第六章供应链库存管理

第六章供应链库存管理

平抑波动，保障供给

导学案例中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。

橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。第一节SCM对库存控制提出的新要求供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存一、传统库存经济订货批量决策模型订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量时间库存量库存变化曲线经济订货批量计算公式：局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响你来解决？！“该来的不来，不该来的还在进来！”物料管理有多难？原因在哪？如何应对？“仓储空间总是不够,怎么办?”仓储管理中高效的物料收、发、配、送工作怎么做？如何更好地确保物品先进先出？“某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户定单无法完成……老板还常常要求进一步降低库存，我们根本没有设置安全库存，万一缺货怎么办？”“成品仓库发货工作繁忙，还经常加班，但向公司要人手，老板总是不同意，怎么办？”由于市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。库存的争论--管理难题观点1:”库存是不必要的”库存是浪费？“资源的闲置是浪费””零库存”最好?.过高库存带来的问题1)产品使用有效期缩短;2)易掩盖实际生产中的问题;3)资金占用大;4)库房存放面积增大观点2:”库存必不可少”库存是必要的储备？.过低库存带来的问题1)不能保证生产的连续性;2)生产转换频次增加，作业成本升高;3)服务水平降低;4)因断货而造成市场流失。库存的作用与弊端？库存的积极作用:(1)平衡供需波动影响,实现均衡生产(2)实现规模经济的好处(3)缓冲器作用,消除供需方在空间时间上的差异(4)预防不确定性因素库存的弊端:(1)占用资金(2)增加相关库存成本(3)引发其他管理问题等结论:“

库存是必要恶魔”MAXMIN低于最低线补充流入,最高线报警应急备用水需方供应方蓄水池“蓄水池原理”与供需之间的库存调节功能ScoreCard采购人员绩效差资源不平衡准备时间交货延迟质量问题停工计划有误库存水平公司过高的库存容易掩盖日常管理问题2023/2/1

13库存的教训

根据罗兰·贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查结果显示:连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应，最终导致零售企业的销售损失，48%的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是37％。

在美国的连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5%的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％。

这意味着中国的超市将比美国的超市损失更多的顾客。美国市场的平均商品缺货率为7.4％，而国内零售商的缺货率在10％左右，和国际水平相比差距大。报告表明中国连锁超市每年因商品的缺货造成830亿元的损失。2023/2/114二、供应链管理下的库存类型通常库存分为两个基本类型：批量订货库存：由订货经济规模决定。安全库存：应付超出预期顾客需求与供应能力变化而保存的额外库存。总成本成本顾客需求变化程度订货提前期及变化顾客服务水平要求安全库存影响因素2023/2/1

15三、物流网点与库存控制

物流网点控制主要指供应链中制造中心和仓库的位置与大小选择，以及配送决策的选择。

风险分担是供应链管理中的一个重要概念。它表明如果把各地的需求集中起来处理，可以降低需求的变动性。因为当我们把不同地点需求汇集起来，一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求抵消。需求变动性的降低使我们能够降低安全库存，从而降低平均库存。2023/2/1

16我们把风险分担的评价总结如下：

集中库存降低了系统的安全库存和平均库存。集中型销售系统与分散型销售系统。

变差系数越高，从集中型系统中获益越大。变差系数为标准差除以平均需求，它衡量顾客需求相对变动程度。

从风险分担中获取的收益依赖于某市场需求与另一市场需求的关系。市场需求的正负相关性。2023/2/1

17物流网点与库存控制

集中型销售系统与分散型销售系统之比较：安全库存服务水平管理费用顾客提前期

运输成本集中型分散型工厂仓库顾客2023/2/1

18

库存的平方根定律解释了如果减少仓库的数量，安全库存量就会在总体上出现惊人的降低。该定律说明了未来仓库设施数量产生的总库存等于未来仓库设施数量与现有仓库设施数量两者相除的平方根与现有总库存的乘积。=12nn2X1X现有仓库设施数量未来仓库设施数量现有设施中的总库存未来设施中的总库存2X1X1n2n如果年平均处理25万单位的4个仓库合并为一个仓库，后者只需50万单位的库存即可，前者却需100万单位。理论扩展：平方根定律目标：库存低了，利润高了2023/2/120四、控制策略定期检查库存和订货批量，及时处理过时品，调整订货批量。严格管理库存使用速度和安全库存。利用ABC方法管理库存。通过减少供货提前期降低安全库存水平。采取定量分析，合理权衡订货和库存的相关成本。

第二节VMI一、VMI(VendorManagedInventory)管理系统

VMI即供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。VMI的基本思想：一是买方不再拥有库存，只制定服务水平；二是卖方完全控制库存，直到销售完补充库存。其实质：是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。背景资料关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐福决定购买产品和数量。人员：双方都有对应的专属业务人员。系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划；雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。雀巢vs家乐福实施VMI案例实施目标1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%；2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%；3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；4、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。

实施步骤阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案实施1、评估评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2、认可认可：高阶主管承诺与团队建立具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。3、密切的沟通与系统建立双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。4、同步化系统与自动化流程不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。5、持续性训练与改进回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。系统建置

针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。具体步骤1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。5、11:00-11:30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。二、VMI管理系统的原则（1）合作精神（合作性原则）（2）使双方成本最小（互惠原则）（3）框架协议（目标一致性原则）（4）连续改进原则德记洋行对VMI之需求

1993年8月，德记洋行开始代理发行原版迪士尼家用录影带，并创下单一品项40万支以上的销售成绩。但随着家用录影带市场竞争的白热化，德记渐渐感觉旧有的销售模式已不适用现今复杂而快速发展的市场。以往生产商在难以掌握市场的情况下大量生产、经销商卖力促销以及零售商店凭经验进货的情形，都造成消费者难以在有购买需求的时候能以合适的价格买到有价值的产品。这些行之已久的传统销售模式，造成产量过剩、存货太多以及缺货来不及补货等现象。德记洋行对VMI之需求

而VMI正是解决以上现象的最佳方案。VMI可以用来作为降低库存量、改善库存周转，进而维持库存量的最佳化，而且供应商与批发商分享重要资讯，双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。VMI是将由传统通过用户发出的订单进行补货，改变成根据实际的或预测的消费者需求做补货决策。三、传统的库存管理和VMI模式的比较比较项目传统业务模式VMI模式采购订单客户通过采购订单来定购需要的物料和数量。供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测和要货申请存货透明度客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信息。供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量。存货补充订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接受订单订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期进行补货存货计划客户负责维护库存计划，如存货天数，安全库存等供应商根据双方的协议，确定库存计划。四、VMI的运行模式在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)供应商-零售商（核）核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。

1、供应商——制造商VMI运作模式

在这种运作模式中，制造商除了要为核心企业以外，一般还有如下特点：①生产规模比较大，生产比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；②要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；③供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；④一般不允许发生缺货，即服务水平要求达到99%以上。由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMIHUB。

VMIHUB

VMIHUB(供应商库存管理中心)是连接集团内部供应链和外界供应商的中间桥梁，代理供应商完成管理客户库存的工作。利用自身的资源、技术、规模优势，为整个园区的企业及其供应商提供高效优质的服务。VMI－HUB系统架构主要分为3部分：①VMI－HUB运作系统，以入库管理，库存管理，库内作业以及出库管理为核心，并包含资料管理、财务结算、统计分析，以及系统管理等模块；②基于Web的协同系统，用于满足用户，供应商，第三方服务机构对信息的查询要求；③B2B信息沟通信道，包括：EDI，FTP，XML，Email等。(1)当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将依据预测的信息制作出物料需求计划，并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。

(2)在面对比较大的零售商时，通常大的零售商要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才真正产生应付账款，否则不产生“应付账款”。(3)这种模式对于VMIHUB这个环节，是非必须的。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。(4)由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。(5)只有在(4)成立的前提下，采用第三方物流VMIHUB方式，充分发挥其特点与优势，相对来讲会比较经济实惠。(1)

这种模式由于供应商实力足够强大，在VMI中处理核心企业地位，也就是核心企业充当VMI中的供应商角色。(2)

各分销商通过EDI数据交换技术，将销售数据上传至核心企业，核心企业依据这些销售数据进行需求预测，核心企业内部进行需求计划，补货订单，进行生产。(3)

由供应商统一管理分销商的库存及配送。不需要在分销商附近建立仓库的问题，核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题。(4)

核心企业可以保证每批次以最经济的方式发货，统一最佳配送路径。五、实施VMI的好处案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统

为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。

在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：①某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。②有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。③有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。

我看VMI1）货（包括货权）在供应商那儿，（自然）由vendor管理；

本身就是传统的供应，没必要上升为VMI；vendor本身就该管理他们管辖下的库存；否则他们早就兴高采烈地唱“零库存万岁”了；特别的情况是这样，客户要求供应商多备货，把本来应在客户这里的库存强制地放在供应商处。这样真不必叫VMI，应检查自己原先为什么要储备那么多的货。

2）货在客户（买主）那儿，但货权属于vendor，由vendor管理，客户用多少结算多少；

这其实叫consignmentstock（寄售库存）；从供应商的管理角度，库存的管理风险较大，因为货权本属于供应商却由客户代管；而且客户要是不规矩，结算多少由他们申报的数来算。当然，也可以派人在那里直勾勾地盯着？供应商的资金占压较多

3）货在客户那儿，货权也属于客户，但由vendor管理库存水平及不断地补足。供应商的资金占压较小。

可能各种方法都可以用某种结算价格、帐期平衡。但为了同行交流，还是分清楚些好。RMA?ReturnMaterialAuthorization，授权的物料退货:服装行业的库存主要体现在产成品上：由于产品设计或销售不畅导致产成品库存大量存在，主要表现在专卖店给代理商退货，代理商给生产厂家退货，生产厂家自己还有大量成品库存。六、VMI的实施VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。怎样实施VMI？1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。4、实施VMI、TPL等新策略的要点分析传统的库存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的库存——的弊端要控制库存资源导致与现代市场竞争环境的不适应性供应商管理的库存——VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技术应用的具体分析与规划——不要忘了需求方第三节JMI一、联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)

联合库存管理是通过供应链成员间联合、协调机制提高供应链同步化程度，以解决供应链各个成员企业相互独立库存运作模式而导致需求放大、库存增高等现象的一种有效方法。二、基本思想联合库存管理的基本思想就是通过需求信息共享机制，减少或消除实际需求失真，从而将由于长鞭效应的影响尽可能降低的基础上，将部分独立需求库存转变为联合库存，以降低供应链安全库存、平均库存水平。三、特点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证减少了需求扭曲现象，降低了不确定性改进供应链管理水平为实现零库存、JIT创造了条件资源共享、风险分担三欧集团三鸥集团引进丰田公司管理模式，通过精益化改造，把五个仓库合并为一个仓库，节约土地成本；通过生产流程改造，现在用秒表对车间操作锁定，细化每道工序，提高生产流速，节约时间成本。四、实施策略建立供需协调机制，供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标建立以计算机网络和适宜的管理软件为平台的信息化快速反应系统。发挥第三方物流系统的作用五、实施模式（1）地区分销中心联合库存管理模式。这是由大企业地区分销中心延伸出的联合库存管理模式。在这个模式中，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销（物流中心、配送中心）中心进行储备。图6为地区分销中心联合库存管理的一般模式。分析：在这种模式中各个销售商将其库存的一部分交给地区分销（物流中心、配送中心）中心负责，从而减轻了各个销售商的安全库存及服务水平压力。地区分销（物流中心。配送中心）中心在这个模式中起到了联合库存管理的功能，既是一个商品的联合库存管理中心，也是需求信息的交流中心、传递枢纽。由于物流中心可以起到货物集散中心、物流信息中心和物流控制中心的功能集成，承担联合库存管理的职能是完全没有问题的。（2）供需联合库存管理模式。这是将供应链上的供应商、制造商、销售商原有各自的独立库存转变为双方或多方联合库存的供应链库存管理模式。图N－7为供需联合库存管理的一般模式。（3）第三方物流联合库存管理模式。这是由独立于供需双方之外的第三方物流提供商的基础设施、设备和管理系统进行联合库存管理的模式。图－8为第三方物流联合库存管理的一般模式。这种模式不仅能起到减少重复库存。降低安全库存的作用，还能提供供需双方第三方物流增值服务，有利于供应链成员企业集中核心业务能力，改善竞争力。第四节零库存(zeroinventory)一、含义GB:在生产与流通领域按照JIT组织物资供应，使整个过程库存最小化的技术的总称。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。戴尔模式二、零库存的形式

1、委托保管方式（第三方物流）

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。2、协作分包方式轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。3、轮动方式在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠"硬件"的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠"软件"。4、准时供应系统是准时方式中一种简单有效的方式，也称"传票卡制度"或"卡片"制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自