领导力塑造课程

World-classLeadership

领导力塑造课程李瑞波

讲师介绍：北京大学光华管理学院EMBA北京科技大学工学学士

南开大学EDP特聘教授河北师范大学客座教授世界500强Heineken（中国北区）总监主授课程：《市场营销》《公司战略》《领导力塑造》

授课单位：中国银行、青岛啤酒、Heineken(中国）、中国联通、柯达中国、中天华骏集团、江世药业、津通集团、泸州老窖集团、河北师范大学、南开大学EDP等。从业经历1995-2000：顶新集团“康师傅”方便面首位大陆籍営业部长。（历任：生管部长、制造部长、营管部长本部处长）2001-2004：曼可顿国际食品营销总监2005-2010：Heineken中国

北区总监

2010-2012：创建河北正负极电池销售连锁项目

2012：

联想控股酒业集团顾问孔府家销售公司总经理DifferentCustomerWorld-ClassLeadership—开发企业高管领导力

我的顾客：企业高管；

EMBA、EDP总裁班。与众不同之处：Tools/KSF工具与关键成功要素。本课程源自德国的World-ClassLeadership。彼得杜拉克名言：管理不止在与理论，更在于实践。本课程更是结合了瑞波在国内快消品第一品牌“康师傅”、世界500强啤酒第一品牌“Heineken”的长达15年的高管实践及指导国内各企业的经验。

研习规则1：你要对自己的学习负责，所以你要诚实的对待自己的优势及需要发展

的领域。2：尽可能开放。不要讲假话，但也没有义务把真话说尽。3：我们尊重分歧，要持支持态度，而不是评判。4：总裁班学员至少要结交一位新的朋友----今后你将联系、寻求建议的朋友。5：禁止吸烟6：手机尊重课堂纪律Leadership瑞波Flow历时12个月每周2天课程与辅导，让企业高管与世界同步领导力课程CEO们最想从高管们那里得到什么？根据《财富》杂志1993年7月发表的文章，经理人们最需要的是“功能上的技能，称为’领导力’的一种优秀的不确定的东西。2023/1/31Leadership瑞波Flow一个德国上司对待员工迟到的思考邓飞克的故事Leadership瑞波Flow愿景使命阐述战略架构结果文化作风分享价值准则导向WhatHow企业运行模型与贯穿这个模型的力量Leadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow规划未来Leadership瑞波Flow略要我的观点1构建团队共同的愿景评估关键流程和生意影响导向愿景2长期机会和现状挑战的预期期望长期机会愿意改变现状去实现3把战略和目标融入行动为团队和自己把战略和目标转化成行动4积短期目标成长期目标估算短期目标符合长期目标1.1:愿景要素Leadership瑞波Flow1.2:建立愿景的方法1：确定愿景的时间框架（e.g.3—5Years)。建立一个改善的

脚本。开始时间是今天。2：召集组织对发展有关键贡献的关键人员，尊重参与者的贡献。3：每个参与者回答下面问题：

Leadership瑞波Flow1：组织在相当长时期内成功的含义是什么？2：股东为什么愿意在项目上做投资？3：你认为目前组织文化中强有力的内容是什么？哪些还有待提高？4：你认为过去的时间你最自豪的片段是什么？Leadership瑞波Flow1.2：愿景阐述股东的感觉长期成功时间框架长期的（社会、经济、政治趋势）Leadership瑞波Flow愿景的确定：边界

创业者和公司内部关键利益相关者在公司可预见的未来希望成就的水平或者达成的目标，经过客观慎重的论证，得到关键利益相关者的普遍认同，并以直观、形象、有吸引力的方式表达出来，便成为公司的愿景（Vision)自得其乐：县白酒厂偏安一隅地区集团：地域扩张：一线白酒全方位拓展：联想业务边界地域边界窄宽窄宽Strategy瑞波Flow以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司联想的愿景例子：Strategy瑞波Flow1.3：赛马理论1：你投入多少时间在领导组织：坐在车上，给轻微的方向，让

马以正确的方向前进。

你投入多少时间在管理组织：骑在第一匹马上，带着身后其他的马

还有车。如何优化平衡？什么时候会发生？Leadership瑞波Flow思考：1：你有多长时间可以“做梦”有多长时间在“灭火”？2：在建立和实践愿景的领域谁是你的冠军或者明星？Leadership瑞波Flow思考：3：领导者的特质有哪些？4：为什么一个人改变风格很难？5：这次研习会你的具体目标是什么？Leadership瑞波Flow1.4：愿景管理或领导复杂变革愿景专长激励资源行动计划变革专长专长专长专长愿景愿景愿景愿景激励激励激励激励资源资源资源资源行动计划行动计划行动计划行动计划困惑焦虑变革缓慢沮丧失败的开始Leadership瑞波Flow略要我的观点1把问题看做机会我觉得问题是机会2致力于交换思想和方法我愿意站在多个立场去理解不同的思想和方法3鼓励创新我认为创新是企业生存与发展的根本4不断改进对客户的服务市场导向就是不断满足客户需求的过程2.1：创新要素Leadership瑞波Flow现状预期所谓问题就是脱离基准，亦即实际状况与预测状况存在差距所谓问题意识，经常对现状不满，不断谋求更进步的做法的意识。对组织内所潜在的危机、威胁和机会等存在感受性以及采取因应的意识2.2：问题预期Leadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow2.2：问题有效解决问题的特征Leadership瑞波Flow2.2：问题无效解决问题的特征Leadership瑞波Flow2.2：问题问题意识与解决问题的素质要求Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题团队的发展过程Leadership瑞波Flow2.2：问题问题的描述Leadership瑞波Flow2.2：问题问题的描述Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题的模式Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题的模式Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题的模式Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题的模式Leadership瑞波Flow工具鱼骨图和树状图Leadership瑞波Flow需要老板做的1：生意模式如何改变？2：与最先进的技术接轨了么？----互联网、金融工具、3：员工的培养和激励需要员工做的1：安全漏洞在哪？2：效率提高在哪里？3：管理干部如何成为承上启下的中坚力量？让老板放心、让员工满意。2.3：创新的两个维度---组织内部Leadership瑞波Flow应该消除哪些本行业习以为常的因素？应该降低哪些因素使之大大低于本行业标准？应该创造哪些本行业从未提供的因素？通过增加和创造实现的超值从高销售额获得的成本优势通过取消和减少实现的成本节省应该提高哪些因素使之大大超过本行业标准？成本买方价值价值创新2.3：创新的两个维度---价值创新追求顾客价值和降低成本Strategy瑞波Flow2.4：创新案例Leadership瑞波Flow活动：头脑风暴Leadership瑞波Flow3.1：整合不同观点要素略要我的观点1对别人思想开放我愿意倾听和接受其他人的意见2在与他们有不同看法是管理自己的情绪当对话中其他人有不同看法时我能控制自己的情绪3他人关注与组织关注对话在对话中更在意他人的关注，而非组织关注。4为组织的协同增效做主贡献我愿意在组织内部为不同的部门或单位间协同增效做出贡献Leadership瑞波Flow3.2：提问（问题）的力量两端开放性问题闭合性问题5W1H提问动词提问回答：一些答案，寻找信息是否，寻找信息、拒绝整合其他视角确认自身视角提高动机（行动意愿）提升判断/操纵愿意加入被动参与Leadership瑞波Flow3.2：提问（问题）的力量例子：开放或闭合问题，哪个代表领导者整合不同的观点？1：在这件事情上你的意见是什么？2:你为什么这样认为呢？3：关于这个项目你有什么想法？4：我什么时间可以收到你的答复？5：你准备如何处理离职员工带来的负面影响？Leadership瑞波Flow3.3：团队构成首先:选择对的人。在任务展开前，辨识个体的实力。团队的优势是个体优势的集合。角色：建议者

协调者

执行者

领导者大炼钢铁的教训？Leadership瑞波Flow3.3：团队构成-------任务执行前要问：1：兴趣

A:组织或者结果的兴趣是什么？B:股东或者个人的兴趣是什么？C:如何平衡这两个兴趣去创造最优总体业绩？2：人为先（比事）

A:如何组建团队已达成目标？B:团队成员的个人强项是是什么？C:什么能力正在失去，如何从外部来补充？3：实现目标

A：我们如何帮助队员持续聚焦在目标的实现？B:如何启动和接受不同来源的建议？C:如果相反的视角，增加协同作用，或者组合建议、或者不同的建议Leadership瑞波Flow我的视角反面视角现实3.4：观点调查了解如果你不是老板，请你必须具有老板的视角----瑞波Leadership瑞波Flow1：表现你的坦诚：通过控制自身的视角，了解别人的视角（Whydoyouthinkso?)2:聚焦积极地视角：探寻和挑战在于积极地结果；（Whycouldyoureach---?Howtomakeitstronger---3:Challengenegative

OcularThrough----未来导向的问题（Howwillbeabletoachive----3.4：观点Leadership瑞波Flow4.1：动员组织要素略要我的观点1承诺对变革过程的履行当一个变革需要落实，我的行为有落实的责任2评估和提高员工达成共同目标所需的技能我评估和鼓励提高员工的技能,以确保实现我们共同的目标3承诺达成变革目标的激励我提供财务或更好的奖励给员工以鼓励达成共同目标4给授权的团队和个人必要的资源当委托个体或团队任务、项目时，我为团队或个体提供（时间、财务、设备、人员、顾问支持），以达成共同目标Leadership瑞波Flow4.2：面向未来的态度积极的消极的TIP=ThinkinproblemTIS=Thinkinsulutuionideas是我的清晰解决方案主动坐等旁观差距指向模糊不是我的PastPresentFutureLeadership瑞波Flow4.2：面向未来的态度1：演示面向未来的思考：通过思考举措或解决方案。（Howcanwe---2:在举措或解决方案上沟通（Howwill----)而不是问题（我不明白/我改变不了--）3：通过交流3秒钟之内认识变革者。

为什么不------（）怎么能--------（）

是的，但------（）是的，怎么才-----（）4：引导其他人面向未来就举措或解决方案去思考和沟通。

投入80%的时间在讨论解决方案，而不是问题或者追究责任Leadership瑞波Flow4.3：如何辨识：谁在积极/消极的思考Leadership瑞波Flow4.4：激励如果--------那么-----------胡萝卜+大棒对自己命运的掌控自己引导自己Leadership瑞波Flow驱动高绩效Leadership瑞波Flow略要我的观点1目标清晰，风险控制我对要达成的目标有清楚认知；我了解这个决定的最佳结果和最差结果是可以接受的。2充分考虑环境因素我对环境特别是变化趋势的判断符合逻辑3平衡个人与团队的不同意见我主动了解各方面意见，在决策时充分考虑4决策的跟进与执行我清楚达成目标的过程和最佳选项1.1：决策要素Leadership瑞波Flow活动3：决策者Leadership瑞波Flow1.1：决策要素Leadership瑞波Flow1.2：决策的特征Leadership瑞波Flow1.3：决策的准则Leadership瑞波Flow1.4：决策的基本程序Leadership瑞波Flow2.1：结果导向要素略要我的观点1有时间限制的可计量的目标我设定一个有时间限定的必须完成的目标2设立项目完成进度里程碑我对环境特别是变化趋势的判断符合逻辑3评估和沟通比照目标的进展我评估进展并且给项目相关人员反馈4工作指向结果的达成领先预期我已经看到某个人的工作结果指向超过预期Leadership瑞波Flow2.2：SMART目标在目标确定后，按照时间、资源、进度逻辑、重要条件确定在时间向度上分布的阶段性目标。

Leadership瑞波Flow2.3：功能、管理和个人的责任功能管理个人衡量我的标准我衡量我的部署的标准我衡量我自己的标准1：通过授权达到结果：告知（目标、与建议/任务），问：How:2：帮助不是挑战3:获得明确的执掌：我能实现我的功能和管理责任么？Leadership瑞波Flow2.4：对目标的进度进行评估与沟通复盘：围棋术语，指对弈棋手在对抗结束后，把下棋的过程在按照此前的每一步复述呈现一遍，回顾自己的决策过程，及对方的因应对策。联想引入其《方法论》在管理中应用，是典型的学习型组织的行为。

对照目标检讨战略执行结果、计划完成情况、资源使用情况、环境是否变化超出预期，应对措施如何？Leadership瑞波Flow3.1：提高专业能力要素略要我的观点1专家研讨会我和专家就其各自的研究领域讨论为我的职业获取新的资源2最佳实践为驱动业绩我能阐述和应用在组织内外的最佳实践3发展相关知识我激励员工发展其各自领域的相关知识4为他人创造驱动进步的环境我为员工创造利于进步的环境Leadership瑞波Flow3.2：会议议程主题SMART目标预先准备时间参加人备注围绕主题提问对所有人都很重要计入下个会议马上回答对少数人重要，会外。对所有人紧迫时间杀手Leadership瑞波Flow3.2：会议议程

---PresentationLeadership瑞波Flow3.3：最佳实践共性是规律，是可以借鉴并可以降低探索成本产生效益的。过分强调自身的特性差异，可能成为学习的障碍。

无论是生产型比如：精益管理的推广，从现场管理入手提高效率。还是营销方面的促销执行都有可以借鉴推广的最佳实践。

Leadership瑞波Flow3.4：驱动进步的环境鼓励发展各自相关领域的知识，除了愿景给予员工的动力

之外，还有“人才集体效应”的环境。

允许尝试、允许失败、提供帮助。

为他人创造条件得以提高绩效Leadership瑞波Flow4.1：创造顾客价值要素略要我的观点1调查顾客的看法和反馈我亲自了解顾客对产品和服务的看法和反馈2懂得顾客的需要、偏爱、顾虑我透过机构或部门了解顾客的需要、偏好、顾虑3创造机会增长顾客价值我能明确说明去年已经为完成的顾客价值增长实例4为顾客满意的新创意我能说出去年我们或者别的企业为顾客满意的新创意Leadership瑞波Flow4.2：谈判的战略程序1：可以帮助按步骤达成目标的问题是什么？2：可以与需要进行有利的关联积极因素是什么？3：如何准备潜在目标？4：如何建立真正和真诚的关系？5：可以引导谈判结果的灵活的问题是什么？Leadership瑞波Flow4.3：创造顾客价值离线图Leadership瑞波Flow4.4：谈判的10个战术（策略）1：上涨策略2:TOL(Takeit

orLeaveit),接受或放弃。3：完成事实

4：恐吓策略5：权力有限策略6：智力优越7：黑（红）白脸8：Salami(撒拉米香肠）策略9：价格/条件；条件/价格10：沉默策略Leadership瑞波Flow员工成长与激励Leadership瑞波Flow1.1：确保对话要素略要我的观点1对话是相互尊重的双向交流我尊重员工的思路想法，相互了解。2接受建设性的批评意见我能够接受对战略及目标有影响的批评3了解不满足的需求了解不满足的需求，改善效益，控制风险4结果导向我了解对话的目的是为了实现目标Leadership瑞波Flow活动4：对话需要倾听Leadership瑞波Flow1.2：结果导向-20%活动活动关注关注+80%-80%+80%+80%+20%-20%-20%为什么而战Leadership瑞波Flow赞扬结果，也赞扬努力进步。进步结果进步进步时间刺激管理瑞波：检查是为了真诚赞扬赞扬=个人关注SMARTcompliments=What+Why1.2：结果导向Leadership瑞波Flow活动5：有创意的奖励Leadership瑞波Flow1.3：分享信息D:看法B:评估事例事实故事E:SMART行动C:结论分享信息A:结构应该开始3：How2：Why1：what愿意了解么？需要去了解么？Leadership瑞波Flow沟通决定（已经确定的政策或规范等）1：强调重要性，引起注意。（称赞、目标、状况）2：首先宣布决定3：等待反应4：（认可，然后），提出解释理由。5：（如果未能接受）：你不觉得（认为）-----？与功能职责相关的内容？6：如果接受了决定，How----;我们该怎么做呢？7：SMART目标。1.3：分享信息Leadership瑞波Flow1.4：承认错误不害羞，不责怪1：强调重要性，引起重视。2：承认错误，坦诚感触。我犯了一个错误？3：等待反应4：（认可，然后）提出解释5：我需要你们的帮助改正错误，你们愿意帮助我么？6：如果没得到支持，“你们同意人有改正错误的权利么？7：当大家愿意提供帮助，How---,指向解决问题8：SMART目标Leadership瑞波Flow2.1：自我管理要素略要我的观点1自我期许，坚持自己的原则和想法我清楚认知自己的生涯规划2时间管理我能在日常管理和学习间合理分配时间3情绪管理和压力管理我能控制情绪分配压力4健康管理在有压力的情况下关注别人健康Leadership瑞波Flow2.2：德鲁克的自我管理Leadership瑞波Flow2.2：德鲁克的自我管理Leadership瑞波Flow2.2：德鲁克的自我管理Leadership瑞波Flow2.2：德鲁克的自我管理我应该作出什么养的贡献维系同事关系的责任Leadership瑞波Flow2.3：走上看台优秀的领导者往往有在行动的同时抽身而出的能力。反思的能力。就像导演以观众的角度看戏Leadership瑞波Flow2.4：把冲突外部化领导者把角色和自我分开，把别人的冲突“还”给别人。Leadership瑞波Flow3.1：员工教导要素略要我的观点1充分理解任务执行的监控我理解部署监控任务执行的需要2在优势和劣势方面给予反馈我给部署在各自的优势和劣势的反馈3

当员工在学习和发展遇到障碍是提供帮助如果我的部署在学习和发展时遇到障碍，我愿意提供帮助4聚焦在把员工的发展当做自身的任务我认为聚焦在部署发展当做自身任务的比重是？Leadership瑞波Flow建议管理-----教导老板与部署鼓励1：总有书面的有准备建议。2：一个目标的几个解决方案？3：积极主动地表达？SMART4:我的建议对他的好处是什么？5：此前安排的工作进度如何？员工教导的首要行为是以身作则，其次是鼓舞其他人开始行动。--------瑞波1：仔细倾听部署的意见是鼓励2：真诚赞扬正确地努力方向3：真诚赞扬在正确方向上的进步4：询问需要的协助Leadership瑞波Flow3.2：开发会议1a:Ask+1b:Tel+提高绩效保证品质应该开始2a：Ask2b:Tel3a：AskSMART目标3b:根据询问给与支持PastPresentFutureLeadership瑞波Flow投入80%的时间在讨论解决方案，而不是问题或者追究责任为改善和动机纠正改善业绩和鼓舞员工1：准备2：关注3：陈述事实（不是事实+评判）4：调研其他观点不做评判6：询问怎么办呢？（AskHow?)7：明确目标(SMART）5:Doyouagree----PastPresentFuture训导面谈3.3：结果导向Leadership瑞波Flow员工的年度教导与评估员工和管理者书面准备各自的内容：1：今年令你满意的结果是什么？2:你的3个强项