管理学课件：第五章 决策与决策方法

PLAN第五章决策与决策方法

荒岛逃生记

私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。

荒岛逃生记

角色分配：

1.孕妇：怀胎八月

2.发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车

3.医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展

4.宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球

5.生态学家：负责热带雨林抢救工作组

6.流浪汉

讨论：

时间：3分钟

内容：谁逃生？结果和理由？荒岛逃生记

决策在管理中的地位

美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。

管理=决策管理≠决策请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心。我们每一天都无数次的决策中度过的。决策的定义6决策：为了实现某一目的，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合理（满意）方案的分析判断过程对定义的理解：决策要有明确的目的；决策要有若干可行的备选方案；决策的结果是选择一个满意方案；决策要进行方案的科学分析评价。决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到7决策的依据管理者在决策时离不开信息信息的数量和质量的要求进行成本－收益分析适量的信息是决策的依据8决策的理论古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用93241决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况决策的理论（续）行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征。10

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5决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程决策的过程1、诊断问题/识别机会决策者必须知道哪里需要行动及时发现问题，采取对策2、明确目标

(确定想要获得的结果的数量和质量)提出目标的最低和理想水平明确多元目标之间的关系限制目标的正负面效果保持目标的可操作性12决策的过程3、拟定方案(必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案)决策的本质是选择拟定可替代的方案要比从既定方案中选择重要得多。⑴备选方案必须能相互替代、相互排斥，而不能相包容⑵决策方案产生的过程：初步设想──初步方案──可替代的决策方案⑶可供选择的替代方案数量越多，被选方案的相对满意程度就越高，决策质量就越有保障。14决策的过程4、筛选方案（若干方案中择其一）“筛”：评估和比较

仔细考虑各种方案的①预期成本②收益③不确定性和风险“选”：确定最满意的方案①要统筹兼顾②要注意反对意见③要有决断的魄力15决策的过程5、执行方案需要足够数量和种类的资源作保障方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，需要作思想工作，让他们认识到方案对长远或全局的影响。方案的实施需要得到员工的支持：将目标分解，实行目标责任制；（责）善于授权，做到责权对等；（权）设计合理的报酬制度，根据目标完成情况实施奖惩（利）16决策的过程6、评估效果将方案的实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，对发现的偏差找出原因，并采取相应措施。决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。17心智模式智力游戏在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。答案:“把最胖的那个科学家扔出去。”问题:把谁扔出去?有时候问题并不复杂，而是我们所拥有的知识把问题复杂化了，以为复杂地想问题就会深刻，可是往往很多问题最简单的答案就是最好的答案。

心智模式识别问题某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对的问题是什么？需要一辆车修车买新车租车故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆车和他现有的车不能用这一事实间存在着差异2.确定解决问题的标准管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么因素与决策有关,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素,即确定决策标准买车决策的相关因素可能是：价格、型号、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外）、备选装置（自动换档、空调等）给每个标准分配权重即：将决策因素按重要程度排队。换车决策的标准及其权重标准重要性价格10车内舒适性8耐用性5性能3操纵性13.将标准按重要程度排队（赋予权重）列出方案按决策标准对4个方案描述4.提出解决问题的方案方案标准价格车内舒适性耐用性性能操纵性中华56977桑塔娜58547奥迪78477红旗68678中华桑塔娜奥迪红旗5.评价与选择方案轿车方案的综合评价方案标准价格车内舒适性耐用性性能操纵性总分中华5*106*89*57*37*1171桑塔娜5*108*85*54*37*1142奥迪7*108*84*57*37*1182红旗6*108*86*57*38*11836.执行与检查方案执行:将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺检查:看问题是否得到解决界定问题确定决策标准给标准分配权重价格车内舒适性耐用性性能操纵性我需要买一辆车决策制定过程再现价格10车内舒适性8耐用性5性能3操纵性1诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素决策的影响因素1、环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定——一般由中层管理者进行环境剧烈变化——一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位卖方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点29决策的影响因素（续）2、组织自身的因素（1）组织文化保守型——顾虑，维持现状行动方案进取型——给组织带来变革的方案（2）组织的信息化程度信息化程度较高有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等31决策的影响因素（续）3、决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策——快速行动（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：越是重要的问题：高层重视群体决策需要决策者慎重决策32决策的影响因素4、决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（存银行基金股票）（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本33决策方法根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法定量决策方法定性与定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法34定性的决策方法集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵法1.头脑风暴法(1)特点敞开思路、畅所欲言(2)原则各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必熟虑、越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议2.名义小组技术在集体决策中，如果大家对问题的性质了解差异很大，或者彼此的意见有较大的分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。(1)特点避免争吵或者附和可激发个人创造力和想象力(2)步骤管理者选择小组成员向小组成员提供相关信息小组成员独立思考，提出建议，并写成文字资料小组成员开会，各自陈述方案小组成员投票，产生最赞同方案，供管理者参考3.德尔菲技术德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见(1)特点专家背靠背、互不见面匿名发表意见可避免权威迷信(2)步骤选择、邀请专家给专家提供有关信息，请之独立发表意见收集、反馈专家意见，请之再次发表意见形成代表专家组意见的方案定性的决策方法集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术有关活动方向的决策方法SWOT分析法:经营单位组合分析法政策指导矩阵法47帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。1.

SWOT分析法48第Ⅰ类型企业：具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，第Ⅱ类型企业：虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第Ⅲ类型企业：内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；第Ⅳ类型企业：具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。

威胁Threats机会Opportunities弱点Weaknesses:优势Strengths第Ⅱ类型克服弱点’开发战略第Ⅲ类型清理合并,收缩战略第Ⅳ类型扬长避短,稳健战略第Ⅰ类型抓紧时机,拓展战略美国波士顿咨询公司提出，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度。业务增长率反映该项业务所属市场的吸引力，主要通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。（>10%为高增长业务，<10％为低增长业务）2.经营单位组合分析法2.经营单位组合分析法

低相对竞争地位(市场占有率)高

波士顿矩阵明星金牛瘦狗幼童收缩放弃维持抽资转型放弃投资扩产高

业务增长率

低瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模2、经营单位组合分析法512、经营单位组合分析法522008年TCL业务经营状况

对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分幼童单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。3.政策指导矩阵３６９258１４７

市场前景吸引力强中弱相对竞争能力市场前景荷兰皇家--壳牌公司

弱中强经营单位的竞争能力优先发展优先发展不发展不放弃分配更多资源分配足够资源择机放弃区别对待尽快放弃择机放弃3.政策指导矩阵区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭……54决策者可能面临的三种情况确定性风险性不确定性56

按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策确定型决策方法风险型决策方法：不确定型决策方法：

定量决策方法57确定型决策方法确定性决策：在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。确定性决策的方案选择法：量本利分析投资回报率评价法现金流量分析法

定量决策方法58盈亏平衡分析法

原理：盈亏平衡分析是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多的产品，并使企业获得最大利润的经营方案。

生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系：

利润＝销售收入－生产成本＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本图解法：固定成本产品数量总成本金额盈亏平衡产量···盈亏平衡收入··盈利区亏损区销售收入··

公式法：盈亏平衡点销售量=固定成本单价－单位变动成本盈亏平衡点销售额=固定成本

1-成本变动率在一定目标利润条件下决策销量

=固定成本＋目标利润单价－单位变动成本价格

=固定成本＋目标利润1-变动成本率利润＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本

销售收入=产量*单价生产成本=固定费用+变动费用

在盈亏平衡时，销售收入=生产成本即Q0P=F+Q0CV例：某电子厂生产MP3，产品单价为400元，固定费用为420万元，零件费为160元，工人工资为40元/件，其他变动费用为60元/件。1、要使刚好收回成本，每年至少要生产多少台？2、要使刚好收回成本，每年应完成多少销售收入？3、如果目标利润为84万元，每年应该生产多少？定量决策方法风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策计算出的各方案未来经济效果只能是考虑到个自然状态下出现的概率的期望收益，与实际收益值并不相等，因此难免产生风险。

63定量决策方法风险型决策方法：某一阶段问题：最大期望收益准则&最大期望效用准则，注意小概率事件的发生多阶段问题：决策树方法例：双屿公司准备生产丙种新产品，对未来3年市场预测资料如下64决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态结点和概率枝。决策点方案枝概率枝根据上述资料试用决策树法做出决策。决策点自然状态1=3*[（0.3*170）+（0.5*90）＋0.2*0]=288自然状态2=3*[（0.3*100）+（0.5*50）+0.2*20]=177新建扩建0.30.50.20.30.50.21709001005020288-140=148177-60=117例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。企业产品生产各方案不同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016不确定型决策方法：

如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策例：

某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出定量决策方法68企业产品生产各方案不同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016不确定型决策方法：

1）悲观原则（小中取大法）：“选择在最差自然状态下仍带来“最大收益”（最小损失）的方案。

定量决策方法69企业产品生产各方案不同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016不确定型决策方法：

2）乐观原则（大中取大