企业管理资料范本-TCL的“合金式”企业文化

TCL的“合金式”企业文化企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之中，是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。TCL集团总裁李东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。TCL集团对企业文化有他独特的见解，提出了〃合金式〃企业文化概念，李东生就对此有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理管控的精髓，谓之〃新儒家〃文化。也就是说，TCL的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富的儒家文化为根基，以西方管理管控思想为营养，合力打造〃合金式〃企业文化。企业文化是TCL集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策和日常管理管控中，都起到了重要的作用，是企业长期积累的知识。〃合金式〃企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理管控的先进理念，指明了TCL发展的方向，形成了TCL的价值观，是号召TCL行动的精神力量。基于〃合金式〃企业文化，TCL探索形成了一套〃合金式〃人力资源管理管控，它汲取了儒家文化的以人为本思想，又学习了现代管理管控的管理管控方法，将二者结合到对人的管理管控上。在管理管控中，还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理管控,体现了〃为企业员工创造机会〃的企业经营宗旨。TCL的人力资源部门机构是企业中比较完善和健全的，对人的管理管控系统化和规范化。人力资源部在企业内发挥着管理管控和服务功能，相关相关项目物色、培养、考核人才，但是不能替用人机构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用人机构决定。目前，TCL集团的人力资源部主要相关相关项目招聘工作、培训工作、薪酬管理管控工作和考核工作，对应这些工作内容在人力资源部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资组和绩考组。招聘组招聘组根据企业发展的需要，协助各部门机构计划招收相关人员，安排和实施相应的招聘与调配计划。同时收集相关人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。人力资源部是以服务功能为主的部门机构，并结合企业的人力成本的情况，为各部门机构招聘合适相关人员是招聘组的职责。招聘中还重视企业员工的人品，要求企业员工重孝道、重家庭、重友情，对事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人才能理解和接受企业文化，成为TCL人。人才流动方面，在外部，吸收新企业员工，淘汰不合格企业员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部，人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行了竞聘上岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了企业员工的积极性，也消除了企业员工的惰性。通过竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使企业员工和干部都不断地提高个人素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值，这样企业的竞争力就能最大限度地发挥出来。执行用人回避规章制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。培训组培训组制定公司培训方面的管理管控规章制度和方法，分析企业员工需要的培训，参考其它企业的经验，总结过去的情况，最终协助用人部门机构对新企业员工进行实用、科学的岗前培训。培训工作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有针对性地进行培训的原则，对不同层次的企业员工采取不同的培训正式正式生效和不同的培训内容；对培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送外培训为辅的多样化培训原则。把企业员工培养成TCL人，首先要让企业员工认同TCL的理念，丰富企业员工的知识，让他们理解中西结合的〃合金式〃文化。企业倡导企业员工学习采取〃三结合〃的正式正式生效，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想，从现代经济管理管控类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富企业员工的知识体系。人才培训方面，根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。工资组工资组辅助领导人进行薪酬管理管控，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的人采取不同的奖金方案，如研究相关人员采用相关项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线企业员工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门机构的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系上实行〃双重报酬的标准〃，即企业培养出来的企业员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来的高级人才按国际标准付薪金。因为相关人员层次不同，不可能实行一致的报酬正式正式生效，要因人而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部相关人员可以通过企业的内部标准，来评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级人才市场情况接轨，所以采用国际标准。这种正式正式生效很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更好地激励了企业员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。绩考组绩考组协助各部门机构进行企业员工考核，相关相关项目制定相应的绩效考核管理管控规章制度和原则。为了体现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定期对企业员工考核,实现根据企业员工的能力、绩效、素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体企业员工公开；客观评议的原则，评议与实际工作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小组评议,同时个人也要做自我评议；反馈原则，评议一定要面对面的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级间要体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经常地对企业员工进行考核，避免通过一时的表现来评价企'也员工。考核是全面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二是工作绩效，三是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。按照分工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是：具有协调沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。TCL团队TCL的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因为企业把以人为本作为企业管理管控人才的指导思想，认为：人力资源是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创造机会供人才发展；培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和提高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之长，容人之过，待人以诚，是TCL文化的基本内涵。企业还从感情上柔化规章制度化的管理管控，领导人与企业员工之间是工作战友的关系，在平时则是朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了上下沟通的隔膜。企业员工生病，企业的领导人一定会亲自上门探望，表示对企业员工的关心；每逢节假日，都会想到企业员工的家属，每年还发给家属〃十五月亮奖〃，表示对家属理解和支持工作的感谢。在多次战略中，TCL的团队都有出色的表现，主要是因为人力资源管理管控完善，企业员工的敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企业管理管控中最不好管理管控的是人,因为人