评价中心技术(修改)

评价中心技术心理健康教育付秋梅内容一、评价中心的概念二、评价中心的主要特点三、评价中心测评的主要形式四、评价中心的使用范围五、评价中心的流程评价中心（AssessmentCenter概念：是指考官采用多种测评方法和多种情景模拟，对候选者的岗位胜任能力进行评价的一组活动。以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。评价中心是人事测评的一种综合性方法，通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价，最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对受测者的特定行为进行观察和评价。主要是对应聘者进行选拔或对现有人员进行评估。评价中心中的测评人员是由企业内部人员和部门外部的心理学家共同组成的。评价中心有广义和狭义两种定义：广义的评价中心指一种包括情境化测验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事测量方法的评价系统。狭义的评价中心指的就是以情境化测验为核心，有时也包括心理测验在内的相对独立的人事评价系统。二、评价中心的特点在人员选拔的过程中，评价中心不同于其它常用人事测量方法的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则，试图专门设计一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。二、评价中心的特点评价中心具有以下主要特点： 综合性动态性真实性信息量大以预测为主要目的复杂性评价中心技术不足之处：测评成本较高技术实施难度大应用范围小，人数不宜过多测评效度还不是很令人满意三、评价中心的常用技术文件筐测验无领导小组讨论管理游戏角色扮演结构化面试模拟会议搜寻事实案例分析演讲备忘录分析测验的类型在评价中心使用的比例比较复杂的比较简单的角色游戏25％文件筐81％小组任务未调查小组讨论分配角色的44%未分配角色的59%演讲46%案例分析73%搜寻事实38%模拟面谈47%各种形式的使用频率文件筐测验这是一个模拟管理者文件处理工作的活动。这是评价中心中运用的最多的，也是最重要的测量方法之一。假定受测者接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公桌上堆积了一大堆待解决的文件，这些文件包括信件、电话记录、报告、备忘录，它们分别是来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件。这些文件要求在2-3个小时之内完成。文件筐测验测验指导材料是：“假设你已经选拔/提升到……职位上，这个文件筐里的文件是你上班第一天需要处理的所有事务。由于特殊原因，你的前任已经出差到另一个城市，所以你只能自己独立处理这些事务。对于每一个文件或者手稿，你都需要做出相应的批示或者处理，并说明你那样处理的理由。如果对于某些实际工作可能通过电话来解决的问题，你就在相应的事务下标明你会与谁联系或者委托谁处理这件事情；对于某些你认为比较重大的事务（如你的下属与客户的严重纠纷），你可以根据情况较为具体地写下你将会采取的措施或解决办法；甚至如果你认为某些事情可以推迟处理的话，你也需要注明适当的理由。所有的这些事务你必须在2个/3个小时之内完成，请注意你的时间安排！”主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。公文处理的准备工作⑴事先要编制好评分标准⑵公文要与测评目的紧密结合⑶要规定一个适当的时间⑷安排一个尽可能和真实环境相似的环境⑸指导语要清楚、明确⑹准备好足够的办公用具

公文处理试题及评分标准公文处理要求（行政事业单位）：1，凡要局长批示的，应批示意见。2，凡要局长提出处理意见的，要提出处理意见。3，电报要答复，人民来信要提意见。4，按公文格式作必要的删改、填加。5，按重要程度、轻重缓急排列。以上要求在一小时内完成。题型示例文件1：关于某庙会有关人员安排费用报支等方面的意见文件2：关于某公司财务收支审计报告文件3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回执联及副联的函文件4：关于对大华厂开发研制“某”产品在某年度免征增值税的要求文件5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款通知精神情况的报告文件6：根据下述材料（现代电脑技术公司检查情况）提出处理意见1-2分轻重缓急不分，批示不符合要求，文字该删节未删3-4分未能抓住重点，批示内容欠缺，文字该删节未删节5-6分尚能分清主次，批示内容一般，文字删节较少7-8分能抓住重点，批示内容尚达到要求，文字删节可以9-10分能分清轻重缓急，急件处理及时，批示内容具体可行，文字删节得当公文处理评分标准撰写公文及其评分标准

起草公文要求：根据市府办发的关于党政机关和企事业单位不准设置账外小金库的意见，代表区局起草一份如何贯彻执行意见报区政府。时间为半个小时题型示例1-2分书写格式不符合规格，贯彻意见不符合要求，文字很不通顺3-4分书写格式有严重缺陷，贯彻意见很笼统，文字不够通顺，有错句、病句5-6分书写格式基本正确，贯彻意见基本具体，文字通顺但有错别字7-8分书写格式正确，贯彻意见具体，文字通顺9-10分书写格式正确完整，贯彻意见详细具体，文字流畅撰写公文评分标准无领导小组讨论是一种合作式的讨论，一个小组一般4-8人，参与者地位平等，任务是分析有关信息并提出最终的解决方案。测验目的通过模拟团队环境，考察受测者多方面的素质。功能检测受测者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、处理人际关系的技巧、非言语沟通等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格.适用对象适用对象是具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。测试时间一般安排30-60分钟。整个讨论可分为三个阶段考官宣读试题，受测者了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般规定为5分钟左右；受测者轮流发言阐述自己的观点；受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别人的观点提出意见，最后达成一致方案。测验的施测过程准备阶段指导语安排场地无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌具体实施阶段整个讨论过程用摄像机录像或者单向玻璃观察评价阶段至少要有2个或者2个以上的评价者，以相互检查评价结果总结阶段实施环境一般要求：安静、宽敞、明亮特殊要求：

（1）讨论者之间的距离应该远近适中。0.7米－1米是比较合适的距离。

（2）座位安排。观察者与讨论者之间的位置关系也是必须考虑的因素，尤其是现场观察时，要让讨论者尽量不受观察者的影响。图1：无领导小组讨论的座位安排（1）

评分者应聘者图2：无领导小组讨论的座位安排（2）

评分者或摄像机的位置应聘者讨论题目

－无领导小组讨论的基础题目是讨论的基础，冲突是激发应聘者自我表现的关键因素题型的选择需要考虑竞聘岗位对应聘者的具体要求角色平等原则无领导小组讨论常见题型

题目类型说明开放型没有固定答案的一类议题，重要的是引起争论。如：你认为什么样的领导是个好领导意见求同型设立一个含多个备选答案的题目，要求候选者对项目的重要性进行排序和讨论，最后达成一致性意见。资源争夺型小组成员代表各自利益，对有限资源进行分配。团队作品型给候选者一些材料，让其协作设计出一个作品。两难型在两难问题中选择一种。如：你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？无领导小组讨论的准备工作⑴每小组成员以5-7人为佳⑵讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟⑶讨论时最好用圆桌，体现人人平等⑷讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛泛而谈⑸讨论的内容一般是一个案例⑹规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间不得超过15分钟⑺主试人手一份评分标准无领导小组讨论中的评分维度思维分析能力

人际交往能力压力反应人际影响力组织协调能力积极性（成就动机）无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现思维分析能力：指个体的一般智力和认知能力水平对讨论题目的前提条件和任务要求理解准确，分析透彻。观点逻辑严密，说服力强。能提出新颖、独到的观点或见解。能够旁征博引、引经据典、举出实例来支持自己的观点。无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现人际交往能力

倾听:别人发言时，能够耐心倾听，并及时给予发言者反馈，如保持目光接触、点头等；对于他人的发言理解迅速、反应敏捷。表达：言语流畅，语调、语速运用适宜；观点清晰，重点突出；善于运用面部表情和肢体动作强调自己的观点。开放性：充分尊重与自己有分歧的观点；对于与自己想法不一致却有道理的观点，能够择善而从，修正自己意见。无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现压力反应：在压力情境下，镇定自若、表现自如

与别人观点发生冲突时，耐心、沉着的进行解释，表现自信，争论过程中，能够准确把握自己的优势和对方的不足，顺利说服对方。在自己的观点遭到大家的否定和打击后，仍能保持平稳的情绪，继续积极发表自己的看法，并为小组讨论进程做出自己的贡献。双方争执不下时，适时做出让步，以推动整体讨论的顺利进行。无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现人际影响力：个人的观点能够得到小组成员的充分重视，对讨论结果起到关键性的影响。决定性：通过自己的发言，主导小组讨论的进程。对讨论结果的形成产生关键性影响。言语影响力：发言时表现得十分自信，言语有感染力，甚至煽动性，富有感情，具有节奏感，重点突出，有说服力。主动劝说持不同意见者，从而把众人的意见引向一致，做出小组决策。无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现组织协调能力

通过重复、总结、建议等方式，主动推动小组讨论的进展。支持、质疑他人意见，并调解成员间的不同意见。倡导民主、自由的发言气氛。注意征询其他小组成员的意见，鼓励他人发言。待人友善，尊重他人意见，让他人在与之交谈时感到愉悦和舒服，没有距离感。无领导小组讨论的评分维度及其典型行为表现积极性（成就动机）完全进入讨论角色，能够从角色的角度出发考虑问题。积极主动的发表自己的看法。言谈举止富有活力。积极记录他人发言。测评项目分值应聘者ABC…倾听技巧能够专心聆听他人见解

4

能够理解、尊重他人不同意见

3

能够择善而从，修正自己意见

5

适当的非言语表情

3

言语能力能够清晰、准确地表达自己的观点

5

逻辑严密、说服力强

5

敢于发表不同意见

5

组织协调能力发言的主动性

5

支持、质疑或调解不同意见

5

能把小组意见引向一致

5

洞察力能够分析、澄清目前面临的问题

7

能够提出新颖、独到的观点、见解

8

团队意识讨论中与人合作的意识

5

能够营造使每个人积极发言的气氛

5

领导力对讨论的总体情况的把握

5

能够消除紧张气氛和化解压力

5

能够概括、总结、形成决议

5

反应与控制力反应的灵敏性、正确性

5

对意外情况的应变能力

5

对自我的情绪、行为的调控能力

5

得分

撰写测评报告无领导小组讨论的测试完成后，所有主考除对自己所观察的应聘者评分外，还要进行集体讨论，彼此交流记录与看法，经讨论协商后，得出集体评分与鉴定结果，最后写出测评报告。报告的内容包括此次无领导小组讨论的总体情况、测试题目、测试要点与特点，每个应聘者的具体表现、主考的建议、最终录用结果等。测评报告样例

编号：102姓名：***性别：女年龄：30测评维度与得分：倾听技巧：12.5言语能力：11.2组织协调能力：12.4、洞察力：8.6团队意识：13.1反应与控制能力：11.8领导力：10.9总分：80.5

评语该应聘者具有优良的组织协调能力、团队意识，善于营造合作气氛，引导小组意见，人际关系取向较高。在言语能力、倾听技巧、反应与控制能力方面的得分也较高，表明其在与他人的交流、交往过程中，善解人意、尊重他人，能为他人着想，并能较好地控制自己的情绪和行为。在洞察力上较为不足，很少能提出自己新颖、独到的见解；在领导力上也有待加强，特别是在概括、总结，最终影响小组决策方面尚显不够。无领导小组讨论的评分方法

——如何做出决策？

评分讨论会的作用

（1）通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏；

（2）对分歧进行充分讨论。评价者最后的整体评价

A－“不能胜任岗位”

B－“胜任岗位”

C－“优秀”优点综合性：同一时间可以考察受测者的多个特征：沟通能力、影响能力、团队合作、领导力等；效率高：可以在同一时间内对多名竞争同一个岗位的候选者进行测试；自然性：可以让受测者在无意中体现自己各方面的特征；平等性：受测者在一个相对平等的环境中，不受考官的影响，可以充分考察出个体真实的差异。本身的局限对测试题目的要求比较高，一个良好的题目设计才能调动各个参与者的积极性；对评价者的评分技术要求很高，评价者在评分之前应该受到专门的培训；参与者的经验可能会影响其能力的真正表现。管理游戏在这种测评中，各位被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的各种现实问题，并被分配一定的任务，但这些问题必须合作才能较好地完成。例如以总经理的身份去处理经营中的难题，进行人事安排，或者作为谈判代表与别人进行商业谈判。角色扮演角色扮演是一种行为模拟技术，向被试描述一种假想的工作情境，让受测者想象它真的发生了，并按要求做出行为反应，评价者对受测者的言语和非言语行为及行为的有效性进行评定。角色扮演在这种测评活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。角色扮演主要采用模拟上下级对话的形式。请应试者扮演某级管理者，安排同“模拟下级”谈话，针对下级的各种问题做工作。考官对谈话的全部内容进行记录、分析，对应试者的表达力、说服力、解决问题的能力和效果作出评价。主试人对角色扮演中各角色的评价一般分为四部分：（1）角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；（2）角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观念、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等；（3）角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；（4）其他内容。包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。优点：能够比其他的形式更好的再现组织中的真实情况。缺点：对被评价者的观察和评价是比较困难的，需要对评价者进行系统的培训。结构化面试面试作为人员测评的一种方法，是在特定条件下，经过精心设计，以面谈和观察为主要手段，对受测者的相关素质进行测评的过程。在面试中，面试官通过和受测者面对面的交流，能对受测者的学识、能力和性格等多方面素质有所了解。结构化面试具备严谨的结构，使面试结果更为客观、可靠，可比性强。半结构面试非结构面试模拟会议模拟面谈搜寻事实案例分析演讲备忘录分析HR领域：适用于人员选拔、晋升、员工的培训发展和职业生涯管理等。目前在企业界运用比较多的是人员选拔和晋升。行业：适用于各行各业，选拔和测量企业经理人、销售人员、工程师、科学工作者、文秘、军官、警察等等均适用。组织性质：知识型公司和生产型企业均可。组织规模：大中小型组织均可使用。职位高低：适用于从一线工人到最高层次的管理人员各个层次的职位，但鉴于成本，一般主要用于高级管理人员的选拔和培养，且常在心理测验、面试之后对少数人员使用。

四、评价中心技术的使用范围五、评价中心的流程评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程，一个有着特定规范和步骤的流程，一个针对某个或某类职位而设计的评价流程。在这种程序中，面试官针对特定的目的与标准采用多种评价技术来评估受测者的各种能力。评价中心的一般流程见下图所示，具体包括如下关键的几步：实施评价中心报告和反馈评价结果确定目标工作分析确定评价标准选择活动设计评价方案筛选主考培训主考筛选应聘者指导应聘者评价中心流程图（PaulJansen&FerrydeJongh,1997）“确定目标”：确定评价中心用于选拔、提升还是培训，或是其它的人力资源工作目标。“工作分析”：调查和分析待评价职位（选拔和提升中的空缺职位，培训中的未来目标职位）所需要的关键工作行为或者所应该避免的工作行为；如，某大型企业集团公司近期准备选拔几名销售部经理，他们聘请了某管理咨询中心的评价中心专家来设计并实施评价中心流程。评价中心专家在调整公司原有销售经理行为检核表之后得到简核表工作行为1计划年度销售目标，组织各地销售代表努力实现各自的子目标工作行为2大胆授权各地的销售代表，允许他们安排和调整自己的销售方案工作行为3恰当处理客户的意见和抱怨，及时给予反馈工作行为4维持与重要客户的沟通和联系，了解客户的最新需求工作行为5在存在外部压力的情况下，坚持实施对部门和组织有利的工作方案工作行为6与下属一起制定部门的年度销售计划，获得下属的支持工作行为7积极采用新的策略和方法提高自己部门的销售业绩工作行为8当市场情况发生很大变化时，能快速、果断地调整自己部门的销售战略和计划工作行为9在与他人沟通时，能鼓励他人表达自己的思想、观点和情感工作行为10主动要求上级、同事和客户对自己的工作进行反馈，根据反馈调整自己的工作工作行为11能够及时发现团队成员的情绪、行为所发生的较大变化，采取相应的措施来调整，确保团队任务的完成销售经理工作行为检核表“确定评价标准”：亦即明确目标岗位的素质要求，是在工作分析的基础上确定出胜任待评价职位所需要的关键能力、特质或者维度；工作行为评价维度工作行为1计划和组织能力工作行为2授权和管理控制工作行为3解决问题能力工作行为4主动性工作行为5坚定性工作行为6领导性工作行为7创新性工作行为8决断性工作行为9社会性工作行为10主动性工作行为11领导性工作行为——评价维度转换表“选择活动”：根据待评价职位的实际工作情境和上一阶段所确定的关键维度来设计或者选择最适当的活动（assignment）进入评价流程；初级维度二级维度12345678智能分析问题√√√√√√√

解决问题√√√√√√√

创新性√√√√

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