核查打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系以下：等级ABCD远低于目标达到目标凑近目标远高出目标定义075得分10050各样人员平时绩效核查及年关绩效核查打分结果换算结果分级：第八条为得分。直接上司依据结果提出核查等次。核查等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上司依据所管部门人员数综合考虑，确立核查等次。等级基本合格中良优不合格超越岗位常吻合岗位定义完整吻合岗基本吻合岗不吻合岗位-5-老例要求老例要求位老例规要求；位老例不能够完成求；全面求，但有完整高出保质、不足；基准时作目期地完成工作量标，并有完成工完成工作了工作目目超标，但有欠6分以6897769得分以绩效核查权重设绩效核查方法及主体、绩效核查维度、第四章计绩效核查方法是指针对绩效考察对象所采纳绩效核查方法及主体设计：第一条、的绩效核查方式、绩效核查主体、绩效核查维度、绩效核查权重，绩效核查主体是指参加对绩效考察对象进行核查的人。认识绩效考察对象工作业因为在平时的工作中绩效考察对象接触的人不同样，绩、能力、态度的人不同样，所以对于不同样的绩效考察对象，绩效核查方法、主体也应不同样。绩效核查主体绩效核查方法绩效考察对象多角度绩效核查直接上司、同级人员、下级中、高层管理人员同级人员绩效核查直接上司、同级人员直接上司、技术人员直接上司直接上司绩效核查职强人员直接上司直接上司绩效核查项目部操作人员指被绩效核查绩效核查维度的设计：第二条、绩效核查的维度主要有绩效维度：-6-人员经过努力所获得的工作成就；能力维度：指被绩效核查人员完成各项专业性活动所具备的特别能力；态度维度：指被绩效核查人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效核查维度又是由相应的测评子指标组成，对不同样的绩效核查主体采纳不同样的绩效核查维度。绩效维度包含：任务绩效：表现的是本职工作任务完成的结果。周边绩效：表现的是对相关部门服务的结果。管理绩效：表现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。态度维度包含：考勤：可否吻合公司规章制度工作纪律性：工作过程可否听从分配、吻合公司规章制度。服务态度：对相关人员服务过程的态度。合作精神：工作过程中与相关人员的合作状况为增强公司对职工考勤的管理，对态度绩效核查指标中的考勤一项单独核查，其考察方法以下：少勤扣除＝（核查期内少勤天数/核查期天数）×基数（元）核查期内凡迟到、早走累计2次计为少勤一天。能力维度包含：1）社交交往能力2）影响力3）领导能力4）沟通能力-7-判断和决策能力计划和履行能力为了保证对被绩效核查者公正、公正的评论，绩效核查主体只对被绩效核查者熟习并有亲密关系的部分进行绩效核查。绩效核查维度设计见《绩效核查维度、权重散布表》。在能力指标中，对不同样的被核查者，其能力指标的内涵也应不同样，详尽内容见下表：-8-对不同样的绩效考察对象能力素质绩效核查指标的内涵项目部操项目部一般能及公司总能力指中高管理技术人理人职强人建立关建立关建立关建立关团队合人际交团队合团队合解决矛团队合敏感敏感敏感团队发说服说服说服影响影响能影响能应变能影响能评反响和训授领导能激建立期责任管口头沟口头沟口头沟口头沟倾倾沟通能倾倾书面沟书面沟书面沟战略思创新能创新能创新能解决问题能创新能解决问题能判断和解决问题能解决问题能能推断评估能推断评估能推断评估能决策能力正确性正确性正确性行正确性计划和执效率效率效率能力效率计划和组织计划和组织计划和组织绩效核查维度的权重。第三条、是指该指标在整体指标中的权重是一个相对的观点，是针对某一指标而言，权重相对重要程度，以及该指标由不同样的绩效核查主体评论时的相对重要程度。的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评论中，突出重点目1.标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。确立单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评论指标的评分值。2.-9-每项指标的评论结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重能够作为资源分配的导向依据。不同样的绩效核查主体对不同样的绩效考察对象评分的权重不同样。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能正确评论，所以在年度绩效核查中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效核查。中层管理人员绩效核查维度、权重散布表绩效核查维度绩效核查主体季度绩效核查年度绩效核查权重权重任务绩效直接上司直接60%10%50%10%上司绩周边绩效效相关部门10%15%10%10%直接上司管理绩效能能力素质直接上司直5%5%5%10%力接下级高层管理人员绩效核查维度、权重散布表绩效核查维度绩效核查主体年度绩效核查权重70%任务绩效直接上司5%直接上司绩周边绩效效5%相关部门10%管理绩效直接上司5%直接上司能能力素质力5%直接下级-10-公司总部职强人员绩效核查维度、权重散布表绩效核查维度绩效核查主体季度绩效核查权重年度绩效核查权重任务绩效态度80%直接上司10%直接上司70%15%能力直接上司10%15%技术人员绩效核查维度、权重散布表年度绩效核查权绩效核查维度绩效核查主体季度绩效核查权重重70%80%直接上司任务绩效10%10%直接上司态度10%5%直接上司能力10%5%同级人员项目部经理绩效核查维度、权重散布表绩效核查维度绩效核查主月度绩效考年度绩效考任务绩效绩周体直接上司核权重100%核权重边绩效直接上司效相关部门10%直接上司管理绩效

50%10%15%-11-5%直接上司能能力素质力10%直接下级职强人员绩效核查维度、权重散布表项目部一般管理/年度绩效核查权重月度绩效核查权重绩效核查主体绩效核查维度80%90%直接上司任务绩效10%10％直接上司态度10%直接上司能力项目部操作人员绩效核查维度、权重散布表年度绩效核查权重月度绩效核查权重绩效核查主体绩效核查维度90%直接上司任务绩效100%10%直接上司能力绩效核查结果的使用第五章人员平时绩效核查结果做为年度绩效核查的重要参照因素。季第一条度绩效核查中一次不合格的，年关绩效核查结果不得为优。绩效核查结果对应不同样的绩效核查系数。人力资源部依据绩效第二条核查系数计算绩效薪水。绩效核查结果与相应的绩效核查系数比较以下表：人员绩效核查结果与绩效核查系数对应表不合格基本合格绩效核查结优异中-12-果季度绩效考6．80051．21．1．核系数年度绩效考02．1．5核系数公司对每个职工恩赐不同样的办理，依据绩效核查结果的不同样，第三条一般有以下几类：年度绩效核查为优也许连续两年年度绩效核查为良的职工，、职务晋升：1优先列为职务晋升对象。、职务降级：年度绩效核查一次不合格或连续两年基本合格的职工恩赐2行政降级办理。、薪水晋升：连续两年内核查结果累计一“优”一“良”或以上者，以3及连续三年核查结果为“良”者，薪水等级在本职类通道本岗位上晋档。、降档：年关绩效核查结果不合格或连续两年年度核查基本合格的进行4薪水降档。故在此定义项目周期与薪水晋升周期的因项目部核查周期不同样于其余部门，注：对应关系：年；个月视为0.5项目期小于等于61年；个月小于等于项目期大于618个月，视为年。个月，视为项目期大于182对新入职职工、调动新岗位的职工、在公司整年工作时间不第四条个月或有其余特别原由的，经绩效核查委员会同意能够不参加年度绩效考足6核，绩效核查结果视为中。申诉及其办理第六章被绩效核查者对绩效核查结果拥有异议，能够直接向绩效核查委员会申诉。并将办理结一周内一定就申诉的内容组织审察，绩效核查委员会在接到申诉后，-13-果通知申诉者。附表1核查表及填表说明表1-1中高层管理人员绩效核查直接上司评分表核查期间：年月至年月姓名部门序岗位指标完成状况□季度□年度ABC绩效任务号1重要任绩效务完D-14-成情况1定性指标年月定量指标1主动性2响应时间

周边解决问题时间

3

绩效信息实时反响

45服务质量

1

花费控制

管理部下行为管理

2

绩效职工流失率

3

签字：核查人日-15-表1-2中高层管理人员周边绩效同级核查评分表月年姓名

月至

核查期间：年部门部门一：部门二：

岗位

部门三：

□季度

□年度部门四：

部门五：序指标号ABCDABCDABCDABCDAB主动性响应时周2间边绩解决问效3题时间信息及4时反响服务质5量签字：核查人年月DC日-16-表1-3中高层管理人员能力核查评分表核查期间：年月至年月姓名部门□季度核查岗位□年度核查指标AB因素CD建立关系团队合作人际交往能力解决矛盾敏感性团队发展说服力影响力应变能力影响能力评估反响和训练受权领导能力能激励力能力素建立希望责任管理质口头沟通沟通能力聆听书面沟通战略思虑创新能力解决问题能力判断和决策能力推断评估能力决策能力正确性计划和决策能力效率计划和组织专业知识及技术签字：核查

年月日人注：1、此表由被核查的中高层管理者的直接上司和直接下级填写

.-17-表1-4公司机关职强人员直接上司绩效核查评分表核查期间：年月至年月姓名序部门岗位□季度□年度号指标完成状况AB重要任务完成状况1任务定绩绩性效效指标定量指标1听从安排态度2遵守制度签字：核查人年月CD-18-职强人员直接上司月度核查评分表项目部一般管理人员/表1-5核查期间：年月姓名序部门指标完岗位ABCD成情况号1任重要务任务完成情绩绩况效效121

听从安排

态度2

遵守制度签字：

核查人年

月日项目度核查评分表//职强人员直接上司年表1-6项目部一般管理人员核查期间：年月至年月姓名部门岗位序BCAD指标完成状况号任重1务绩要绩效任效务完-19-核查12成情人况态度2听从安排遵守制度签字：年日月-20-表1-7项目部一般管理人员能力核查评分表核查期间：

年月至

年月姓名

部门

岗位

□季度核查能力

指标

因素

□年度核查

A

CDB建立关系人际交团往能力队合作敏感性能影说响服力力影响能力口头沟通力素沟倾通听能书力面沟通质判断解创和决策决新能力问能题力能力计划和推准履行能断确力评性估效能率力核查人计划和组织专业知识及技术签字：年月日表1-8技术人员能力核查评分表核查期间：年月至年月□季度核查岗位姓名部门□年度核查因素BC指标D建立关系人际交往能力团队合作敏感性说服力影响力能影响能力力能力口头沟通素沟通能力聆听质书面沟通创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力-21-核查正确性人计划和履行能力效率计划和组织专业知识及技术签字：年月日注：此表由被核查的技术人员的直接上司和同级填写。公司机关职强人员能力核查评分表1-9表月月至

年核查期间：

年姓名

部门

岗位

□季度核查□年度核查能力

指标

因素

ABC

D核查人能力人际交往能力

沟通

建立关系素质能力判断和决策能力计划和履行能力专业知识及技术

团队合作口头沟通聆听创新能力解决问题能力推断评估能力正确性效率签字：月年日-22-核查评分表填表说明第一条《XX直接上司绩效核查评分表》中重要任务完成状况的指标和权重，在核查期初，由被核查者和直接上司在协商的基础上确认，人力资源部存案，在核查期间出现的重要任务的变化，一定重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新存案。其余指标及权重参照被绩效核查人岗位说明书填写。完成状况由被核查人在季（年）末同其直接上司共同议论完成状况后由其直接上司评分。第二条核查人在对被核查人评分时一定参照对应的岗位说明书中核查指标描述部分进行评分。第三条核查评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义以下：定性指标中，打分项说明以下：高出目标完成任务，达到特别满意的工作收效完成任务，达到预约的工作收效未完成任务，但凑近预约的工作收效远未完成任务，未达到预约的工作收效定量指标分为两类质量类指标（比方采买合格率、整年有无重要安全事故等），打分项说明以下：达到预约的指标量未达到预约的指标量其余类指标(比方市场据有率等)，打分项说明以下：高出预约的指标量-23-达到预约的指标量完成预约指标量的90%以上完成预约指标量的90%以下第四条有反对性指标的，若是反对性指标未达标则此项核查指标得分为0，其整体绩效绩效核查为不合格。第五条核查评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标的权重和评分状况折算出评分表的得分。第六条部门核查指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分状况及权重计算出部门绩效得分。附表2核查指标定义表

2-1

各样人员素质能力指标项目

部一

管般

项目部操作

/职人

中高管理层

理人员

技术人员

能

/际交

能公往能力影

人司员总响力

部领导

职能力沟通能力建建立关系立关系

团队合作

建立关系

团队合作

建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力评估敏感性敏感性团队合作说服力说服力影响能力影响能力反馈和训练授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通口头沟通

口头沟通

口头沟通聆听

书面沟通

聆听

书面沟通

倾听-24-战略思虑创新能力创新能力断判决能创新能力解决问题能力解解决问题能力推断评估能创新和执策决问题能力推断评估能力力能力力和解决问划计题能力力推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织行正确性效率正确性效率正确性能计划和组织计划和组织效率-25-表2-2职工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包含几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。人际易高目标低交往与能力他关系人建立：建团队立合作：可解决信矛盾：A

C较为自我，不易与

刚愎

D能够与他人建立可自用不易与他赖信任的长久关系的积极发

他人建立长久关系

人相处，自我展的长期关系善于与他人合作共事，相互支持，充分势，保持良好的团

封闭A

C

DB能够与他人合作共事，互相支

队团合作精神不强，对工作有影响

不持，保

能与他人很好合作，独断专行各发挥自的优证团队任务的完成队工作氛围ADCB遇到矛盾不知怎样盾奇妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛手生法解决不同样矛盾解决矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利产生大的负面影响进行敏感性：ABCD不太关怀他人，对有时能关怀他人，对他人较关怀，容能关怀他人，体谅他人的需求毫无感领悟人的苦处他人，意会他人的感易知他人的想觉央求，有时帮助想法，体谅他人，善方法解决的领于会他人央求，并付之于适合的言行影响力DABC团队发展：易于与他人沟通，能够依据公司要求没法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工进极积促团努力促进团队的协队协作和沟通，使工作作，在团队中是自作然的核心人物，并顺利展开能指引团队达到组织目标DA说服力：CB-26-能够表述能说服下级、没法说服他人，或说服他人比较困自己的主上司接受某一难同事、咄咄逼人，或躲避张、论点及看法原由，比较简单的说服别与建议人接受某一看法与退步建议-27-应变能力：高高AA建立希望：在工作中有较大创新待人处世很灵便，待人处世较灵便，能擅长审时度势，很擅长与职工沟通，能够与职工沟通，给部下订立明确合给部下订立明确的影响能力：简单适应岗位、职求，认同领导能力责公司变化所带来的冲击，并任管理：沟位或管理的变化所理的工作通能力目标和标希望目标和标准准并建立合理的期能顺利的完成转变带来的冲击，并能适应其变化很快适望A

目标B低C低C目标BDD待人处世刻板，适对公司的变化或角应性差适太变的要公根够据司色转不没法给职工建立期能够给部下订立工作标准和分配任务望应，工作展开有困难BCD应环境，获得主动A能积任凭自流虽能与职工沟通但极影响他人的能以自己踊跃的言能够充分与部下沟能够与部下沟通，通，督导职工的工着重过程管理，指作进展实时反响和导和协助职工完成BD缺少对职工的指导对他人几乎无影响有时能影响他人和协助行带领大家努力工思想方式力或完整操控利用和发展方作向培训，让部下对自任务己的工作担负责任他人评估：口头D沟通：A能合理评论他人的能够按公司要求对能较为合理的评论没法正确评估他人能技的人他绩技术和绩效，使下和他人作评估DCAB含糊其词，企图不语言欠清楚，但尚简洁简要，拥有出抓住重点，表达意图，陈述建议，不能够表达企图，有时明色的发言技巧，易属五体投地，并能效，指出其不足使部下明确努力方向反响和培训：太需要重复说明需屡次讲解于理解A聆听：能够注意聆听，力能够很好的聆听别CDB不注意聆听，经常能够聆听，有时一BDCA对部下的工作无反据够能根真相属解于善了下需际不能够很好的利用反不知对方所云人的倾述，很快明求理解知半解白倾述人的想法和书面沟通：要，经过一对一的馈和培训的手段馈和培训况，经过培训和反响帮助他人成长和反响和培训以帮助要求DBAC发展他人成长和发展DBCA受权：不善分配工作与权能够顺利分配工作擅长分配工作与权短缺分配工作、权利，缺少指导职工与权利，有效传授力，并能踊跃教授力及指导部下之方的方法，内部时有工作知识，指引部法，任务进行偶有工作知识，完成任务不服怨言困难属完成任务DA激励：CB工作主要靠命令与有必然的制度，但认识他人的需求，有制度，能够利用能不奖励和表彰等方式指示作擅长指引下级踊跃挥发分充用，无改进举措，提升职工踊跃性主动地工作，用奖励和表彰等方式提职工踊跃性不高高踊跃性，并使职工踊跃努力地工作文理不通，企图不几文章不够通畅，但改修需乎不补表达清楚、简洁，充，比较正确的表尚能表达清楚主要易于理解，无可挑清，需作大改正达建议剔企图判断和决策能力D战略思虑：BAC对公司的未来不太能透本象现过看能够依据现状，了主要忙于事务性工关怀，也不注意工解组织面对的挑战质，把握组织面对作，有时也会注意作上可能出现的机的挑战和时机，兼和时机公司的远景和对策顾短期和长久目标等问题会和挑战DCA创新能力：B因循保守，墨守成工作中能够努力学工作中能不停提出安步就班，极少提习，提出新想法、新想法、新举措，出新想法、新举措规擅长学习，注意规新举措与新的工作与新的工作方法-28-避风险决心求新方法并有风险意-29-解决问题的能力：高A能迅速理解并掌握问题目标B发生问题，低C遇到问题，束发生后，能够能够去手无D复杂的事物，发现分辨重点问想解决方法，但有时策题，找到解决方法，并设明确抓不着重点重点问题、、找法解决到解决方法推断评估能力：A大概能作出正确的对所做B对事物有大概的决策有优异的权衡和判断评判断和评估，缺少估判断和评估方法和手段，结果不

C对平时工作经常D判断失误，耽误工作进度决策能力：计划和履行能力正确性：效率：计划和组织：

A善定擅长确决策时于机，提出可行方案，机，提出可行方案，合理权衡，优化选但在权衡、选择时择，对困难的事处偶有适合，大多数平时事务办理坚决理坚决得当适合

能十分可信B能定C遇事举棋不定，D确决策时够机，但很缺策时决定确乏主少提出可行方案，常见求援于幕僚DCBA按大能致执工作无计划，能依据计划履行，能够依据计划严格划计行，履行，并保证在每不太注意细节，比较注意细节，偶常出差错个细节上减少差错有差错发生并能迅偶有差错发生速改正DCB工作不分主次、效工作效率较低，需工作效率尚可，能时间和资源的利用率低，经常完不可要他人帮助才能完分清主次，能够按达到最正确，工作效成任务任务率高，完成任务速时完成工作，基本保证质量度快，质量高，效益好DBAC做事无计划，缺少根能司公据的拥有极强的拟定计拟定计划和组织实要划的能力，能自如求，拟定相应程序组织能力施有难度，需要别和计划，在权限范人帮助方能进行的指挥调动部下，围内配置资源，明经过有效的计划提确目标和目标，以高工作效率，以最及保证供给的保障佳的结果为目的随意，-30-表2-3中高管理层周边绩效指标定义表指标主动性响可否主动与相关部门沟定义可否安排本部应时间解决问通，配合相关部门工作门人员踊跃配合题时间信息实时其余部门提出合理工作反响协助要求时，可否调动本部门资源，赶忙协助解决问题协助工作完成后，可否能实时将完成状况反响到要求协助部门服务质量其余部门对协助工作结果的满意度表2-4中高管理层周边绩效此部分有若干项目组成，每个项目包含几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低主动性DABC：总是主动肩负本主动肩负本部门较少主动肩负义素来不主动肩负务,经常等待催义务,义务部门义务,经常,主动协调从不主动办协调其余部门门关主动与相关部门相与关部总是等待催办系协调关系,从不,极少需催办需催办响应时间CBDA：每次实时多数实时少量实时从不实时解决问题时间DABC：远低于预期时间在预期时间内高出预期时间根本未解决信息实时反响DCAB：每次实时多数实时有时实时从不实时服务质量DABC：被服务方特别满被服务方满意被服务方不太满被服务方很不满意意意表2-5一般人员态度绩效核查指标定义表指标定义考勤遵守公司考勤制度状况听从上司工作安排，行悦耳指挥听从安排遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令严禁行遵守制度为表2-6一般人员态度核查指标评描述表此部分有若干项目组成，每个项目包含几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。-31-考勤：高核查方法详见“绩目标低款的详尽规定3效核查制度”第四章第二条听从安排：遵守A制度：完整听从上司工作安排，对于上级交办的任务每次都认真履行，从不需要督促A严格遵守公司各

BCD能够听从上司工基本能听从上司经常不听从上司作安排，对于上工作安排，对上工作安排，对上级交办的任务多级交办的任务经级交办的任务总数都认真履行，常需要督促才能是需要督促才肯有时需要督促B够履行C履行D遵守公司规章制基本能遵守公司不能够遵守公司规章制度，经常不度，基本能履行项规章