人才储备方案范例

《人才储备方案范例》《XX公司的人才梯队建设储备方案》《人才储备实施方案》《人才储备方案》《关键人才储备方案》XXX公司人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别TOC\o"1-5"\h\z1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划” ；2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划” ；3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划” 。（二）建设原因1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。3、人才状况。 学历水平：硕士学历占0.9%、本科学历占3.2%、大专学历占10.3%、中级职称以上员工占5.7%；离职率：2011年离职率 34.5%。（三）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（四）建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。4、人才共享，推荐部门 /项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。5、“三个性” 。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。（五）组织形式公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图请参见附件一。（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准：中层梯队人员：认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。知识面广，业务技能较强。学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。性格开朗，处事沉稳，考核优异。大专以上学历，工龄 6个月以上。管理梯队人员：认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。有较好的沟通能力和团队意识。高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适当放宽要求。骨干操作层梯队人员：认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩较显著。在所在岗位序列内业务技能熟练。具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进行自我提升。高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适当放宽要求2、甄选程序储备级别骨干操作层梯队班管理梯队班中层梯队班甄选程序骨干操作层骨干操作层、新入职管理层员工管理层员工报名自荐、他人推荐、公司核定初选参照梯队人员选拔标准进行人员初选复选由各项目自行组织安排笔试：岗位基础知识测试、性格测试笔试：行测、性格测试、MBTI、无领导小组讨论决选人力资源部组织专家团队进行面试，专家团队由各序列专家及公司中层管理人员构成由中高层管理人员面试公示甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周结果公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库3、特殊人员的进入凡2009-2011届公司及集团级优职，XXX^司第一届技能大赛一等奖获奖选手均直接进入所在序列的梯队人员库中，无需进行筛选。三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门/项目采取分工协作的方式来实施培养计划。（二）实施方式1、培养模型——TACTTACT是以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Taskassignment）为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式请参见附件二。（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及管理政策要求；职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；梯队人员自身专业提升需求， 自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。（四）培养内容【公司安排】共性需求：管理基础知识 +管理技能（自我管理 /管理他人/管理团队/管理工作等）；【个人选择】个性需求：业务能力短板 +管理实务操作（项目管理 /成本管理/品质管理等）；【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。（六）培养考核1、整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。2、考核结果运用：实施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前3位者予以奖励。3、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注A类考核前3名者，后期得以晋升季度考核时，给予每人1000元的现金奖励；梯队人才晋升后，给予1000元现金奖励季度考核奖罚在考核后进行；晋升奖励在晋升后进行；C类人员可根据情况调整至1-3名。B类考核结果合格无C类考核结果倒数1名，取消梯队培养资格罚款500元五、退出及处罚机制梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，但不添加新成员；2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

3、未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件，对相应梯队人员或负责人处以100-500元的罚款。六、约束机制相关规定参照《培训管理作业指引》进行七、梯队人才培养计划推进表序号时间关键点12012-3-30梯队人才培养方案报批完成22012-4-6梯队人才培养方案公示阶段32012-4-9至2012-4-20完成梯队人才初选工作42012-4-23至2012-4-27人员公示阶段52012-5至2012-9集中培训阶段62012-7季度考评72012-10季度考评82012-10至2012-12自主学习实践阶段92012-12周期培养结束八、人才梯队培训课程体系表序列培训课程类型培训课程培训讲师来源中层梯队班综合能力提升课程人际沟通技巧、时间管理、演讲技巧 /谈判技巧、III讲师培训等外部讲师管理系列培训课程如何打造高绩效团队、领导与有效授权艺术、管理者的角色与管理原则、项目管理等外部讲师专业系列课程消防管理、环境卫生管理、绿化管理、工程管理等内部讲师

管理梯队班基础能力提升课程办公软件操作技巧、员工职业生涯规划、职业塑造之商务礼仪、阳光心态与情绪管理等内部讲师、外部讲师管理经验锻炼课程团队建设与团队管理训练、演讲技巧/谈判技巧、职业塑造之高效沟通、如何成为优秀的讲师等外部讲师管理能力提升课程E讲师培训、如何打造高绩效团队、领导与有效授权艺术、管理者的角色与管理原则等外部讲师附件一：人才梯队建设战略地图

附件二：梯队人员培养方式明细表培养类别培养方式学习方式考核方式说明骨干操作梯队班管理梯队班中层梯队班教育培训课堂培训公司安排个人选择学校组织《培训总结表〉〉、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。・・・学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBAMBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。・外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。・・个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。・・・书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升・・・资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证・・・导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。・・・高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话・・

行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。・・・离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于3次。・・・见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确7E°・・・跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。・・人才储备实施方案一、人才储备的目标近几个月，公司员工流失率居高不下，已经对公司的发展造成了一定的影响。为此，公司领导层召集各部门负责人召开专门会议讨论，希望管理部通过人才储备方案的实施，力求实现以下几个目标 :在员工流动方面 ,公司变被动为主动,将员工流动率控制在10%-20%之间。关键技术岗位或管理岗位 ,后备储备人才达到 3-5人;非关键性岗位,在需要时 ,有途径及时招聘到合适人员。员工培训的及时性和有效性提高。员工的胜任感和忠诚度提高。二、人才储备具体实施方案企业外部1)建立人才储备数据库。对主要岗位建立人才储备数据库，以备公司急需人员时备查和联系。2)长期维系网上投递简历人才。公司在娄底市人才网、湘中人才网上注册为常年招聘企业,但是招聘效果并不是很理想。原因是企业不缺人时没有维护过应聘人员的简历 ,然而在急需人才时 ,应聘人员又远不能满足企业需求。建议公司今后对公司紧缺人才的简历进行长期维护,与应聘人员保持长久的联系。即使在公司招聘淡季 ,对于投递过简历的人员,公司也要及时联系,尤其是对于那些比较优秀的人员,要说明虽然暂时无法合作 ,但是今后还有很多机会。双方经常沟通 ,例如招聘专员在节假日给应聘人员发份祝福短信 ,来吸引人才对企业的关注 ,逐步建立起企业外部的无形的人才网。企业内部（1）内部培训企业内部进行人才储备的途径主要是通过对储备人才的培训,后晋升到目标岗位实现的。在储备过程中,明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位 ,建立储备人才个人档案。通过工作岗位和实际决定工作标准,储备人才有明确的发展目标 ,进步动力更大。公司现在所需人才主要是现场管理人员及技术支持人员,对于这两类人员,有效的培训方式主要有以下几种。①学徒制“师傅带徒弟”是一种古今中外都流行的培训方法 ,对于这两类人员同样适用。一个师傅带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位，师傅所带的徒弟要尽量少，使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能，并有条件及时和师傅沟通。师傅对徒弟的培训是全方面的,不仅包括技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法 ,而且包括思想、作风、伦理。这种方法通常能节省成本 ,而且由于培训内容是面面俱到的,使得储备人才能够迅速学习到师傅的知识和经验 ,培训成果显著。②课堂培训师傅带徒弟的过程是徒弟的理论知识与师傅丰富的工作经验相碰撞 ,然后更好地指导生产的过程。当师傅带徒弟带到一定阶段后,徒弟和师傅均可能发现一些自身理论和经验所不能解释的生产难题。课堂培训,主要是讲座和讨论 .培训者向受训者进行课堂讲授,并辅以问答、讨论、自由发言等形式。这种方法以最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专题信息。这种培训效果与受训者的积极程度和练习程度有关 ,因此 ,在产生了更高的培训需求后,在公司内部安排相应的课堂培训 ,培训效果会更好。岗位轮换岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限 ,让员工轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考查员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。作为现场管理人员和技术支持人员 ,需要了解生产车间的各个工艺流程 ,进行岗位轮换。每一个岗位的在岗时间为10天，结束后由师傅考核轮岗效果。考核分为两种，一种是由新员工在现场实际操作，师傅在旁边观看。观看过程中，师傅根据该岗位的操作要领进行提问，并做好记录。这种考核方式适合普通机床操作工；另一种是师傅设计考卷，员工参加计时考试，这种考核方式适合技术含量较高的岗位，如进口压铸机的操作，需要熟记各种工艺参数。员工无论参加哪种考核方式的结果都记录存档，作为日后决定员工轮岗时间和晋升的依据。岗位复训在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后,往往会渐生惰性,操作由熟练而变得机械、麻木,甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此,对于在岗员工进行岗位复训,以温故而新知,是必要的。岗位复训紧密结合生产实际 ,按需施教 ,根据实际工作中出现的问题和需要,缺什么补什么。复训的内容包括 :规范的职业技能培训,职业道德培训,实际工作中存在问题的研讨。每期复训,要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例（在实际工作中处理成功的、失效的事例）进行讨论交流 ,相互启发,从而不断积累岗位工作范例。对于企业外部，主要采用不同的招聘方式进行人才的储备；而对于企业内部，则采用培训方式进行储备人才。

人才储备方案项目内容人才储备目的1.解决关键职位空缺给公司正常开展工作带来的影响，例如部门经埋离职、病假、产假等。2.解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求。3.解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗位对人员各方面素质和能力的需求问题。4.提高员工的胜任感和忠诚度，将人员流动性控制在 5%-10%5.提高员工培训的及时性和有效性，关键技术岗位或管理岗位，后备储备人才达到1-3人.需求分析公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求并填写储备人才需求审批表”，人力资源部汇总部门人才储备需求，制定年度人才储备实施方案，报总经理批准后实施。人才储备需求主要有以下几个方面：关键人才针对市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低的关键岗位进行储备。人员异动根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执行变动工作。项目实施在项目规划阶段，制定具体的人才需求计划，并由项目主导公司制定人才储备计划，待项目进入实施阶段后，储备人员可迅速介入。

招聘方式外部招聘1.与大中专院校建立长期合作关系，走进校园开展专场招聘会，既解决毕业生就业难的问题，又为公司招揽合适的人才，同时也间接的宣传公司，提高公司知名度。2.在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生提供一个提前适应工作岗位的平台，给予毕业生一定的补贴，既是承担了社会责任，又能为公司创造定效益，挖掘和锁定一些人才。3.长期维系网上投递简历人才，对于紧缺的人才经常保持关注和联系。4.对面试过的人才资料保留一个月或半个月，以备不时之需，做好大量的储备工作。内部培养1.岗位轮换培养复合型人才，有计划地让员工轮换担任若干种不同工作的做法，在岗位空缺的时候可以及时补充。2.内部晋升留住高素质人才，对于关键职位进行人才库计划和接班计划，给员工发展的空间，增强员工的竞争意识，调动员工的工作热情和积极性。3.鼓励员工利用业余时间进行学习和充电，对于取得和掌握符合公司需求资质和技能的员工给予奖励。

4.通过讲座和培训让员工掌握更多实用的技能，尤其对于毕业生而言，能掌『技之长也是求职意向考虑的一个方面。潜在问题1.人才储备与人员编制间的冲突，福利待遇问题较难解决。2.平衡人才储备的数量和质量，成本和效益的难度较大。人才储备方案近年来珠三角地区人才市场竞争激烈，尤其是对行业优秀人才猎取。另外，随着国家加大对中西部地区的开发，内地人才呈现加速回流的现象，珠三角地区人才市场以往一派繁荣的情况不再。止匕外，外部招聘的人工成本较内部培养高，忠诚度也不如内部培养，因此，有前瞻性的企业都将目光转向了内部培养。同样，丰泽汇也要适应这种趋势，建立关键人才的内部培养机制，以支持公司业务的快速扩张。一、储备人才需求分析需进行人才储备的岗位主要为市场、培训等业务系统重要岗位，为确保储备计划的准确性，公司领导层、培训部、市场部、人力资源部需根据未来3-5年的业务规模预测市场、培训等岗位的人员数量，并根据此公司计算人才决口：将来需配置人员规模-（现有人员数量+未来内部可以调配人数）-预计未来流失人数。类别需求人数现有人数内部可调动人数预计流失人数人才缺口市场类培训类根据用需求的规模，可以分阶段进行实施，提供计划的准确性，既可及时为用人部门提供人才，也不会造成资源浪费。3m年份2012年2013年2014年储备人数除了要确定储备数量外，更为重要的是要对岗位的关键胜任因素，通过参考同行对于市场类、培训类的人员，一般要求具备以下素质：市场类：喜欢挑战、与人交往培训类：喜欢与人分享、引导他人二、储备人员选拔对于储备人员的选拔一般通过社会招聘、校园招聘、内部招聘三种途径，选择这三种的方式分别基于以下理由：1、社会招聘：有一定社会工作经验，培训结束后可快速进入工作角色。2、校园招聘：应届生可塑性强，热情高，学习能力和接收能力强。3、内部招聘：熟知公司业务和文化，且内部已有良好合作关系，可快速融入团队。另一方面拓宽了员工晋升渠道，对员工具有激励作用。招聘信息的发布及简历帅选、初步面试由人力资源部负责，并按照1:4的比例确定复试环节名单。复试环节由人力资源部与用人部门负责，主要的测评维度为：沟通表达能力、逻辑分析能力、反应处理能力、组织协调能力。

对于市场部储备人员采用结构化面试+无领导小组讨论这两种测评方式，具体权重分配如下:测评工具结构化面试无领导小组讨论得分用时30分钟1小时权重40%60%分数对于培训部储备人员采用结构化面试+无领导小组讨论+即兴演讲这两三种测评方式，具体权重分配如下：测评工具结构化面试无领导小组讨论即兴演讲得分用时30分钟1小时10分钟权重30%40%40%分数表达能力、反应能力等素质属于显性的，一般较易判断，而动机、兴趣等属隐形的，较难发现，因而对于个性特征和职业兴趣可以采用现在较为流行的量表进行评测。测评项目测评工具用时测评结果个性特征卡特尔16种人格测评职业兴趣霍兰德职业兴趣测评面试组依据上述评估环节的结果确并参考人格测评及职业兴趣的测评按 2:5的比例确定培训人员名单，并报公司领导批准。除内部招聘，其他人员需按公司人事制度办理入职手续，合同期限一般为3年，1个月培训时间，2个月为在岗试用。培训前，所有培训人员均需签订培训协议，服务期限为一般为培训结束时间至合同期满终止时间，服务期员工因个人原因离职的，需支付尚未分摊完毕的培训费用。三、培训及效果评估具体的培训工作由培训部组织实施，并进行阶段性评估，培训的内容主要包括以下几个方面：理念培训、产品培训、技能培训、实战训练。培训结束后要对所以培训人员的学习效果进行评估，评估的方式主要为笔试、实际操作。最后按照评估分数的高低顺序对培训人员进行排序，并取前2/3的人数进入试用期名单。四、在岗试用对于培训合格人员可安排至相应岗位工作，并由用人部门制定一位老员工作为其入职引导人。在岗试用时