供应链风险管理

第五章供应链风险管理1997丰田汽车装配厂火灾美国UPS工人罢工1998通用汽车公司工人罢工1999台湾地震2000诺基亚-爱立信供应商火灾2001福特凡士通轮胎召回美国9.11恐怖袭击2002美国西海岸港口工人罢工2003伊拉克战争SARS危机多留一招准备应变

——西尔斯风险无处不在2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。9·11事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪。美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。西尔斯百货的风险管理当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。据美国《商务2·0》杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。“怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。为这些电脑输送信息的，是由SeeCommerce公司提供的带有直观在线追踪技术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。

当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案。西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？5.1供应链存在的风险蓄意破坏贸易争端政治风波自然灾害需求变化运行中断罢工意外事故……为什么供应链越来越脆弱？精益生产的风行外包的趋势供应商减少集中生产和集中配送供应链全球化为什么供应链越来越脆弱风险冲击击造成的的后果损失的多多米诺效效应：飞利浦火火灾爱立信退退出Anadigics公公司收入入下降33%英国口蹄蹄疫消费者不不吃牛肉肉麦当劳损损失销售售额皮革产量量暴跌耐克寻寻找新新的供供应商商英国皮皮革业业没落落从失败败中获获益诺基亚亚从飞飞利浦浦火灾灾事件件获益益联邦快快递从从UPS罢罢工获获益DELL在在1999年台台湾地地震中中获益益1999年年台湾湾地震震后，，DELL能够够灵活活地调调整零零部件件价格格和电电脑系系统的的配置置。这这样的的调整整使得得他们们得以以出售售现货货，抢抢占了了苹果果等公公司失失去的的市场场。风险风险管管理从从1930年开始始萌芽芽1938年以后后，美美国企企业对对风险险管理理开始始采用用科学学的方方法1950年风险险管理理发展展成为为一门门学科科1970年风险险管理理在全全球受受到关关注目前较较公认认对风风险的的定义义如Mitchell（1995）认为为风险险是组组织或或个人人发生生损失失的几几率以以及损损失严严重性性二者者的组组合；；任一一事件件的风风险为为事件件的可可能发发生机机率以以及事事件发发生的的后果果之组组合乘乘积风险包包含两两项基基本组组成：：损失失、不不确定定性《供应应链管管理》》第3版马马士士华林林勇勇编编著145.2理理解供供应链链风险险供应链链风险险包括所所有影影响和和破坏坏供应应链安安全运运行，，使之之得达达不到到供应应链管管理预预期目目标，，造成成供应应链效效率下下降、、成本本增加加，导导致供供应链链网络络失败败或解解体的的各项项不确确定因因素和和意外外事件件。低脆弱性高脆弱性冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果某虚拟企业业的供应链链风险分析析图示面对恐怖主主义的风险险，把下面面四个公司司分别放入入合适的象象限冲击发生的的概率高低轻微严重冲击发生的的后果麦当劳美国联合航航空服装零售商商物流中心心哈德瓦五金金制品制造造商麦当劳联合航空五金制品公公司服装商物流流中心供应链的风风险来源环境风险供给风险过程风险需求风险控制风险分析问题与与解决问题题问题分析解决方法1、什么地方能出错？1、应该集中处理哪些冲击？2、冲击发生的可能性如何？2、应采取哪些措施来降低冲击的可能性？3、冲击影响的严重性如何？3、应该如何降低冲击的影响？排序收益驱驱动要素确定关键的的基础设施施定位薄弱点点模拟方案发展反应机机制监控风险环环境分析问题：：描绘供应应链风险的的状况5.3应应对供应链链风险的反反应机制应采取哪些些措施来降降低冲击的的可能性？？安全防范安全合作探究风险原原因冗余策略应该如何降降低冲击的的影响？发展替代能能力延迟战略灵活地供应应策略建立富有灵灵活性的企企业文化降低脆弱性性构建灵活性性5.3.1安全防防范措施2003年年1月12日星期天天的中午，，一辆美国国联合航空空公司的货货运车停在在伦敦希斯斯罗机场的的装载地点点，仅仅片片刻之间由由于没有人人照看而被被偷了。这这辆货车装装载的不是是一般的包包裹，而是是英特尔的的处理器。。小偷精确确的知道应应该偷那部部车中的物物品，然后后拿走了价价值750万美元的的高级芯片片，留下的的是价值250万美美元的低端端芯片。比经济损失失更为严重重的是，小小偷偷走芯芯片后，会会把芯片进进行改装，，重新标记记，伪造更更高的速度度卖给消费费者。消费费者使用后后出现质量量问题，英英特尔公司司还得进行行售后服务务，甚至损损失信誉。。英特尔保护护芯片的措措施基于20世世纪90年年代以来日日益严重的的芯片失窃窃，英特尔尔展开了一一系列的防防范措施。。英特尔绘制制了它的供供应链地图图以评定芯芯片可能失失窃的所有有地方，并并把它们分分为3个等等级，分别别采取不同同程度的防防范措施。。英特尔开发发了一套评评估它的供供应商的契契约安全性性和安全保保障措施的的标准；将将安全保障障措施写入入合同；要要求对每个个承运的司司机进行背背景调查；；在承运时时采用伪装装措施。英特特尔尔采采取取一一系系列列防防范范措措施施来来进进行行防防止止伪伪造造者者。。英特特尔尔不不定定期期地地对对行行程程进进行行调调整整，，是是窃窃贼贼更更难难发发现现他他们们的的分分销销模模式式。。英英特特尔尔还还开开展展了了日日常常的的安安全全训训练练来来考考察察员员工工是是否否做做好好了了安安全全防防范范措措施施。。安安全全性性合合作作企业业间间的的安安全全合合作作它使使得得企企业业互互相相借借鉴鉴学学习习，，使使得得它它们们能能够够充充分分利利用用现现有有经经验验由于于很很多多供供应应链链中中断断是是由由企企业业的的外外部部因因素素引引起起的的，，或或者者是是与与供供应应链链中中的的其其他他企企业业相相互互影影响响的的结结果果，，利利益益相相关关者者之之间间的的合合作作在在贸贸易易伙伙伴伴间间起起到到了了协协调调预预防防作作用用企业业与与政政府府或或者者其其他他非非盈盈利利团团体体的的合合作作企业业间间合合作作的的情情况况：：TAPA————科科技技资资产产保保护护协协会会TAPA制制定定了了货货运运安安全全标标准准；；建建立立了了审审核核运运输输商商的的标标准准；；建建立立了了运运输输商商黑黑名名单单。。行业业数数据据共共享享苏格格兰兰16家家威威士士忌忌酿酿酒酒厂厂联联合合行行动动，，决决定定为为防防御御灾灾害害和和共共同同困困扰扰他他们们的的安安全全问问题题进进行行合合作作。。2002年年，，他他们们雇雇佣佣了了一一个个保保安安公公司司，，并并将将所所有有遭遭偷偷窃窃的的数数据据都都向向该该公公司司汇汇报报。。数数据据显显示示，，所所有有16家家企企业业在在同同一一特特别别的的路路线线上上都都一一直直有有损损失失，，所所有有的的损损失失都都““低低于于警警戒戒线线””，，就就是是说说每每家家公公司司的的损损失失都都太太小小以以至至于于不不能能向向保保险险公公司司索索赔赔，，如如果果不不是是合合作作，，就就不不能能发发现现这这个个情情况况。。企业业和和其其他他组组织织合合作作海关贸易伙伴伴打击恐怖主主义计划（C-TPAT）该计划倡议企企业申请并成成为美国海关关与边境保护护局的“认证证企业”。企企业必须通过过一个四阶段段的认证过程程，在这之后后他们被赋予予在所有港口口入口减免进进口检查的权权利。与非认认证企业长达达12天至14天的通关关时间相比，，认证企业只只需要2到3天时间，这这将是很大的的优势。自由贸易和安安全计划（FAST）允许符合C-TPAT计计划的进口商商，雇佣以获获认证的运输输商，在美国国和加拿大、、美国和墨西西哥的一些边边界自由地运运送低风险的的货物。探探究风险原原因探究原因信息传递发现问题并提提出警告询问“为什么么”问：为什么机机器会停止？？答：运转过度度使保险丝熔熔断。问：为什么会会运转过度？？答：轴承没有有充分润滑。。问：为什么没没有充分润滑滑？答：上油泵抽抽送不充分。。问：为什么抽抽送不充分？？答：泵缸已经经很破旧且嘎嘎嘎作响。问：泵缸为什什么会破旧？？答：没有滤网网以致金属屑屑进入。风险问题，提提出警告在2003年年春天，美国国和伊拉克战战事一触即发发，道康宁公公司在内部宣宣布了这条消消息，并且意意识到这次战战争将会影响响将来跨大西西洋的运输能能力，这种影影响并不是由由武力直接造造成的，而是是美国政府可可能垄断很多多跨大西洋的的运输能力来来运输成千上上万的军队、、武器、军火火和供应品，，致使其他可可用运输能力力下降而间接接造成的。按按照预期，道道康宁公司加加快了自身的的运输能力的的建设，增加加了库存，帮帮助他抵御了了持续而来的的运力供应的的下降。冗余策略多余的库存新联合电动机机公司利用储储存一定的产产品来应对2002年西西海岸的罢工工冗余产能联邦快递每天天晚上有2架架空飞机，一一架从东海岸岸的机场出发发，一架从西西海岸的机场场出发，飞往往孟菲斯。每每天凌晨，它它们又放空返返航；还有40架飞机飞飞行时，货舱舱刻意保持一一半的空余空空间；还有10架国内备备用飞机和4架国际备用用飞机随时待待命。一旦发发生什么意外外情况，这些些飞机就会派派上用场。冗余的IT系系统。在9.11发生后后，德意志银银行的纽约总总部化为废墟墟，但是当天天它们就用它它们位于爱尔尔兰的IT系系统恢复了业业务。冗余是企业应应对危机最有有效的武器，，但是同时又又是成本最昂昂贵的武器。。我们可以把库库存看做“有有必要的魔鬼鬼”，就像是是为防范风险险买的保险。。发发展替代代能力精确复制部件标准化具备灵活性的的人员可替代性精确复制在一项被称作作精确复制的的战略中，英英特尔按照完完全一样的标标准建立每个个半导体工厂厂，创造出了了可以替代的的生产过程以以及全世界范范围内可以互互相替代的加加工厂。这种种战略就提供供了灵活性，，英特尔可以以在不同的工工厂之间来回回的调整生产产能力和产品品，以此来冲冲破生产瓶颈颈或克服任何何一家工厂面面临的突发事事件的冲击。。在2003年年非典爆发时时，英特尔的的发言人查克克.马罗伊说说道：“如果果真有问题，，我们可以四四处转移调配配我们的生产产能力——我我们设计的系系统使我们没没有窒息点。。”精确复制系统统使得英特尔尔全球各地工工厂的生产能能力被转移到到一个虚拟的的大工厂。精确复制的思思想也传递到到了其他行业业。很多公司司也在复制工工厂和生产流流程。比如，，通用汽车为为了提高灵活活性，把它在在阿根廷、波波兰、中国、、泰国、巴西西等地的工厂厂按照统一的的模板，相同同的设计、生生产流程和技技术进行建造造。这些工厂可以以迅速地进行行生产转换，，从生产某个个型号的汽车车转换为生产产另外型号的的汽车，是典典型的柔性生生产线。部件标准化当丰田公司在在爱信（日本本爱信精机株株式会社）火火灾后检查P型闸使用情情况时发现，，小小的汽车车刹车部件有有着太多的型型号。100多种小部件件使得火灾后后复原的努力力因复杂化所所耽搁。丰田田重新设计了了产品线，把把此类刹车器器型号种类减减少到了12种。这一举举措有两个目目的：（1）为了应应对可能再次次出现的需求求急增而需要要迅速引入新新的供应商，，可以通过简简化对其他供供应商的要求求来增加公司司的弹性。（2）通过在在几条生产线线上使用同样样的P型闸来来简化预测的的要求。部件标准化的的使用体现的的是精确满足足特定需求（（比如特殊的的部件）与快快速市场反应应和更高的部部件可得性之之间的权衡。。使用标准化部部件的设计拓拓宽了供应商商的基础。灵活性的人员员配置西南航空公司司有将近400架飞机，，全部都是波波音737。。公司给每架架飞机都制定定了紧凑的时时间表，每架架飞机在地面面停留的时间间只有20到到30分钟，，公司每架飞飞机每天能够够飞行7次。。单一类型的的飞机意味着着西南航空公公司可以交换换飞机和机组组人员。西南航空的标标准化无孔不不入。在波音音737的最最近机型中，，波音公司设设计了一种电电脑屏幕替代代过时的模拟拟信号表盘驾驾驶舱。但是是为了保持可可替代性，西西南航空公司司要求波音公公司把新设计计做的看起来来像过去的蒸蒸汽计量表盘盘，这样分析析员会感到更更加熟悉，可可替代的驾驶驶员座舱意味味着飞行员可可以互相替代代，并减少培培训成本。如如果某架飞机机遇到维修或或者飞行员耽耽搁了，西南南航空公司不不需要打断它它们十分敏感感的时间表；；该公司的任任何一个飞行行员可以驾驶驶该公司的任任何一架飞机机飞任何一条条航线。可替代性总结结得益于风险汇汇集的作用。。标准化创造了了可替代性，，可替代性创创造了灵活性性以应对突然然地冲击。可替代性隐含含的是同质性性，这和当前前的个性化消消费时代有一一定的冲突，，需要进行平平衡和取舍。。灵灵活活供应应策略略单源采采购优优劣：：多源采采购优优劣可以控控制成成本，，加强强了购购买力力牢固的的供应应关系系使得得能够够增强强实力力并进进行革革新一旦出出现供供应中中断，，企业业将会会遭受受很大大的损损失丰田通通过减减少P型闸闸种类类提高高灵活活性联合利利华通通过增增加10%的库库存的的提高高风险险应对对能力力朗讯通通过加加强与与供应应商的的联系系来降降低风风险发发生的的可能能性提供了了供应应商的的冗余余策略略，当当突然然事件件发生生时，，可以以灵活活应对对成本可可能较较高区区域性性的突突发情情况可可能影影响多多个供供应商商其他供供应商商不能能有足足够的的产能能或者者足够够的合合作意意愿替代供供应商商没有有第一一供应应商高高效。。一般进进行多多源采采购的的企业业会要要求他他的供供应商商也需需要拥拥有其其他的的客户户，避避免完完全依依赖自自己。。紧密疏远单一众多供应商商合作作程度度供应商商数量量灵灵活活性的的企业业文化化大多数数具有有强适适应性性的公公司，，有一一个重重要的的共同同因素素，就就是文文化。。当意外外来临临时，，当正正式组组织政政策无无法处处理手手头情情况或或者反反应迟迟钝时时，文文化通通过赋赋予员员工一一整套套原则则来做做出合合适的的反应应，从从而提提高组组织柔柔韧性性。UPS的的灵灵活活反反应应的的企企业业文文化化一个个UPS包包裹裹从从美美国国的的一一段段到到另另一一段段可可能能会会经经过过几几次次的的卸卸货货、、分分类类、、装装货货流流程程，，可可能能会会有有好好几几个个司司机机经经手手。。送货货流流程程面面临临恶恶劣劣天天气气、、送送货货日日程程延延迟迟、、人人手手不不够够、、机机械械故故障障等等种种种种挑挑战战。。这这些些都都会会使使得得整整个个流流程程紊紊乱乱而而失失败败。。UPS授授予予其其基基层层工工作作人人员员以以新新颖颖方方式式解解决决问问题题的的权权力力。。UPS一一般般从从其其临临时时工工中中选选拔拔正正式式全全职职员员工工，，这这样样做做实实际际上上是是一一种种长长期期的的在在职职面面试试。。通通过过这这种种筛筛选选的的员员工工都都适适应应企企业业的的文文化化，，具具有有服服务务导导向向性性。。UPS还还通通过过企企业业内内部部杂杂志志《《好好主主意意》》来来帮帮助助员员工工了了解解UPS的的全全国国新新闻闻，，了了解解别别人人是是怎怎么么做做的的。。UPS突突发发事事情情案案例例一个个周周末末维维护护监监督督员员雷雷.切切兹兹纳纳接接到到一一个个来来自自阿阿拉拉巴巴马马的的惊惊慌慌的的顾顾客客打打来来的的电电话话，，他他用用来来参参加加葬葬礼礼的的正正装装正正在在运运货货系系统统中中，，安安排排的的运运送送时时间间太太迟迟了了。。雷雷.切切兹兹纳纳成成功功的的定定位位了了这这套套衣衣服服，，并并加加快快了了运运送送速速度度，，使使之之及及时时到到达达，，顾顾客客得得以以准准时时身身着着这这件件正正装装参参加加葬葬礼礼。。直直到到收收到到一一封封来来自自顾顾客客的的感感谢谢信信，，雷雷.切切兹兹纳纳的的经经理理才才知知道道这这一一事事件件的的发发生生。。一个个UPS员员工工收收到到一一个个电电话话，，美美国国宇宇航航局局用用来来修修理理哈哈勃勃望望远远镜镜的的一一个个重重要要零零件件被被错错误误地地通通过过地地面面运运送送系系统统运运送送，，这这将将会会延延迟迟发发射射。。这这名名员员工工立立即即追追踪踪到到了了这这个个零零件件所所在在的的火火车车，，联联系系铁铁路路局局拦拦截截了了这这列列火火车车，，并并由由当当地地的的UPS员员工工找找到到零零件件所所在在的的车车厢厢和和集集装装箱箱，，拿拿出出小小包包裹裹，，并并通通过过飞飞机机及及时时把把它它送送到到了了肯肯尼尼迪迪航航空空中中心心。。灵活活文文化化的的特特质质拥有有员员工工之之间间持持续续的的交交流流分散散化化的的权权利利热情情和和谦谦逊逊对冲冲击击早早有有准准备备5.4管管理理供供应应链链风风险险理解解供供应应链链改善善供供应应链链确定定关关键键路路径径（（节节点点和和连连线线））管理理关关键键路路径径提高高网网络络可可见见性性建立立供供应应链链连连贯贯小小组组与供供应应商商合合作作理理解解供供应应链链要降降低低和和管管理理风风险险，，对对供供应应链链细细致致入入微微的的理理解解是是必必须须的的。。如果果不不能能全全面面理理解解供供应应链链整整个个网网络络，，至至少少要要仔仔细细考考察察““关关键键路路径径””改改善善供供应应链链提高高可可靠靠性性降低低多多变变性性降低低复复杂杂性性竞争争压压力力迫迫使使摩摩托托罗罗拉拉公公司司扩扩充充它它的的手手机机品品种种。。然然而而，，在在这这些些品品种种中中，，却却只只有有很很少少的的通通用用部部件件，，仅仅仅仅某某个个单单一一品品种种就就有有可可能能有有超超过过100种种构构造造，，即即四四种种颜颜色色和和30多多种种软软件件程程序序的的搭搭配配。。此此外外，，这这些些多多样样化化的的产产品品通通常常制制造造于于需需求求产产生生之之前前，，但但对对需需求求的的预预测测却却只只有有3%的的准准确确率率。。为为了了解解决决这这一一问问题题，，摩摩托托罗罗拉拉公公司司设设计计了了一一个个““复复杂杂性性指指数数””，，其其中中包包含含了了零零部部件件的的数数目目、、通通用用程程度度、、供供给给的的前前置置时时间间等等。。复复杂杂性性指指数数高高的的新新产产品品将将不不会会被被付付诸诸生生产产。。确确定关键路路径关键路径可能能的若干特征征较长的前置时时间，如重新新添置零配件件所花费的从从订购到送货货的时间短期内别无选选择的单一供供应源对特定基础设设施的依赖，，如港口、运运输方式或信信息系统供应商和客户户高度集中原材料或产品品必须流经的的瓶颈或“紧紧要点”可辨别的高风风险（即供给给、需求、过过程、控制和和环境风险））管管理关键路路径通过制定应对对偶然事件的的计划重新设计供应应链采用合理的过过程控制方法法监控关键环环节提提高网络可可见性良好的信息网网络共享信息的强强烈愿望建建立供应链链连贯性小组组一个稳定的、、多功能的工工作小组与与供应商及及客户合作供应链的每个个成员极力合合作按照约定的协协议，共同管管理供应链5.5供应链链风险管理流流程5.5.1供应链风险管管理规划参考《供应链风险管管理指南》（GBT24420-2009）、《风险管理原原则与实施指指南》（GBT24353-2009）、《项目风险管理理应用指南南》（GB/T20032-2005）、《项目管理知识识体系指南》（ANSI/PMI99-001-2008）等标准和国国有资产监督督管理委员会会发布的《中央企业全面面风险管理指指引》等文件，构建建供应链风险险管理流程。。成立风险管理小组风险管理制度确定风险判断标准，界定可接受风险和不可接受风险确定风险策略，明确风险管理职责制订风险评价标准，确定风险预警基准审批1通过不通过明确供应链内外部环境信息召开风险管理规划会议准备风险管理规划所需资料风险管理计划风险管理资料进行风险管理预算与时间安排，制定风险管理计划风险管理标准审批通过不通过5.5.2供应链风险识识别○风险识别的的信息收集技技术○识别供应链链风险信息源源，建立风险险源线索表○供应链风险险级别划分○风险识别评评分表通过分析供应应链的各个过过程环节、每每一个参与主主体及其所处处的环境，找找出可能影响响供应链的风风险因素，识识别风险源，，掌握每个风风险事件的特特征、原因、、相互关系以以及潜在后果果。制作风险识别评分表采集风险信息建立风险档案风险档案21风险识别评分表对风险进行分类建立风险登记册风险登记册建立风险源线索表风险源线索表5.5.3供应链风险分分析2召开专家咨询会或风险小组会对风险进行优先级排序对收集的风险信息进行定性分析更新风险登记册3建立风险概率-项目影响-矩阵图表风险概率-项目影响-矩阵图表对风险进行评级风险定量分析准备对风险概率进行量化分析更新风险登记册对风险进行敏感性分析建模和模拟风险定性分析风险定量分析供应链风险分分析包括定性性风险分析和和定量风险分分析。5.5.4供应链风险评评价召开专家咨询会或风险小组会评估风险值建立风险评价指标体系4分析风险评价结果3计算风险指标权重风险评价指标体系风险评价是将将风险分析过过程中确定的的供应链风险险等级与明确确供应链环境境信息时设定定的风险准则则进行比较，，产生评价结结果过程。5.5.5供应链风险处处理制订风险处理措施审核不通过风险处理通过4记录风险处理结果5更新风险登记册和风险管理档案风险处理预案更新项目管理计划和项目文件风险处理是针针对项目目标标，制定提高高机会、降低低威胁的方案案和措施的过过程。根据风风险评价的结结果，做出关关于哪个风险险需要应对的的决策，并选选择和执行改改变供应链风风险的可能的的措施。○对于红色风风险(R)：应重点采取取措施，积极极应对，必要要时形成风险险评估报告；；对于黄色风风险(Y)：应制定应对对措施，降低低风险发生的的概率及风险险的影响；对对于绿色风险险(G)：作为观察项项目，继续监监控其发展。。5.5.6供应链风险监监督风险预警指标体系监控和跟踪风险应对计划的实施情况指标对比正常风险处理不正常5结束更新风险登记册和风险管理档案风险处理预案记录风险处理结果更新风险登记册和风险管理档案风险监控是在在整个项目中中，实施风险险应对计划、、跟踪已识别别风险、监测测残余风险、、识别新风险险和评估风险险过程有效性性的过程。供应链弹性性供应链作为为一个复杂杂系统，在在风险发生生后，能快快速恢复到到初始状态态或者进化化到一个更更有力与供供应链运作作的状态的的能力。如何在供应应链中断的的环境下比比竞争者更更好的重新新定位实现企业弹弹性增加冗余提高柔性—采取标准准化流程——采用用并行流程程—延延迟——供应商关关系管理调整企业文文化—消息灵通通员工之间间