企业战略管理(一)

战略颜煜宇yanyy@21世纪经理们头疼的问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存2困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑3中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！4目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”…企业家的三大问题5第一章战略管理导论一、战略管理导论颜煜宇6企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。一、什么是企业战略？7战略回答三个问题能做什么？拟做什么？如何做好？8战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力9二、企业战略略的特征企业战略具有有全局性—企业战略最根根本的特征；；企业战略具有有长远性—谋求企业的长长远利益；企业战略具有有纲领性—洞察方向，原原则性和概括括性；企业战略具有有抗争性—应付环境的威威胁、压力和和挑战；企业战略具有有风险性—基于未来的不不确定性。10三、战略管理理要素安索夫(H·I·Ansoff)1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用11三、战略管理理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化销售协同1生产协同2投资协同3管理协同4企业成长方向向协同效应12企业战略要素素企业战略竞争优势产品与市场领领域成长方向协同效应获利能力的保保证获利能力的范范围获利能力范围围的扩展方向向总体获利能力力的潜力挖掘掘13四、战略管理理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、、R&D、生产、人力力资源、信息息系统等主管管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销销售经理、生生产和部门经经理等应该做什么业业务和怎样做做这些业务在给定的产品品/市场上怎样实实现可持续竞竞争优势按职能分解的的竞争战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略成本领先战略略差异化战略集中化战略产业结构与竞竞争战略市场营销战略略财务战略研究与开发战战略人力资源战略略生产作业战略略14五、战略管理理过程战略定位战略行动战略选择期望和目标能力业务单位战略环境资源和能力公司层面战略发展方向和方法管理变革组织1501.战略分析外部环境分析析内部环境分析析战略目标设定定02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择择03.战略实施战略实施战略控制战略分析战略实施战略制定五、战略管理理过程16五、战略管理理过程制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)合作战略选择(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价17六、不同情况况下的战略管管理小型企业跨国公司制造和服务务公司公共事业机机构非盈利组织织专业组织18第二章外外部环境分分析二、外部环环境分析颜煜宇19战略管理过过程模型制定愿景和任务陈述外部环境分析(2)内部环境分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价2021一、宏观观环境分分析Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资22全球化因因素中国：机机会与威威胁随着中国国的市场场化改革革每天都都在创造造着新的的商业机机会，几几乎所有有发达国国家的公公司在中中国的商商务活动动量都在在与日俱俱增。2003外国对华华年直接接投资量量达到600亿美元。。目前依旧旧制约外外国公司司在中国国建立企企业的风风险因素素包括：：较差的基基础设施施对自然环环境的保保护关注注程度不不高法律制度度尚不健健全腐败现象象对专利、、版权、、商标和和企业标标志的尊尊重不够够伪造和侵侵权现象象合同缺乏乏法律效效力缺乏普遍遍接受的的会计准准则23香港的战战略位置置香港台湾上海新加坡北京2800英里600英里800英里400英里1800英里1500英里1250英里24现有竞争争者现有企业业之间的的争夺上游企业业供应方下游企业业购买方潜在进入入者替代品威威胁进入者的的威胁替代品或或服务的的威胁供方讨价价还价实实力买方讨价价还价实实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流二、五种种力量模模型25排序产业2003年平均净资产收益率排序产业2003年平均净资产收益率123456789101112材料半导体及设备房地产科技硬件(TechnologyHardware)运输汽车及零件媒体公用事业电信服务饭店/餐饮/休闲保险软件及服务9.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324资本产品零售制药与生物综合金融(DiversifiedFinancials)商业服务与供给食品零售能源银行耐用消费品及服装卫生保健设备与服务食品/饮料/烟草家庭和个人用品14.514.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同产业业的竞争争程度（（2003年，，美国））262004年每股收益净资产收益率资产报酬率净利润率食品、饮料纺织、服装、皮毛木材、家具造纸、印刷石油、化学、塑胶塑料电子金属、非金属机械、设备、仪表医药、生物制品其他0.120.090.060.44-5.01-5.564.13-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年每股收益净资产收益率资产报酬率净利润率食品、饮料纺织、服装、皮毛木材、家具造纸、印刷石油、化学、塑胶塑料电子金属、非金属机械、设备、仪表医药、生物制品其他0.270.050.160.330.19-0.210.37-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.093.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同产业业的竞争争程度（（中国））27现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍碍规模经济济产品差异异优势品牌忠诚诚资本需求求转换成本本销售渠道道获取最新新技术经验和知知识效应应政府行为为行业保护护、规则则各国之间间的资本本流动关税、外外汇向竞争对对手提供供的帮助助竞争者之之间的竞竞争行业集中中化程度度行业增长长固定(或存储储)成成本产品差异异化程度度生产能力力过剩转换成本本退出的障障碍资产专用用退出的一一次性成成本与其他公公司的相相互关系系情绪障碍碍政府与社社会限制制替代品的的可获量量替代品生生产商的的利润和和进取性性密集替代代品的有有效性购买者的的转换成成本替代品价价格价值值供应商的的力量重要供应应商的数数量交易量大大小供应商的的转换成成本供应商前前向合并并的威胁胁后向合并并的行业业威胁供应商对对行业产产品质量量、成本本与利润润的贡献献信息的掌掌握程度度买方的力力量重要买方方的数量量行业产品品替代品品的有效效性买方转换换成本买方前向向合并的的威胁后向合并并的行业业威胁行业对买买方总成成本的贡贡献成本本买方的收收益性买方信息息的掌握握程度28现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍碍规模经济济产品差异异优势品牌忠诚诚资本需求求转换成本本销售渠道道获取最新新技术经验和知知识效应应政府行为为行业保护护、规则则各国之间间的资本本流动关税、外外汇外国所有有权向竞争对对手提供供的帮助助竞争者之之间的竞竞争集中行业增长长固定(或存储储)成成本产品特色色生产能力力过剩转换成本本退出的障障碍资产专用用退出的一一次性成成本与其他公公司的相相互关系系业务情绪障碍碍政府与社社会限制制替代品的的可获量量密集替代代品的有有效性用户的转转换成本本替代品生生产商的的利润和和进取性性替代品价价格价值值供应商的的力量重要供应应商的数数量供应商产产品的替替代品的的可获量量供应商的的转换成成本供应商前前向合并并的威胁胁后向合并并的行业业威胁供应商对对行业产产品质量量的贡献献供应商对对行业总总成本的的贡献行业对供供应商利利润的重重要性买方的力力量重要买方方的数量量行业产品品替代品品的有效效性买方转换换成本买方前向向合并的的威胁后向合并并的行业业威胁行业对买买方总成成本的贡贡献成本本买方的收收益性29宏观环境境与行业业环境SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品&互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争政治和法法律环境境技术环境境社会环境境人口环境境经济环境境30新趋势的的预测效效果新的趋势势全球化新的人口口因素CP瓶装厂商商的兼并并新一代饮饮料来自分销销的新压压力(折扣商商店,自自贴商商标)未来的产业利润润?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品&互互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争31三、战略略集团指在产业业中同样样的战略略领域，，遵循着着相同或或类似战战略的公公司群体体。战略领域域包括技技术领先先程度、、产品质质量、定定价策略略、销售售渠道选选择以及及对顾客客服务的的程度和和类型。。HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA产品线狭狭窄制造成本本较低高质量服服务高价格GroupD产品线广广泛中间制造造成本低服务水水平低价格水水平GroupC中等产品品线适中制造造成本中间服务务适中价格格GroupB全面生产产线低制造成成本良好服务务适中价格格主要家用用电器行行业的战战略群体体32主要家用用电器行行业的战战略群体体HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA产品线狭狭窄制造成本本较低高质量服服务高价格GroupD产品线广广泛中间制造造成本低服务水水平低价格水水平GroupC中等产品品线适中制造造成本中间服务务适中价格格GroupB全面生产产线低制造成成本良好服务务适中价格格33美国制药药产业的的战略集集团普通药物物集团ForestLabsCarterWallaceICN专利药物物集团默克辉瑞礼来研发费用用价格高高低低生产普通通药物对专利药药物集团团专利过过期的药药物进行行低成本本复制竞争定位位——低研发费费用和低低价格低风险、、低回报报的策略略研发生产产专利性性药物研发和开开发新的的、有专专利的、、突破性性的药物物竞争定位位——高额研发发费用和和高价格格高风险高高回报战战略34MBA教教育行业业的战略略集团地域国际性传统大学全国性以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化学术化方向35地域国际性形象社会关系教学方法薪酬水平决策能力研究能力用人单位社会关系员工全国性创新能力区域性没有吸引力的市场职业化学术化方向36地域国际性传统大学全国性以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化学术化方向公司内部部培训国际化远程培训训37四、波特特竞争对对手分析析模型竞争对手手的反应应概貌竞争对手手对其目目前的地地位满意意吗？竞争对手手将作什什么行动动或战略略转变？？竞争对手手那里易易受攻击击？什么将激激起竞争争对手最最强烈和和最有效效的报复复？竞争对手手在做什什么和能能做什么么现行战略略该行业现现在如何何竞争什么驱使使着竞争争对手未来目标标存在于各各级管理理层和多多个战略略方面竞争对手手的战略略意图自我假设设关于其自自身和产产业的设设想反应的可可能性、、时间、、性质和和强度企业实力力竞争对手手的强项项和弱项项38三角分析析模型39三维分析析模型40五、市场场信号竞争对手手直接或或间接的的表明其其战略意意图，动动机、目目标、内内部资源源配置、、组织及及人事变变革、技技术及产产品开发发、销售售举措及及市场领领域变化化的活动动信息。。市场信号号形式事前预告告事后宣告告竞争对手手对产业业的公开开讨论竞争者对对自己行行动的讨讨论和解解释比较竞争争对手采采用的竞竞争方式式交叉回避避41六、顾客客分析谁是顾客客？他们们在那里里？他们们看重什什么？他他们通过过什么购购买？能能够买多多少？（（企业））应让他他们得到到多少利利益？42需求分析析负需求无需求潜在需求求下降需求求不规则需需求充分需求求过量需求求有害需求求43购买者行行为分析析消费者购购买行为为分析影响消费费者行为为的因素素文化因素素个人因素素心理因素素社会因素素消费者购购买决策策过程问题认识识—信息收集集—评估选择择—购买决策策—购后行为为产业购买买者行为为分析购买角色色：发起起者、使使用者、、影响者者、决定定者、批批准者、、采购者者、控制制者产业市场场购买类类型：直直接再购购、修正正再购、、新购影响产业业市场购购买行为为的因素素：环境境因素、、组织因因素、人人际因素素和个人人因素44顾客让渡价值Customerdeliveredvalue

顾客总价值（totalcustomervalue）与顾客总成本（totalcustomercost）之差。产品价值Productvalue人员价值Personnelvalue形象价值Imagevalue服务价值Servicevalue货币成本Monetarycost体力成本Energycost精力成本Psychiccost时间成本Timecost顾客让渡渡价值45第三章内内部环环境分析析三、内部部环境分分析颜煜宇46战略管理理过程模模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略、合作战略、和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价47一、企业业经营资资源—有利产业业结构和和竞争优优势的根根源专利权品牌报复能力市场占有率企业的规模资金运用能力购买者及供应者力量垄断进入障碍有利的产业结构工程技术工厂规模廉价投入要素品牌生产技术市场及流通渠道服务能力低成本优势差异化优势竞争优势高效率效率产业结构构与竞争争优势经营资源源资料来源源：韩韩，张世世进，《全球竞争争时代的的战略管管理》48二、价值值链(ValueChain)分分析企业用来来设计、、生产、、营销、、供货以以及对产产品起辅辅助作用用的各种种活动的的集合在这一链链条中，，开发和和销售产产品或服服务的所所有活动动所带来来的总收收入减去去总成本本产生价值。其基本步步骤为将公司的的运作分分解为特特定的活活动或业业务的过过程确定各个个活动的的成本（（可以是是时间的的成本，，也可以以是货币币成本））通过考察察可以导导致竞争争优势或或劣势的的竞争性性成本优优势和竞竞争性成成本劣势势，将成成本数据据转换成成特定形形式的信信息。资源是体体现在价价值链上上的，能能够创造造价值的的资源才才是有用用的资源源能力体现现在价值值链的运运转上，，能够使使价值链链增值的的能力才才是战略略能力1、沃尔玛玛公司通过实行行严格的的库存控控制，批批量采购购产品和和优质用用户服务务而建立立了强有有力的价价值优势势。2、戴尔公公司则在价值值链的分分销站进进行激烈烈的竞争争，更多多地通过过直销获获得价值值优势49SupportactivitiesInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement(采购)FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）PrimaryactivitiesMichaelPorterValueChain50InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement（采购）FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）地理位置运输方式集成技术生产能力渠道库存运输价格广告/促销销售力量包装品牌保修服务速度价格其他提高生产率提高质量降低库存更快投放市场降低库存提高质量更有效的分销建立新的渠道更好的交叉销售更容易获得客户准确识别客户运营成本商业价值运营决策51成本项目A公司B公司1．制造成本直接生产成本原材料直接人工非工作人员工资包装折旧小计其他费用广告其他营销成本和管理费用利息研究与开发总制造成本————0.13840.15570.08000.50550.04100.9206——0.04770.10960.01470.02771.1203————0.10820.12570.05680.46630.08260.8396——0.03380.19890.00330.01951.09512．制造商营业利润0.14240.07093．净销售价1.26271.16604．啤酒商支付的税0.18730.17825．制造商卖给批发商的总销售价1.45001.34426．批发商的利润0.55000.51587．批发价2.001.868．批发零售税0.600.609．零售商利润0.400.3810．零售价格3.002.84两家啤酒酒公司的的价值链链52价值链体体系供应商价价值链企业价值值链顾客价值值链经销渠道道价值值链我们可以以就以下下问题作作出更好好的选择择：对某项业业务活动动或某个个零部件件，组织织是自己己完成还还是外包包？（这这是外购购决策问问题）在价值链链的各个个环节上上，谁可可能是最最好的合合作伙伴伴？与每个合合作伙伴伴发展什什么样的的关系？？（是供供应商、、一体化化还是战战略联盟盟？）53三、资源源审核资源审核核的基本本方法和和审核要要求是——价值链分分析法基本资源源基本能力力独特资源源核心能力力与竞争对对手相同同或者易易与模仿仿优于竞争争对手且且难与模模仿能力资源54财务能力力分析1234567891011121314151617181920收益性总资本利润率销售利润率销售总利润率成本费用率流动性总资金周转率流动资金周转率固定资产周转率盘存资产周转率安全性流动率活期比率固定比率利息负担率生产性人均销售收入人均利润收入人均净产值劳动装配率成长性总利润增长率销售收入增长率固定资产增长率人员增长率55财务比率率趋势分分析56营销能力力分析产品竞争争能力分分析产品市场场地位分分析市场占有有率市场覆盖盖率产品收益益性分析析ABC分析边际利润润分析量本利分分析产品成长长性分析析产品竞争争性分析析销售活动动能力分分析销售组织织分析销售渠道道分析销售绩效效分析促销活动动分析新产品开开发能力力分析市场决策策能力分分析57组织效能能分析良好组织织的四项项基本原原则有效性原原则统一指挥挥原则合理管理理层次和和幅度原原则责权对等等原则组织效能能分析的的主要问问题管理层次次和幅度度的合理理性问题题职责和职职权的对对等性问问题职责职权职务能力58企业文化化、业绩绩与问题题分析企业文化化很多美国国经理对对裙带关关系和贿贿赂颇为为反感，，而这种种现象在在很多国国家是很很普遍的的。除中中国和美美国外的的几乎所所有国家家，行贿贿开支都都是可以以减免税税的。中国在保保护女性性不受性性骚扰，，和保护护少数民民族使其其免受歧歧视方面面是相当当知名的的，但并并不是所所有的国国家都持持与此相相同的价价值观。。例如在在捷克共共和国，，老板公公开向女女秘书调调情或请请她晚餐餐是不是是赞美和和敬意的的表示。。外国经理理在日本本必须注注意员工工的面子子。日本本工人希希望其上上司在私私下里而而不是在在会议上上通知与与其有关关的工作作变动。。日本管管理者并并不欣赏赏多样性性，他们们希望所所有的雇雇员都是是整齐划划一的。。“在日日本，如如果哪根根钉子冒冒了头，，他就会会被砸进进墙内”BradLashbrook如是说。。任何国家家在他国国工作的的经理所所遇到的的最大障障碍便是是：几何何不可能能改变外外国工人人的习惯惯。飞利利浦石油油公司（（PhilipsPetroleum）在挪威威的总裁裁说：““系统在在推着你你走，你你不要指指望与系系统或文文化作对对。”59四、核心心能力分分析核心能力力的概念念是由普普拉哈拉拉得（Praharad）以及哈哈默（Hamel）在1990年“哈佛佛商业评评论”上上发表的的《公司的核核心能力力》一文中提提出来的的。公司是能能力的组组合核心能力力就是公公司中有有独特价价值的资资源，可可获得竞竞争优势势，且不不会随着着使用而而递减。。核心能力力至少具具有三个个方面的的涵义：：核心能力力特别有有助于实实现顾客客所看重重的价值值。核心能力力是竞争争对手难难以模仿仿和难被被替代的的，故而而能取得得竞争优优势。核心能力力具有持持久性，，它一方方面维持持企业竞竞争优势势的持续续性；另另一方面面又使核核心能力力具有一一定的刚刚性(Leonard-Barton，2000)60四、核心心能力分分析核心能力力的理解解核心地位位：持续续发展成成功的关关键产生竞争争优势学习能力力和集体体知识决定核心心能力的的四个标标准有价值的的能力（（Valuablecapability）稀有能力力(Rarecapability)难于模仿仿的能力力(Costly-to-imitatecapability)不可替代代的能力力(nonsubstitutablecapability)61讨论：花花边饼干干是核心心能力吗吗？一家国际际性食品品制造公公司的高高层管理理者们正正在参加加一个战战略研讨讨会，讨讨论公司司各个战战略业务务单位的的竞争优优势基础础。会上上提出竞竞争优势势需要建建立在对对客户感感知需求求的了解解上。一位来自自饼干公公司、负负责质量量保证的的高层管管理者说说到：““我完完全赞同同。在我我们公司司，我们们了解客客户想要要什么，，并且已已经做出出了投资资，以提提供相应应的产品品。研究究表明，，客户很很在意饼饼干边缘缘的皱褶褶，他们们喜欢整整齐常规规的皱褶褶。我们们刚刚投投资100万英英镑购买买了新设设备，新新设备生生产出的的饼干刚刚好能满满足客户户的这种种需求，，并且很很少有浪浪费。我我们是这这个领域域的领导导者。””62snell教授提出：衡衡量某项因素素能否成为企企业核心能力力的标准为：：1)valuable2)unique3)learning4)extendable核心能力的四四个来源：1）processes2）knowledge3）technology4）relationship63资源审核基本资源基本能力独特资源核心能力与竞争对手相相同或者易与与模仿优于竞争对手手且难与模仿仿能力资源64高度可持续性性(竞争对手难难以模仿)低转移性(公司本身很很难在新的环环境下复制自自己)最有价值的能能力最难转转移。核心能力:-复杂-内在性-公司特征征-嵌入行动动系统-通过组织织传递核心能力的两两面性65核心能力转移移中的难点举例：欧洲的的林肯电气“危机的根本本原因是包括括我在内的林林肯领导对公公司能力和体体制日益增长长的过度自信信。我们一直直在夸耀我们们独特的文化化和激励机制制，以及对公公司忠诚、有有技能的员工工是林肯竞争争优势的主要要来源。我们假设激励励机制和文化化能转移到海海外，能快速速培训出相同同素质的员工工。”DonaldHasting,林肯的前任CEO（1999年5-6月份份的HBR）66避免核心能力力的僵化居住了120年，你愿意意从房我们必须愿意意拆开今天正正在子里搬出来吗吗？我们在这这个公做的事情，以以便将来成功功。这司也有112年的“储储藏室和阁与人类的本性性背道而驰，，但你楼”。我们想想把它们都清清扫出们必须愿意分分解目前仍在在运转来，重新开始始整个的游戏戏。的业务。JackWelch通用电气的CEOLewisPlatt--HewlettPackard的CEO“经理人员的重重要职责就是是：定期重新新思考业务体体系，在头脑脑中拆分它们，从从头、从零开开始，来进行行一次训练有有素的拆分和和重构这些业务的心心理过程。””K.Ohmae,来自知识的源源泉，LeonardBarton67成功品牌创新优质服务品种交货可靠成功的原因资源和能力解决客户的问题灵活性快速的反应24小时发送对于紧急订单单的快速处理存货水平运输外包较低的工厂使使用率接受退货与客户良好的人际关系配送和物流系系统员工判断力和变通规则Exploringcorporatestrategy,GerryJohnson&KevanScholes,Page10168他们成功的大大部分原因来来自于配送和和物流系统。。为一些特殊的的客户提供服服务的重要资资源和能力组织必备的基基本资源和能能力重要的一点是是要了解这家家公司如何能能做到具有灵灵活性，并能能够解决顾客客的问题“规则变通”—尽管从严格意意义上讲为本本公司的政策策和体制，但但他们接受主主要零售客户户的退货利用“组织淡淡季”来创造造生产线上不不同产品生产产切换的灵活活性，比如那那些利用率很很低的生产线线（高层管理理者一直试图图避免这一点点）习惯和事实（（而不是公司司政策）—优先解决大型型零售商采购购人员的问题题（如接受退退货）。这种种使系统为人人服务的知识识就是组织知知识蕴藏在组组织文化而不不是组织系统统中的例证。。（知识在这里里是指对全系系统的了解及及使其系统工工作的经验；；市场中的新新进入者要明明白怎么回事事就很困难，，经者概念对对手也发现其其难于模仿））69通过以上分析析，可以了解解这个组织的的核心能力究究竟藏于何处处：这个组织的核核心能力就是是销售人员和和零售商客户户之间的良好好关系，这种关系鼓鼓励零售商在在遇到困难时时，向组织提提出看似不可可能满足的要要求；此外，良好的的物流系统、、存货水平、、备用的生产产能力和员工对规则的的变通的判断断等因素综合起起来就创造了了竞争优势。。因此，是以上上各种活动的综合创造了竞争优优势，而不是是单独的一两两项因素；而而且这些因素素有很多是蕴蕴藏在组织各各级操作层面面的活动中，，竞争对手不不易发现。70战略要素评价价矩阵法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）关键因素权重雅芳欧莱雅宝洁评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告产品质量价格竞争力管理财务状况用户忠诚度全球扩张市场份额000.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15总计1.0002003年宝洁公司战战略要素评价价矩阵71战略要素评价价矩阵法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）关键因素权重GATEWAYAPPLEDELL评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额库存系统财务状况产品质量用户忠诚分销全球扩张组织结构生产能力电子商务用户服务价格竞争力管理经验0.150.080.100.080.050.000.0132233333333420.440.060.300.400.300.080.0222343223332140.300.160.300.320.060.200.3000.020.020.0444334343334320.600.320.300.240.080.300.000.400.060.02总计1.002.832.473.492003年GATEWAY公司战略要素素评价矩阵72机会（Opportunities）权重评分加权威胁（Threaths）权重评分加权外部环境1.全球pc市场2004年预期增长20%，而2003年增长12%；2.Pc零件成本2004年预期下降10%；3.互联网的使用增长迅速；4.中国加入WTO，进而降低了PC机进口关税；5.PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；6.企业与政府部门的现代化；7.全球经济的复苏；8.30%的中国人买得起PC机，但只有10%的中国家庭拥有50.100.050.050.050.05332132310.300.3051.产业内激烈的竞争；2.PC产业的大幅度降价；3.不同的国家对PC机拥有不同法规与基础网络设施基础；4.掌上电脑对PC机的替代；5.有经验PC生产工人的需求大于供给；6.美国的人口出生率正在连年下降；7.美国消费者和企业推迟购买PC机；8.PC生产公司惊醒多样化经营，进入家用电子产业0.100.050.050.050.050.050.050.0523134350.100.15总计1.25总计1.15优势（Strengths）权重评分加权弱点（weaknesses）权重评分加权内部环境1.数个拥有世界级技能和领导经验的高管人员;2.运营成本和销货成本持续下降；3.知名品牌；4.《美国消费者调查报告》将GATEWAY500X推荐为第一品牌（2002年9月）5.作为直销商，Gateway的品牌被广泛接受；6.Gateway已经多样化至非PC产品；7.与供应商关系良好；8.作为全球第六大PC生产商，拥有规模经济；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334450.400.150.3051.高营业支出（收入的22%，戴尔为10%）；2.几乎没有研发指出，戴尔为收入的18%3.资产收益率低；4.没有空隙市场（NicheMarket）；5.连续亏损导致缺乏现金；6.分店数量有限；7.海外市场绩效不佳0.050.10.025.0250.100.050.1011222220.050.100.050.00总计1.9总计0.752003年GATEWAY公司SWOT分析矩阵73某果汁饮料的的SWOT分析SWOT优势劣势机会威胁企业分析具新颖性，可吸引消费者的注意力新上市知名度低可以较低价格渗透市场旧有产品的再定位，会唤起消费者的记忆竞争者分析进占市场时间久，知名度高新鲜感不再，未把握机会为产品再定位可再定位，从新打响知名度新产品介入市场产业分析饮料市场成长蓬勃，有许多发展空间厂商很多，产品多样化，竞争激烈以多样化产品，满足不同消费者产品多样化，技术设备须不断开发顾客分析有许多产品可供选择产品花样百出，不知从何选起产业界做许多努力，以满足消费者担心销价竞争质量会降低环境分析正迈向已开发国家持续经济不景气科技不断进步环境污染，滥用化学药品74内部环境分析析的内容——经营资源分析析（价值链分分析）、战略略能力分析、、核心能力分分析环境分析技术术——SWOT分析法第三章回顾75第四章战略略目标设定四、战略目标标设定颜煜宇76战略管理过程程模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价77一、愿景(Vision)和使命(Mission)愿景:企业战略家对对企业的前景景和发展方向向的高度的概概括的描述。。—我们想成为什什么？我们要要成为什么？？考虑的是企业业未来的发展展前景和发展展方向=核心理念+未来展望Management’’sviewsandconclusionsabout:organization’sfuturecoursethecustomerfocusthemarketpositionitshouldtrytooccupybusinessactivitiesWhatkindofcompanywearetryingtocreate?78使命(Mission)使命(Mission)：管理者为企企业确定的较较长时期的生生产经营的总总方向、总目目的、总特征征和总的指导导思想。—我们的业务是是什么？我们们为什么存在在？考虑的是企业业的业务是什什么，即考虑虑企业的业务务和客户需求求=生存目的+经营哲学+企业形象回答三个问题题：WhatWhomHow79EstablishingObjectsSettingobjects:convertthestrategicvisionanddirectionalcourseintospecificperformancetarget.Objects:representamanagerialcommitmenttoachievingspecificperformancetargetswithinaspecifictimeframe.Experience:“companieswhosemanagerssetobjectsforeachkeyresulttypicallyoutperformcompanieswhosemanagersexhibitgoodintentions,tryhard,andhopeforthebest”.80二、使命陈述述9要素要素回答的问题举例1.用户(customers)公司的用户是谁？我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）2.产品或服务(productsorservices)公司的主要产品或服务项目是什么？寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）3.市场(markets)公司的主要在那些地域竞争？我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司）4.技术(technology)公司的技术是否是最新的？我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（Reynolds）5.对生存、增长和赢利的关切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。（McGraw-Hill）6.观念（philosophy）公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？玫琳凯（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验7.自我认识（self-concept）公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来1000天的竞争中实现飞跃。（克朗·泽勒巴克公司）8.对公众形象的关切(concernforpublicimage)公司是否对社会、社区和环境负责？分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司）9.对雇员的关心(concernforemployees)公司是否视雇员为最宝贵的资产？以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员（WachoviaCorporation）81举例：愿景和和使命做一个明白的的老师，做一一个学生问不不倒的老师。。培养一批优优秀学生，建建设一批指导导实际应用的的教案，积累累一批来自电电大学员中适适合电大教学学的案例。按按要求完成学学校的任务。。努力建设一所所文理交融、、医工结合，，科技教育与与人文教育协协调发展的开开放型、研究究型、多功能能的一流的现现代化大学。。一切为了学学习者，为了了一切学习者者。麦当劳：占领领全球食品服服务业，在全全球范围内处处于统治地位位。在敬爱努努力客户满意意标准的同时时，通过执行行我们的“服服务便利·增加价值·履行承诺”战战略，提高我我们的市场占占有率和盈利利率微软公司：每每个家庭、每每张桌子上都都有一台电脑脑，使用着伟伟大的软件作作为一种强大大的工具。82术语定义以个人为例Visionorstrategicintent前景或战略意图组织所企望的未来状态：组织的抱负参加伦敦马拉松长跑Mission使命压倒一切的目的，满足利害相关者的价值观和期望健康、健全Goal目的对组织的发展方向的总体陈述，与使命相一致减肥和增强肌肉Objective目标关于目的的定量(如果可能)或更精确地陈述到9月1日减少10磅，1998年参加马拉松Corecompetence核心能力提供竞争优势的资源、作业或技能靠近健身中心，家庭和朋友的支持，过去成功的节食的经验Strategies战略长期方向参加长跑俱乐部，经常锻炼，参加地方马拉松竞赛Strategicarchitecture战略构造使战略有效实行的资源、作业和能力的结合特定的锻炼和节食养生法，适当的练习器械等Control战略控制监督行动步骤：评估战略和行动的有效性需要时修正战略和/或行动监测体重，计时跑：如果达到进步要求，不改变；否则考虑其他策略和行动有关战略的词词汇83三、战略目标标体系战略目标是指指企业在一定定的时期内，，为实现企业业使命所要达达到的长期结结果。可接受性定量化可实现性挑战性某知名企业1994年8月制定的销售售目标：1994年销售1亿1995年保3亿争6亿1996年保9亿争16亿1997年保30亿争50亿……1995年目标调整为为：1995年16亿—20亿1996年100亿1997年300亿1998年销售600亿1999年销售900亿……实际结果：1995年销售24亿1996年销售80亿1997年销售70亿1998年销售27亿1999年销售5亿……84战略目标的内内容对一些大型公公司宣称目标标的调查结果果85企业使命、长长期战略目标标、短期战术术目标财务、营销、、R&D、生产、HR长期和短期目目标财务、营销、、R&D、生产、HR目标个人目标战略目标体系系组织层次年终奖或业绩发放依据公司级长期目标占75%年度目标占25%职能部门级长期目标占50%年度目标占50%一线员工长期目标占25%年度目标占75%最高管理者职能部门主管管职能经理职工个人86愿景实现并提升在在中国提供通通信产品和网网络解决方案案的领航地位位使命建立世界级通通信产品研发发和生产基地地，致力于向向中国移动通通信运营商和和消费者提供供富有竞争力力的产品和网网络解决方案案，并成为中中国移动通信信运营商优选选业务合作伙伙伴价值观务实创新团队合作以人为本追求卓越战略目标优化业务投资组合加强产品研发能力降低运营成本与费用健全销售网络，加强市场渗透增强员工技能，加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理提升与XX公司之间的关系关键绩效指标投资收益率产品上市时间研发投入强度新产品产值率制造成本管理费用占总收入比例营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率员工流动率员工满意度客户满意度内容贡献电子商务收入组织及协办政府活动的次数制造成本管理费用占总收入的比例某通信公司愿愿景、使命及及战略目标87MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观观和期望一致的前提对目的和结果果的一般说法目标的量化（（若可能）或更精确的描描述根据目标和环环境变化配置好关键战略略性资源战略实施的各各个步骤努力成为航空空业最佳、最成功的企业业全球领导者、、保证全球最最大份额，重要要地位重要份份额保持增长率、、更好的快速速反应、利润每每年20亿英镑控制成本的能能力，营销联联盟，扩张核心业务务，质量革新新服务与联合航空结结成行销联盟盟，投资3.5亿收购世界航航空70%使命、目标、、战略、行动动之间的关系系88案例：到2010年，公司将成为一一家以B产品内、外贸贸为主，业务务组合健康，，具有一定实实体且在B产品设计及相相关产品研发发、销售网络络管理等关键键环节形成优优势的、业务务规模达20亿人民币的的贸工技一体体化企业集团团。A产品B产品外贸B产品C产品其他B产品外贸B产品内贸其他业务新兴业务A产品总计6亿亿人民币总计20亿亿人民币到2006年年业务结构以以B产品内、外贸贸为主目前业务结构构主要以A产品为主2006年销售结构2010年目标销售结结构892006~2010销售成长(亿元)B产品作为为战略业业务，到到2006年应应该达到到55％％的比例例，总体体销售收收入达到到20亿亿元人民民币。由于A产品业务务在国际际上竞争争力相对对较弱，，成长性性较低，，作为主主要业务务，5年年后规模模略有增增长达到到4亿元元，但比比重降低低到20%。其他产品品业务比比重降到到15％％，业务务规模达达到3亿亿元人民民币，以以保持公公司经营营多样化化，满足足客户的的不同需需求。新兴业务务作为未未来产业业支柱，，业务比比重5年年后应达达10%，即2亿元业业务规模模。目标制定定依据案例:未来5年年的业务务成长将将主要来来源于B产品内、、外贸业业务（发发展型目目标）B产品外贸贸A产品6亿元20亿元元20012006新兴业务务其他业务务B产品内贸贸B产品外贸贸A产品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)90Dell公司2002年~2006年的收入入目标部门2002年2003年2004年2005年2006年PC机服务/储存器服务软件/外围设备总计23544362674441278574729971055301091362单位：（（10亿美元））91第五章公公司战战略选择择五、公司司战略选选择颜煜宇92战略管理理过程模模型制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价93成长型战战略类型型密集增长长战略一体化增增长战略略多元化增增长战略略94一、密集集增长战战略（IntensiveStrategies）市场渗透透MarketPenetration产品开发发ProductDevelopment市场开发发MarketDevelopment多元化Diversification现有产品品新新产品品现有市场场新新市场场95二、一体体化战略略(IntegrationStrategies)原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化96三、多元元化战略略（DiversificationStrategies）同心多元元化（concentricdiversification）增加新的的但与原原有业务务相关的的产品或或服务2003年，微软软推出其其收款可可以作为为娱乐中中心的个个人电脑脑，戴尔尔则开设设了一家家在线音音乐下载载店。亚马逊公公司最近近通过其其网上商商店销售售个人电电脑。该该公司并并不在仓仓库中存存有计算算机，而而是将订订单转送送给Ingram，后者将将计算机机包装好好发给顾顾客，这这样，亚亚马逊公公司将其其实行多多元化经经营的风风险减少少到最小小。摩托罗拉拉公司1974年离开电电视机生生产产业业，以便便专注于于半导体体和无线线电产品品。但是是2003年末再次次进入电电视机生生产业。。委托一一家中国国公司（（ProviewInternationalHoldings）以摩托托罗拉的的品牌生生产平面面电视屏屏、电视视机以及及其他产产品。水平多元元化（Horizontaldiversification）为现有市市场增加加新的不不相关的的产品或或服务越来越多多的医院院在院内内设立银银行、书书店、咖咖啡厅、、餐馆、、药店以以及其他他零售商商店，这这样能使使患者和和访问者者感到更更为愉悦悦。最近，GE收购了VivendiUniversalEntertainment公司，该该公司是是一家经经营电视视及主题题公园的的巨型公公司。通通用电气气新的NBCUniversal分布于2004年产生了了140多亿美元元的收入入。GE拥有80%的股权，，而Vivendi拥有20%。97混合多元元化（Conglomeratediversification）增加新的的与原有有业务部部相关的的产品或或服务2003年，巨型型电池公公司劲量量控股公公司（EnergizerHoldings）从辉瑞瑞公司9.3亿美元收收购了Schick-WilkinsonSword剃须刀公公司，后后者是全全美第二二大剃须须产品公公司，拥拥有全球球市场18%的份额。。混合多多元化战战略使劲劲量公司司直接与与产业领领先者吉吉列公司司进行竞竞争。有有意思的的是，吉吉列又拥拥有金霸霸王电池池品牌（（Duracell），并拥拥有全球球剃须刀刀70%的传统剃剃须刀市市场。该该两公司司是高度度多元化化经营公公司在电电池和剃剃须刀两两个市场场激烈竞竞争的典典型案例例。GE是实行高高度多元元化经营营的另一一家范例例公司。。该公司司生产火火车车头头，电灯灯泡、电电冰箱、、涡轮机机、火箭箭助推器器等产品品，还经经营发电电厂和广广播公司司。通用用电气公公司发出出的信用用卡数量量多于美美国运通通公司，，该公司司拥有的的商用飞飞机数量量也多于于美洲航航空公司司。98多元化禁禁忌不贸然进进入完全全陌生的的行业同时经营营多种不不同领域域的产品品风险表面面分散实实际集中中：如同时经经营室内内装潢、、水泥、、铝门窗窗、卫浴浴设备单一产品品占总销销售额比比重太高高：如彩电占占家电产产品比重重过高，，经营灵灵活性不不够以产定销销反导向向：先看自己己能做什什么，而而不是先先看市场场需要什什么国内多角角化失败败原因：：盲目跟风风，主营营产品规规模不经经济，行行业跨度度过大99在当前市市场上，，比对手手做得更更好的是是什么？？为在新市市场取得得成功，，必须具具备什么么优势？？进入新业业务能否否迅速超超越其中中现有竞竞争者？？多角化是是否会破破坏公司司原有整整体战略略优势？？在新业务务领域公公司是否否有可能能成为优优胜者?多角化是是否能为为公司进进一步发发展