戴尔供应链管理模式的研究

{管理信息化SCM供应链管理}戴尔供应链管理模式的研究毕业设计（论文）题目戴尔供应链管理模式的启示姓名所在学院管理学院专业班级物流管理学号指导教师日期2009年4月17日摘要杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。英国管理学者克里斯多夫（Martinchristopher21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”从1984年至今的20多年间，戴尔由美国得克萨斯大学一年级的学生起家一跃成为如今能与惠普、IBM等著名企业争雄的PCPC业行情低迷的情况下却仍能成功获利的奇迹，这在很大程度上得益于戴尔的“直销原则。然而戴尔不等于“直销。功的经验提出对我国物流管理的启示。关键词：戴尔供应链直销启示AbstractJackWelchsaid:"Ifyouareinthesupplychainoperationdoesnothaveapetitiveadvantage,notsimplyonthepetition."BritishmanagementscholarChristopher(Martinchristopher)haveagreateremphasisontheimportanceofthesupplychain,hesaid:"Themarketisonlythesupplychainratherthanenterprises,the21centurytheenterprisesandenterprisespetitionisnotpetition,butthesupplychainandsupply-chainpetition."From1984todateofmorethan20years,theUnitedStatesbythefirst-yearuniversityofTexasstudentsstartedtobeetodaywiththeHewlett-Packard,IBM,andotherwell-knowncorporategiantshegemonyofthePCbusiness.OnceinthePCindustryhascreatedamarketdownturncanstillprofitfromthesuccessofamiracle,inlargepartduetoDell's"principleofdirectmarketing".However,Delldoesnotmean"direct".AnalysisofthisarticlefromtheDellsupplychainmodel,followedbypresentationofthereasonsforthesuccessofDell,theprofoundmeaningbehindDell'ssupplychainaswellastheimplementationofthecurrentDellencounteredabottleneck,andaccordingtoitssuccessfulexperiencewecanlearnsomethingforChina'slogisticsManagement.Keywords:Dell'ssupplychain;directsales；enlighten目录摘要IABSTRACTIII第1章供应链理论基础11.1理论基础11.2现代供应链管理的特点及发展趋势2第2章戴尔供应链的运作42.1戴尔供应链42.2戴尔供应链的秘密42.3戴尔供应链成功的原因52.4戴尔的全球供应链管理7第3章戴尔成功实施供应链的战略及方式93.1戴尔的按单定制供应链（BOSC）93.2面向大规模定制的供应链管理113.3敏捷的供应链153.4应用全球化供应链管理的延迟运作战略16第4章戴尔供应链目前遭遇的瓶颈174.1戴尔供应链优势渐失174.2解决方案19第5章戴尔供应链管理模式的启示205.1戴尔的直销模式205.2戴尔直销模式对我国物流管理的启示22第6章全文总结及研究展望236.1全文总结236.2研究展望23参考文献24致谢25第1章供应链理论基础1.1理论基础供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及流。而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。应链可能包括很多不同的环节.——库存、运输、设施、信息。的整体效益。运输是指为了使物品从生产者手中转移到消费者手中而发生的物品的空间之间作出权衡。的目的地或来源地。在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往另一个阶段（仓储）之前存放起来。有可能是供应链运营中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每个要素。1.2现代供应链管理的特点及发展趋势现代供应链管理的特点和发展趋势:,利用第三方物流力量,:细化和系统化。其外在表现是:协同商务、电子企业、业务外包。（1）信息技术、物流技术是现代供应链管理的技术基础。这样就可以使得应链管理离不开完善的信息管理系统,如:SCM(SupplyChainManagement)、WMS(WarehouseManage2mentSystem)、ERP-Ⅱ、贸易管理软件等等。现代信息技送发运、订单处理的自动化水平,促使订货、包装、保管、运输、流通加工一体化;另一方面,更快捷。（2:第一,产品组件化;第二,制造过程、服务过程模块化。设计的产品应由独立的组件构成,这样便能低成本、不费力地装配出不同形式的产品。设计的产品制造和服务提供过程亦应采取模块加工的方式,这样就能方便地进行移动或重组来支持不同分销网络的设计。（3,这是专业化分工的必然结果。为增强市场竞争能力,而将企业的资金,人力,物力投入到其核心业务上,寻求社会化分工协作带来的效果和效率的最大化,必然要利用第三方物流力量。将物流业务委托给第三方专业物流公司负责,不但自己可以集中精力发展自己的核心竞争力,抓好生产,而且可降低成本。（4,采用业务外包的形式,联结相关上下游企业进行协同商务进而形成虚拟企业联盟。这是现代经营的一个潮流。协同商务将产生很多新的关系。协同规划,可以让生产商和销售商共同进行生产预测,使生产更有目的性;协同供应,可以在供应双方建立起真正完整的库存管理,达到供应链库存费用最低;协同开发可以集中供应链上所有成员的智慧,进行产品设计,提高产品成功推出的机会,缩短产品周期,事实上供应链上游的设计和制造所要解决的问题和它隐藏的利润比下游更大;协同的市场关系可以让联盟企业采用联合推广的方式推出产品,甚至可以分摊市场营销费用。协同商务的推行会引起企业文化和内部管理深层次的改变,也会引起跟供应商、制造商、分销商和服务提供商合作关系的改变,带来企业经营管理模式的创新。它是一个浩大的企业改造工程,而不只是一个软件或一个系统.第2章戴尔供应链的运作2.1戴尔供应链2.1所示。图2.1戴尔供应链分），产品成本大幅度降低，为Dell公司的低价竞争奠定了基础（Dell公司把时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。2.2戴尔供应链的秘密生产的产品都是“名花有主，通常从工厂出来之后就送到客户手上，即所谓的自己所负责的零件，一直到生产线的末端。戴尔全球的生产都是链条式生产线，批量就是一台。操作员要了解每一台机器要什么样的CPU，要装什么样的软件，区都设有循环式仓库，厂商有义务根据合约保留两周的存货。只有少数的像CPU这样的零件才有库存，这是戴尔有4—5天库存的原因之一。因此我们不存在像这里已相当详细地解读了戴尔怎么样减少库存和优化供应链的实质性问题。2.3戴尔供应链成功的原因关于戴尔成功的原因，可以分为以下两大方面：（1）持续不变的直销模式除了中间经销商的利润；因为直销，所有进来的订单都是真实需求而不是预估，户转向了戴尔。同时也因为Internet的风行，Internet没有时差没有距离，是最有力的直销工具，网络可以使直销模式表现得淋漓尽致，如虎添翼。（2）独特的经营管理方式19岁创业至今还能够稳当当地坐在CEO的位置，戴尔公司没有被IT业激烈的市场竞争淘汰出去，是与戴尔高明精准的集团管理分不开的。1）善用有经验的人来辅佐事业1994OCEO（戴尔的犯策略上的错误，而且对所有的错误都能深刻地吸取其中的含义、经验、教训，转为未来成长的动力。2）严谨的工程管理1993曾在一周内由40美元跌到159个月后戴尔重是多少、获利能力是多少，这三者绝对不能失衡。3）对客户满意程度特别重视关于客户满意程度专门有个TBRTBRIT产业采能的方案，怎么样让客户一旦采购戴尔的产品就互相绑在一起跑不掉了。4）注重公司组织文化的创新变革，提高竞争力。同时，戴尔也跟GE一样执行了一套严格的考核制度。每年要挑出10%10名员工给予非常优厚的奖赏，对最后10多时间在这上面吗？而他认为戴尔公司已经在巅峰，不见得要跳到悬崖底下去，“永远战战兢兢、永远如履薄冰。”2.4戴尔的全球供应链管理戴尔在全球供应链管理方面的主要做法有以下几点：（1）建立与供应商之间长期互利的战略合作关系家厂商同时做戴尔，也做HP、苹果、IBM，表示他对未来的把握很好，这样的厂长和进步的同时，也要求供应商同样要不断进步。（2）运用电子商务技术提高供应链管理效率从1996业界少有的崭新财务模式。（3）加强信息的收集与分析，及时预测并应对突发事件零库存、即时制造(Just-intime)等精益生产方式的采用在将竞争对手远远高达8换取所谓的安全。戴尔公司现任CEO凯文·罗林斯有一句名言：“库存就像鱼一样，你抓住它的时间越长，它就腐烂得越快。戴尔有专门的常设组织，负责收采购部门，及早采取应对措施。（4）预测顾客的需求并采用必要手段及时调整供需之间的不平衡戴尔对供应链的管理还包括了对供应链的另一端——15英寸显示器突然走俏，供应无法及时跟上，那么戴尔会立即开始一项针对17英寸显示器的特别促销活负债表上的存货资产。物流体系赋予了它无可比拟的竞争优势，使它迅速从所有竞争对手中脱颖而出，其成功经验无疑对我国企业具有重要的参考价值。第3章戴尔成功实施供应链的战略及方式3.1戴尔的按单定制供应链（BOSC）Dell公司的特点是其以直销模式给客户提供多样化可定制的产品,并且对比其他的个人电脑制造商如IBM、HP,Dell的另一个优势是能够保持一个较低的库存,一般为4天的库存,即一年的库存周转率为91.25,而大部分同行业企业还在追求超过10,相差这么大的库存周转率可以降低库存风险,带来很大的成本优势。Dell公司这些优势正是建立在其按单定制供应链的基础上的,其理念就是:“我们只有当拿到订单后Dell公司是如何成功实施其BOSC的呢?本文将从Dell供应链实体模型和需求计划机制两个方面分别加以论述。（1）Dell供应链实体模型Dell供应链的理念是Buy2to2plan和Build2to2or2der,Buy2to2plan说明不同于生产过程的按单定制,采购零配件并不是在收到订单后才开始,而是会提前做计划,这样就缩短了满足顾客需求的提前期。这里Buy2to2plan是一个push的过程,而Build2to2order则是一个pull的过程,而两者的结合点即配置点就是Dell供应链中的供应商物流中心(SupplierLogisticCenter:SLC或Hub)SLC是Dell供应链中除了供应商、Dell工厂和顾客之外保证Dell能够以45天的采购提前期满足顾客订货5天的提前期的一个重要节点,SLC作为供应商零配件的一个缓冲区,一般就建立在Dell工厂的旁边,当工厂收到订单后,立即能够从SLC里面取零配件进行生产。Dell供应链实体模型如图3.1.1所示。在图3.1.1中,D就是说只有当零配件进Dell工厂以后,才成为Dell从SLC里面pull的零配件数量,这就是为什么Dell能够保持低库存的原因。而让供应商为Dell通过SLC分担库存依靠的则是Dell一套强大需求计划机制,否则,供应商承担过高的库存费用和风险,整个供应链合作是不能达成的。（2）需求计划机制如前文所述,Dell公司的BOSC并不是完全按客户订单拉动的供应链,而是需要需求计划支撑的,而且很大程度上是依赖于需求计划制定的好坏的。Dell公司,每一层由上一层驱动,互相,是全球性的,而部分计划层和执行层时间段较短,3.1.2显示了战略层和计划层的一些主要计划。收入计划RP,是一个两年的财政计划,每个季度会更新一次;总销售计划MSP则是市场部门为实现收入而确定的销售计划;MPP、MRP和BSP,其中主生产计划MPP根据MSP制定,MPP一般时间段为12个月;根据MPP和物料清单(BOM)可以制定物料需求计划MRP,采购人员每周根据MRP向供应商下订单;BSP是每周制定的,是用于给管理层监控收入计划RP执行进程的计划。在执行层,采购人员需要每天查看SLC的零配件数量,其衡量指标为库存可销售天数(DailySalesIn2ventory:DSI),DSI根据SLC里面的库存以及预测日需求量计算出来,这也是公司考核采购人员的一个主要指标。Dell公司将DSI划分为三类,小于3、3～7和大于7,在采购人员每天所做的RYG报告中分别将三类DSI标识为红、黄、绿以表示供应的紧急程度,并据此与供应商协商向SLC发货。正是通过战略层、计划层和执行层的配合,Dell公司成功地做到了用较小的库存快速满足顾客多样化的需求,在PC行业中脱颖而出。值得一提的是,Dell公司这种内部之间和内部与外部供应商之间的合作是建立在一套强大的信息系统的基础上的,只有这样能在全球范围内进行实时信息共享、协作。图3.1.2需求计划机制（战略,计划层）（3）结论在Dell公司所实施的BOSC中,我们可以看到本文第三部分所总结的BOSC管理方法的实际应用。Buy2to2plan这一理念所包含的一整套需求计划体系正是市场需求管理方法的体现,正是通过Buy2to2plan和Build2to2order这两种理念的合,Dell,在Dell的BOSC中,供应商联盟是一个不可或缺的部分,保证及时供应、分担库存风险是Dell对供应商的要求,也是供应商对Dell信任的体现。由于PC业产品目前已经趋于成熟,然而回顾PC行业的发展,其产品设计同样是朝模块化和差异延迟方向发展的,这样才能以更快的响应速度满足顾客多样化的需求。3.2面向大规模定制的供应链管理（1）大规模定制的理念与分类大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构,运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术,把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产,以大规模生产的成本和速度,为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。祁国宁等曾提出客户订单分离点(CustomerOrderDe-couplingPoint,简称CODP)的概念,它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点,按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同,即CODP在生产过程中的位置不同,把大规模定制分为按订单销售、按订单装配、按订单制造和按订单设计四种类型。（2）“戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务,先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距,要想在市场竞争中占据一席之地,必须进一步分拆计算机价值链的机会,依靠管理创新获取成本优势。而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合,降低库存周期及成本,从而获取高效率低成本的优势,这也正是其核心竞争力所在。（3）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础1）零部件标准化产品的模块化设计,零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。戴尔产品最大的特点是完全标准化,从“戴尔近几年的发展来看,它虽然不断扩充自己的产品线,但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器,包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等,都是兼容性、开放性极强的标准化产品。2）按订单装配参照大规模定制的四种分类,戴尔公司属于采用按订单装配(Assemble-to-Order)的典型代表。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求,实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。3）信息技术的发展信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求,“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通,工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外,“戴尔”还推出一个名为.的企业内联网,所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告,随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。（4）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型从图3.2.1中可以看出,随着互联网络的发展和电子商务的普及,电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求,“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理,而后通过客户关系管理(CRM)单信息成为企业采购的重要依据,而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次,由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的,因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商,以使他们的库存尽可能地降低。最后,当“戴尔将客户的定制产品送交客户手中后,还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中,以期更好地与客户进行沟通。尔”具有响“2）高效库存管理———物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面,“戴尔一直以物料的低库存与成品的零库存著称,其平均物料库存仅为5天。“戴尔的库存管理并非仅仅着眼于“低通过对其供应链的双向管理,全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力,使两者的配合达到最佳平衡点,进而实现动态库存平衡”,这便是“戴尔”库存管理的最终目标。3）有效的客户关系管理(CRM)。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”,能准确快速地把握客户个性化需求。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动,,了解顾客与了解自己同等重要,要为顾客创造完整的消费体验,公司应该立足于顾客的角度去研发新产品,为顾客来量身定做,实现“互动效应”。（6）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端“戴尔”追求标准化,满足最大多数人的最常用的需求,以致采购成本过低,难免出现产品质量问题。虽然大多是些小毛病,靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决,是采用按订单装配(ATO)的生产模式,这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产,但在客户定制方面,却由于客户订单分离点(CODP)的靠后,使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下,顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制,而是要求产品从外观到功能全方位的定制。（7）结论与启示“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式,利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来,这不仅降低了其库存成本,搜集到了顾客的需求信息,而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理,实现了即时生产和零库存,并且与供应商虚拟整合,构建了核心竞争力,而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔正在逐步转向全球范围的综合供应链管理,这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系,在全球范围内有效地实现了整合,使资源配置更加高效合理。3.3敏捷的供应链（1）戴尔供应链信息的敏捷1）戴尔与供应商的信息交换根据每个零部件的需求信息和仓库存货信息来自主决定是否需要进行生产和零部件的供应；或者通过由第三方物流主管的中转仓库进行零部件的实时配送。另外，戴尔还通过自设的.内联网与供应商实现信息共享。供应商可以通过----牛鞭效应。2）戴尔供应链零部件供应的敏捷戴尔不但通过ERP的第三方物公司进行管理。3）戴尔销售物流的敏捷满足了客户的要求，实现了物流配送的敏捷。3.4应用全球化供应链管理的延迟运作战略（1）延迟运作战略延迟运作,即在时间和空间上推迟顾客化活动,使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接,从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险,根据其在供应链管理中的实施程度,主要可分为:生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟.（2）案例分析在戴尔直销企业模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个性化需求的定单后,依靠其出色的网络订购系统立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,,戴尔公司能保证其实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔充分利用了互联网,通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求。客户也能通过互联网发送各自的定单,,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的定单进行处理,并且自动传递到采购和生,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商变成了戴尔的一个零件提供部门,客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后,公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单,通过网络发给配件供应商;各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔。收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装,就可以把成品包装发送了。反应,实现了大规模定制化,很好地结合了生产延迟(依据定单外购零部件)和物流延迟的优势,,提高企业的竞争力。戴尔公司根据自身独特的快速反应的优势,利用组建的虚拟企业,遵循其固有的“压缩库存、倾听顾客意见、直接销售”的三大金律,成功地实施了完全延迟运作战略,从而降低了供应链成本,提高了顾客价值,在电脑行业中异军突起。第4章戴尔供应链目前遭遇的瓶颈4.1戴尔供应链优势渐失（1）戴尔公司面临的困境昔比。台湾电脑生产商宏基电脑8月27日宣布收购美国Gateway电脑公司。该3步步逼近戴尔的供货链。行业发展和创新最快的部分.7未来产品上，”他说。“戴尔的成功在于‘你告诉我们你想要的，我们给你造’的经营模式。一理念十分适合公司客户（尤其是IT行业）和专业人士的要求。但是，那是一面，表现一直欠佳。”8月16日，惠普宣布其第3季营业收入254亿美元，利润为21亿美元，比去年同期增长了16%.惠普还预测，在10月31日结束的本财务年度中，年营业收入将会在1030亿到1032亿美元之间。华尔街分析人士根据汤姆逊财务公司分析预测，戴尔电脑在1月30日结束的本财务年度中，收入只有600亿美元。沃顿商学院的惠普还充分利用与零售商之间良好的合作关系，来实现更好地锁定消费者，（2）渐失的优势会发生什么样的变化？内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来的优势正在不断萎缩。1997年，戴尔和惠普电脑每销售一台成本1000美元的电10美元，而惠普库存成本是1602005尔的库存成本还是1070MercuryInteractive和Opsware货延迟，是因为戴尔电脑的颜料出了问题。沃顿商学院专家估计，“第2季度，戴尔因颜料和供货链问题推迟交货的电脑，总值上亿美元。戴尔的声誉将会受（3）迎合消费者战略的危险费者对戴尔电脑的所思所想缺乏了解，特尔维施教授指出。“戴尔关注的是中友间炫耀，闲时听音乐、看电影并能处理办公事务的电脑。”高成本。”很难下定论，尚需时间观察。”他说道。4.2解决方案理学教授希尔盖·内塔赛因说：“戴尔以前只关注供货链，但是苹果电脑提醒消唯一办法就是设计出吸引人眼球的产品来。”脑能高效利用工厂的订单淡季，就可以找到出路。所以，形成自己独特的竞争优势对戴尔而言至关重要。第5章戴尔供应链管理模式的启示5.1戴尔的直销模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅速发展。当时的个人电脑销售模式以间接渠道为主，苹果、IBM、康柏、惠普、等著名公司都是经销商、零售商将自己的产品间接的投放到市场上（见图5.1.1）。戴尔公司由创立开始就采用客（见图5.1.2）。水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如几个特点：图5.1.2戴尔的直接销售模式（1）机动灵活、成本低廉的配送系统商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5%～15.5%2%息和产品在整条供应链上传送所需