企业人力资源管理知识

人力资源管理知识培训（内部版）新华信管理咨询2002年2月23日丹阳机密一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程目录目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发展的职能策划部工程部人力资源人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程流程类别培训计划制定流程内部培训流程外部培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程行政级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程业绩奖金发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程目录李宁项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训李宁项目范围1. 李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位；2. 李宁公司的薪酬结构，包括写出职务说明书的各岗位间的薪酬结构、员工薪酬安排；3. 李宁公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求；4.设计职级、员工职业发展道路；5.公司企业文化调查，理想的企业文化的导入；6.完善李宁公司人力资源管理流程。海悦项目进度安排集中访谈建立绩效管理体系中高层胜任度分析周次1234日期11月30日12月7日12月14日12月21日中高层薪酬结构设计组织结构调整建议终期汇报期间汇报基于新的组织结构的职务说明书KPI指标体系一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训组织结构调整部门职能与职务说明书绩效考核薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程目录海悦组织结结构设计思思路决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链直线业务层层我们将海悦悦的企业活活动价值链链分为三个个层次：直线业务层层、控制层和管理协调层层海悦企业活活动价值链链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银银行设计院策划设计方案论论证管理协调层层控制层组织调整的的基本原则则:强调流程管管理，组织织扁平化基于流程的的协调控制前移责任落实到到现场强调责任与与考核结果果的落实严格加强奖奖惩结果的的执行建立沟通机机制信息公开化化建立淘汰机机制，引进进优秀人才才完善制度，，充分授权权重要措施一一：由于组织结结构向基于于流程的管管理模式转转变，使控控制和协调调向现场转转移，结合合海悦管理理现状，建建议减少高高层编制了解现状原因分析解决方法高层不能有有效对各部部门进行管管理各部门工作作无法得到到有效的控控制与协调调总经理已越越过高层直直接管理各各部门高层整体不不能满足海海悦管理要要求总经理无法法通过高层层来管理各各部门工作作总经理需要要基于流程程的管理方方式管理各各部门减少高层编编制，建立立基于流程程的管理模模式明确各部门门之间控制制与协调关关系总经理基于于流程的管管理方式有有效控制各各部门重要措施二二：通过部门协协调会的机机制作为组组织工作的的主要形式式，养成充充分沟通的的方法和工工作习惯，，同时开展展沟通技巧巧培训前期开发工程销售物业人力资源财务管理办公行政策划预算材料采购设计方案论证重要措施三三：组建人力资资源部，将将人力资源源与行政彻彻底分开人力资源部部职能及职职责范围人力资源规规划招聘培训考核薪酬政策策文化培育育工作组织织与监督督组织修订订相关管管理制度度办公室职职能及职职责范围围档案管理理办公用品品采购公文起草草及发布布车辆调度度网络建设设及维护护来宾接待待资产管理理财务部预预算制度度、人力力资源管管理制度度是总经经理向部部门授权权的前提提总经理财权部门控制制权人力资源源权常规费用用支出非常规费费用支出出用人权奖罚权控制协调调流程中关键控控制点核心部门门关键工工作流程程财务部预预算制度度人力资源源管理制制度权力控制制方向制度支持持财务部预预算制度度是总经经理对常常规费用用支出有有效授权权与控制制的重要要保证办公室下发预算算表预算制作作通过通过审核复印复印件存存档原件存档档公布执行预算算审批否否是是预算制作作人财务部总经理公司办公公费用预预算体系系分为公公共办公公费用预预算、部部门办公公费用预预算、临临时办公公预算三三部分本制度包包括以下下部分：：预算表与与核算表表介绍预算流程程与制度度费用核算算制度办公借款款制度报销制度度海悦组织织结构图图建议方方案总经理工程副总经理总工程师办公室策划部人力资源部财务部销售部项目一部工程部计划预算部材料部投资开发部项目二部黄岛项目部总经理助理以四个部部门为执执行控制制机制与与协调机机制的中中心，以以激励制制度与考考核制度度作为企企业发展展的推动动力，海海悦管理理者才能能有效管管理公司司薪酬制度度考核制度度推动力公司各部部门调整组织织结构、、明确部部门职责责与员工工职务说说明书公司层级级新华信提提供咨询询内容核心部门门总经理明确关键键控制点点、建立立授权机机制策划部人力资源源部工程系统统财务部公司控制制与协调调流程财务预算算制度、、人力资资源管理理制度公司管理理问题重重重，但但当前最最紧要任任务是优优化组织织结构，，明确部部门职责责最紧要最不紧要要最重要最不重要要54321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P9P1：优优化组织织结构P2：明明确各部部门职责责P3：完完善各部部门内部部管理流流程P4：建建立人力力资源部部P5：完完善绩效效考评与与薪酬体体系P6：确确定部门门沟通流流程P7：确确定部门门间控制制与协调调机制P8：人人员招聘聘P9：确确定授权权机制问题优先先排序法法PQM模型目前工程程系统流流程比较较合理，，但由于于流程内内各部门门权责不不明晰，，流程中中控制协协调职能能发挥作作用不大大项目经理理计划预算算部专业工程程师材料部目前流程程由于项目目经理兼兼计划预预算部处处长并同同时管理理材料部部，所以以计划预预算部与与工程师师对材料料质量与与价格的的控制无无法实现现施工进度度与施工工质量同同时由项项目经理理负责，，不便于于公司予予以控制制流程说明明计划预算算部工程部材料部理想流程程流程说明明项目一项目二此组织结结构能充充分发挥挥计划预预算部、、材料部部、工程程部之间间的控制制职能各部门权权责明确确便于公公司予以以协调管管理公司应从从四个控控制点加加大对工工程质量量的控制制施工单位位工程管管理水平平监理公司司管理水水平组织结构构、权责责明晰专业工程程师责任任心施工单位位工程管管理水平平加强监理理招标工工作的管管理由不同的的岗位分分别管理理施工进进度与施施工质量量由工程总总负责人人对施工工进度与与施工质质量协调调管理加强月计计划、周周计划控控制管理理，使工工程师明明确如何何开展质质量控制制工作采用合理理的业绩绩考核方方式，促促进工程程师开展展工作采用有效效的激励励手段控制因素素控制方法法策划部工程部人力资源源工程系统统管理最最终是解解决计划划预算部部、工程程部、材材料部控控制协调调关系计划预算算部工程部材料部工程管理理层控制当组织结结构能够够保证施施工过程程中各部部门间协协调关系系时，管管理层工工作主要要控制各各部门协协作流程程计划预算算部工程部材料部工程管理理层协调当组织结结构能够够保证施施工过程程中各部部门间存存在控制制关系时时，管理理层工作作主要协协调各部部门关系系策划部工程部人力资源源工程调整整方案一一：公司司在组织织结构上上加强工工程系统统的控制制，工程程部、计计划预算算部、材材料部分分别由不不同人员员管理工程副总总经理总工程师师项目一部部工程部计划预算算部材料部项目二部部工程副总总通过组组织结构构加强对对工程部部门控制制的同时时，需要要重点协协调三个个部门间间的合作作，推动动工程按按时按质质完工工程副总总需要很很强的协协调能力力总工程师师负责解解决施工工中出现现的技术术问题，，并考核核监督各各工地专专业工程程师对施施工质量量的控制制计划预算算部与材材料部在在工程副副总的协协调下协协助项目目部完成成施工配配套工作作项目部经经理负责责施工进进度与施施工质量量，其中中施工质质量受总总工程师师考核监监督策划部工程部人力资源源工程调整整方案二二：公司司在组织织结构上上加强工工程系统统内部的的协调，，工程系系统实行行矩阵式式管理工程副总总经理总工程师师计划预算算部工程部材料部项目一部部项目二部部项目三部部计划预算算室工程室材料室计划预算算室工程室材料室计划预算算室工程室材料室工程副总总经理负负责协调调计划预预算部、、工程程部、材材料部与与项目部部关系，，对项目目经理施施工费用用、施工工进度、、材料等等进行考考核，各各项目部部内部由由项目经经理统一一管理总工程师师负责解解决施工工中出现现的技术术问题，，并考核核监督各各工地专专业工程程师对施施工质量量的控制制项目经理统一一管理三个科科室，确保施施工进度与施施工质量策划部工程部人力资源一、人力资源源管理知识概概述二、新华信人人力资源项目目简介三、人力资源源管理培训组织结构调整整部门职能与职职务说明书绩效考核薪酬与激励员工发展与人人力资源管理理流程目录职务说明书有有助于节省李李宁公司新进进员工、其上上级主管、培培训专员的时时间及精力挑选范围过宽宽候选人不理解解工作内容面试周期长员工招聘员工入职培训训员工在职训练练缺乏职务说明明书拥有职务说明明书新员工困惑较较多导师指导时间间长培训专员受抱抱怨次数多挑选范围适度度候选人误投次次数减少面试周期短新员工经常询询问该做什么么上级指导时间间长新员工工作错错误较多新员工困惑较较少导师指导时间间短培训专员受抱抱怨次数少新员工询问怎怎么做，而不不是做什么上级指导时间间短新员工工作错错误较少根据新华信访访谈记录工作描述体系系包括纵向和和横向两个维维度流程设计组织结构定岗定编明确部门职责责职务说明书横向为职务资资料体系，描描述了岗位的的主要工作信信息工作规范/操操作规程工作报告标准准工作计划标准准岗位培训教材材公共职务资料料纵向描述了信信息沟通的层层级李宁公司工作作描述体系包包含五个层次次部门小组岗位岗位岗位总监总经理组织结构图/机构岗位设设置总监管理范围围/总监职责责部门职责/部部门组织结构构部门小组职责责职务说明书公司组织结构构图是明确层层级关系的基基础，岗位设设置图是了解解各岗位工作作饱满度的关关键组织结构图表表明了公司、、部门、小组组之间的层级级关系，是高高层管理人员员进行组织结结构调整的依依据岗位设置图是是了解分析各各岗位名称与与人员编制的的基础，是分分析各岗位工工作饱满程度度与新员工招招聘计划制定定的依据总监作为高层层管理人员，，是指导与监监督各部门正正确开展工作作的关键环节节总监针对不同同部门开展管管理工作的主主要内容，总监如何获得得下属部门各各项工作开展展情况，通过过何种方式指指导并监控各各部门开展工工作总监管理不同同部门占用时时间比例通过表格几方方面内容可以以了解总监如如何开展工作作、承担负责范范围、管理各各部门花费的的时间部门作为具体体的职能单位位，是贯彻并并完成公司战战略的保证鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤4.5.2部门门组织结构表明公司设置置该部门的主主要目的以及及各部门负责责事项通过部门职责责的分解设立立不同的小组组，各小组完完成相对完整整的工作职能能确定各小组具具体工作职责责，以便进一一步确定小组组内各岗位职职责工作描述体系系是实施人力力资源战略的的保证分析人力资源源管理存在不足足制定人力资源战略略工作内容工作描述体系系作用详细了解公司司未来中长期期发展战略，，分析人力资资源需求，就就人力资源需需求状况及趋趋势与有关部部门负责人沟沟通就人力资源需需求状况及趋趋势与有关部部门负责人沟沟通根据上年评估估后的结果，，综合分析整整体人力资源源差异，现有有人员的状况况，主要岗位位的后备人选选制订人力资源源需求表列出对人力资资源的需求通过人力资源源部门与业务务部门的沟通通，讨论形成成未来半年到到一年的人力力资源计划，，由各部门执执笔完成人力资源部门门对各部门计计划进行汇总总、分析在汇总调整基基础上结合公公司战略，形形成整个公司司的人力资源源规划与计划划便于人力资源源部门对公司司各部门、部部门小组人力力资源情况有有整体上的了了解便于人力资源源部门详细了了解各岗位员员工与目标能能力要求的差差异便于人力资源源部门在了解解各部门职能能、岗位需求求的基础上制制定战略了解公司人力资源现状状工作描述体系系是人力资源源管理工作实实施开展的重重要前提内容根据公司总体体战略对人力力资源的需要要及公司日前前情况确定未未来公司人力力资源的中长长期战略及短短期计划根据人力资源源战略与计划划确定年度的的招聘计划员工招聘的具具体实施员工录用对新招聘的员员工进行教育育与上岗前培培训对在职员工进进行经常性的的培训与再培培训根据绩效考核核流程设计合合理的薪酬体体系对员工进行绩绩效，决定奖奖惩制订员工职业业发展计划员工职业发展展计划的实施施成果公司人人力资资源战战略规规划、、年度度计划划…员工招招聘计计划符合要要求的的新员员工各种培培训班班、再再培训训课程程等考核制制度薪酬体体系与与激励励制度度员工的的职业业发展展计划划前提条条件了解公公司各各部门门职能能与发发展规规划了解公公司组组织结结构调调整与与岗位位职责责变化化了解各岗位位工作职责责与能力需需要了解公司岗岗位层级与与员工自身身对发展的的需求员工招聘与录用职业教育与员工培训训绩效考核与激励员工职业发展了解各岗位位重要工作作和该工作作对公司发发展的供现现确定人力资资源战略与计划划工作描述体体系通过分分解公司战战略、细分分部门职责责，最终为为公司进一步步定岗、定定编、定员员提供基础础员工小组部门公司在公司战略略自上向下下传递过程程中,工作作职责越来来越细化,公司总的的战略目标标被层层分分解工作描述体体系通过综合考考虑二方面面获得公司司定岗数通过综合考考虑二方面面获得岗位位定编数根据岗位职职务说明书书确定岗位位定员职务说明书书是工作描描述体系的的重要组成成部分新华信编写写的职务说说明书具有有以下三个个特点：体现管理层层对未来公公司发展的的人才需求求导向体现全员参参与的特点点，通过职职务分析调调查问卷的的全员发放放及人员抽抽样访谈有有效促进李李宁公司人人力资源管管理体系的的建设通过使用简简明、专业业化的“结结构型职务务说明书””充分体现现高成长性性公司“动动静结合””的人力资资源管理特特点职务说明书书是公司、、副总、部部门各级管管理内容的的具体表现现岗位职责是是该部门总总体职责的的细化，是是指导部门门内所有岗岗位员工努努力完成部部门任务的的具体内容容权限和责任任是该岗位位开展工作作的前提条条件，也是是部门权限限和责任在在该岗位的的分解与上中下下级沟通通表明该该岗位在在本部门门系统中中所处的的位置关键考核核指标表表明公司司对该岗岗位最关关注的工工作内容容，它建建立在部部门考核核指标基基础上岗位资格格与技能能要求是是能完成成该岗位位各项工工作的最最低要求求职业发展展是该岗岗位可以以向本部部门或其其它部门门晋升的职职位职务说明明书是相相对静态态的指导导性文件件，其内内涵是动动态发展展的,体体现人力力资源管管理“动动静结合合”的特特点在一段时时间内，，职务说说明书有有一定的的参考价价值随着公司司的发展展壮大，，职务说说明书中中工作内内容、权权限与责责任是需需要做出出相应改改变的职务说明明书的结结构可以以是不变变的职务说明明书的标标准用语语可以是是规范化化的，不不变的职务说明明书有助助于节省省公司新新进员工工、其上上级主管管、培训训专员的的时间及及精力挑选范围围过宽候选人不不理解工工作内容容面试周期期长员工招聘聘员工入职职培训员工在职职训练缺乏职务务说明书书拥有职务务说明书书新员工困困惑较多多导师指导导时间长长培训专员员受抱怨怨次数多多挑选范围围适度候选人误误投次数数减少面试周期期短新员工经经常询问问该做什什么上级指导导时间长长新员工工工作错误误较多新员工困困惑较少少导师指导导时间短短培训专员员受抱怨怨次数少少新员工询询问怎么么做，而而不是做做什么上级指导导时间短短新员工工工作错误误较少职务说明明书有助助于解决决李宁公公司长期期以来权权责界定定不清的的问题举例一：：质检经经理李宁公司司现状处理建议议现任质检检经理精精通鞋业业产品，，主要负负责鞋业业产品质质量检验验，其职职务说明明书误将将鞋业主主管职能能混入界定经经理与与主管管的工工作内内容，，明确确质检检主管管工作作内容容及权权责，，本情情况处处理为为质检检经理理（兼兼鞋业业质检检主管管），，对其其考核核参考考经理理和主主管二二份说说明书书举例二二：财财务协协理财务协协理职职位设设置考考虑的的因素素有二二：一一是任任职人人员的的软硬硬指标标尚未未达到到经理理标准准；二二是为为可能能合适适的人人选留留下空空缺。。属于于因人人设岗岗明确财财务经经理工工作内内容与与权责责，现现财务务协理理代行行经理理职责责，待待遇不不变。。设立立主管管职位位，明明确权权限。。根据新新华信信访谈谈记录录职务说说明书书有助助于解解决李李宁公公司高高速成成长中中的梯梯队建建设力力度不不够的的问题题晋升岗位轮轮换高速成成长类类公司司的人人力资资源来来源于于公司司外部部和内内部。。内部人人才的的梯队队建设设将对对公司司的繁繁荣稳稳定起起重要要作用用内部岗岗位轮轮换制制度及及晋升升制度度是梯梯队建建设的的必要要支持持职务说说明书书明确确了员员工可可轮换换及晋晋升的的职位位。统一的的编写写流程程是编编写效效率较较高的的主要要原因因发放问问卷问卷整整理人员访访谈核实问问题编写职职务说说明书书李宁公公司人人力资资源项项目是是李宁宁公司司借外外脑与与练内内功相相结合合的项项目，，在职职务说说明书书编写写阶段段已充充分体体现这这一特特点。。职务说说明书书编写写流程程基于于李宁宁公司司的特特点，，由新新华信信公司司及李李宁公公司人人力资资源部部共同同组织织控制制。问卷填填写的的完全全性是是职务务说明明书编编写成成功的的保障障成功之之处：：开发发中心心的员员工能能够积积极认认真地地填写写问卷卷。不足之之处：：大量量问卷卷填写写的工工作内内容不不够详详实，，影响响了职职务说说明书书的完完整性性。设计开发中心服装主管服务主管鞋业主管产品设计组技术组面辅料组工艺组板师组制作组产品设计组技术组工艺组板师组制作组模具组电脑维护固定资产管理李宁公司与与新华信公公司在本阶阶段充分合合作交流，，按照统一一的流程安安排，各司司其职、各各负其责发放问卷人员访谈问卷整理核实问题编写职务说说明书李宁公司新华信公司司李宁公司人人力资源项项目是李宁宁公司借外外脑与练内内功相结合合的项目，，在职务说说明书编写写阶段已充充分体现这这一特点。。职务说明书书编写流程程基于李宁宁公司的特特点，由新新华信公司司及李宁公公司人力资资源部共同同组织控制制。绝大多数李李宁公司员员工填写了了职务分析析调查问卷卷,直接参参与了公司司人力资源源管理体系系的建设成功之处：：问卷回收收率高达89.6%。不足之处：：大量问卷卷填写的工工作内容不不够详实，，影响了职职务说明书书的完整性性。职务说明书书是公司、、总监、部部门各级管管理内容的的具体表现现岗位职责是是该部门总总体职责的的细化，是是指导部门门内所有岗岗位员工努努力完成部部门任务的的具体内容容权限和责任任是该岗位位开展工作作的前提条条件，也是是部门权限限和责任在在该岗位的的分解与上中下级级沟通表明明该岗位在在本部门系系统中所处处的位置关键考核指指标表明公公司对该岗岗位最关注注的工作内内容，它建建立在部门门考核指标标基础上岗位资格与与技能要求求是能完成成该岗位各各项工作的的最低要求求职业发展是是该岗位可可以向本部部门或其它它部门晋升的职位位填写事项题头正文工作内容：：不宜超过过10项权限与责任任：建议权权、分配权权、安排权权、奖惩权权、监督权权、审核权权等所受上级的的指导：上上级职务、、指导方式式所予下级的的指导：指指导对象及及方式岗位资格要要求：学历历、工作经经验岗位技能要要求：技能能与专业知知识题头需填写写的信息说说明职务名称指指的是任职职岗位的称称谓，如信信息发展部部部门经理理。职务编号的的格式为李李宁公司——部门—编编号，如LN-FI-001：LN为为李宁公司司的英文缩缩写；FI为财务部部门的英文文缩写；编编号中百位位数0代表表部门经理理或其直接接下属（不不归属下辖辖小组），，1，2，，3分别代代表不同小小组，个十十位数按照照各组情况况从组长开开始依次排排序。直属上级指指的是在业业务上给予予直接指令令的上级，，如生产跟跟单员的直直接上级是是生产主管管。所属部门指指的是该职职务员工工工作关系隶隶属的部门门，如质检检员所属部部门为质检检部。工资级别为为该职务聘聘用员工的的工资级别别范围，如如部门经理理为经理三三级~一级级。直接管理人数数为直接向该该职务汇报工工作的员工人人数，如信息息发展部部门门经理为6，，原因是6个个小组组长直直接向其汇报报工作。岗位目的指的的是设置该岗岗位的最重要要的原因，用用一句话概括括。正文需填写事事项说明工作内容填写写该职务员工工80%以上上工作时间从从事的具体工工作。权限与责任规规定该员工在在何类事情上上有何种权限限及承担的相相应责任。所受上级的指指导需列明上上级的职务及及指导方式，，指导方式可可写沟通方式式或以功能区区分，如接受受财务部经理理口头与书面面指导的或业业务指导。关键绩效指标标一栏由新华华信公司组织织填写。岗位资格要求求一栏列明承承担该职务者者需具备的学学历与工作经经验，学历项项可注明相关关专业，如大大学本科以上上，服装工程程相关专业。。本说明书未未特殊说明者者均为包含关关系，即大学学本科以上=大学本科及及以上。岗位技能要求求一栏列明专专业知识和能能力两类，专专业知识指的的是对所从事事工作职能及及工作内容相相关的知识，，能力指的是是从事该工作作所必需的主主要能力。职业发展针对对中层及中层层以下员工，，列明可调动动或晋升的主主要职位。职务说明书是是相对静态的的指导性文件件，其内涵是是动态发展的的随着公司的发发展壮大，职职务说明书中中工作内容、、权限与责任任是需要做出出相应改变的的在一段时间内内，职务说明明书有一定的的参考价值职务说明书的的结构可以是是不变的职务说明书的的标准用语可可以是规范化化的，不变的的规范化的语言言是职务说明明书编写的重重要准则责任：对...负责责工作内容：动宾结构为主主专业知识：精通、熟练掌掌握、掌握、、熟悉、了解解职业发展展：调任、晋晋升举例四项项：标准化的的结构是是“结构构型职务务说明书书”的特特点在以上几几家公司司里，我我们应用用了基本本相同的的结构，，充分体体现职务务说明书书结构标标准化的的特点。。当然，，新华信信公司也也乐于接接受客户户要求，，根据具具体情况况做出相相应调整整。资料来源源：新华华信数据据库一、人力力资源管管理知识识概述二、新华华信人力力资源项项目简介介三、人力力资源管管理培训训组织结构构调整部门职能能与职务务说明书书绩效考核核薪酬与激激励员工发展展与人力力资源管管理流程程目录目录绩效考评评体系整整体介绍绍KPI考考评体系系介绍海悦岗位位KPI指标确确定流程程绩效考评评是人力力资源部部展开工工作的基基础，是是进行人人力资源源部有效效管理的的保证管理内容容内部招聘聘外部招聘聘新进人员员管理员工离职职管理招聘管理理培训管理理考评管理理薪酬管理理流程类别别培训计划划制定内部培训训外部培训训绩效考评评行政级别别定期调调整行政级别别不定期期调整工资级别别定期调调整工资级别别不定期期调整业绩奖金金发放管管理薪酬计划划管理绩效考评评目的与与用途确定薪酬酬半年一次的绩绩效考评主要要目的是根据据员工表现通通过KPI成成绩确定其奖奖金培训与发展年度考评通过过考评工作业业绩、工作能能力、工作态态度，综合评评价该员工本本年度表现，，最终为其制制定培训计划划与晋升发展展方案促进沟通考评的主要目目的是加强考考评人与被考考评之间的沟沟通，通过年年初确定KPI能使考评评双方了解被被考评人本年年度的工作重重点；通过年年末考评成绩绩沟通使考评评双方了解被被考评人工作作的不足处在不同发展展阶段的企业业,运用绩绩效考评的侧侧重点是不同同的期间目的人事决策培训计划目标标职业发展反馈馈检查有效性标标准组织问题诊断断创业期成长期期成熟期期衰退期期更生期期绩效考考评内内容包包括：：业绩绩考评评、能能力考考评、、态度度考评评业绩考考评指指标业绩考考评是是对员员工当当期履履行职职务职职责或或对工工作结结果的的考评评，它它是对对组织织成员员工作作贡献献程度度的衡衡量和和评价价，直直接体体现员员工在在企业业中的的价值值大小小，是是绩效效考评评的核核心内内容能力考考评指指标能力考考评是是考评评员工工在岗岗位实实际工工作中中发挥挥出来来的能能力，，根据据被考考核者者表现现的工工作能能力，，参照照能力力考评评标准准，对对被考考评者者所担担当的的职务务与其其能力力匹配配程度度作出出评定定态度考考评指指标态度考考评担担负着着业绩绩考评评与能能力考考评的的桥梁梁作用用，是是对某某项工工作的的认知知程度度及为为此付付出的的努力力程度度，工工作态态度是是工作作能力力向工工作业业绩转转换的的媒介介，在在很大大程度度上决决定了了能力力向业业绩的的转化化处在不不同发发展阶阶段的的企业业,对对于于评估估内容容侧重重也是是不同同的

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%说明：：上述述百分分比是是经验验数值值，是是指在在不同同评估估目的的实现现过程程中，，各项项评估估内容容的贡贡献比比例绩效评评估内内容将将不同同程度度的运运用到到人力力资源源管理理的各各个方方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：：上述述百分分比是是经验验数值值，是是指在在不同同评估估目的的实现现过程程中，，各项项评估估内容容的贡贡献比比例绩效考考评层层次业绩考考评态度考考评能力考考评考评总总分KPI考评评硬指标标软指标标直接领领导打打分跨级领领导打打分直接领领导打打分跨级领领导打打分绩效考考评周周期公司绩绩效考考评包包括半半年绩绩效考考评和和年度度绩效效考评评半年考考评一一年开开展二二次，，上半半年考考评时时间是是6月月25日——7月月10日下半年年考评评时间间与年年度考考评时时间相相同年度考考评一一年开开展一一次，，考评评时间间是本本年12月月30日——第二二年2月10日日考评者者与被被考评评者基层岗岗位员员工的的绩效效考评评者是是上级级业务务主管管或部部门经经理业务主主管的的绩效效考评评者是是上级级部门门经理理部门经经理的的绩效效考评评者是是上级级总监监总监的的绩效效考评评者是是总经经理人力资资源部部组织织并监监督各各部门门绩效效考评评实施施过程程，并并将评评估结结果汇汇总报报给总总经理理参考考总经理理虽然然不是是公司司各岗岗位员员工的的评估估最终终人，，但是是保留留对评评估结结果的的建议议权，，以及及参与与绩效效评估估会，，提出出相关关培训训、岗岗位晋晋升以以及员员工处处罚的的要求求本制度度适用用于公公司转转正后后的正正式员员工，，但下下列员员工除除外：：季度考评期期内累计不不到岗超过过1个月的的员工不参参与本季度度考评年度考评期期内累计不不到岗超过过3个月的的员工不参参与本年度度考评绩效考评原原则公开的原则则：考评标标准的制定定是通过协协商和讨论论完成的，，考评过程程是公开的的、制度化化的客观性原则则：用事实实说话，切切忌主观武武断，缺乏乏事实依据据反馈的原则则：在绩效考评评后，人力力资源部把把考评结果果反馈给被被考评者，，同时听取取被考评者者对考评结结果的意见见，对考评评结果存在在的问题及及时修正或或作出解释释公私分明原原则：绩效效考评是针针对工作业业绩进行的的考评，绩绩效考评应应就事论事事而不可将将与工作无无关的因素素带入考评评工作时效性原则则：绩效考考评是对考考评期内工工作成果的的综合的评评价，不应应将本考评评期之前的的行为强加加于本次的的考评结果果中，也不不能取近期期的业绩或或比较突出出的一两个个成果来代代替整个考考评期的业业绩绩效考评实实施：绩效考评领领导小组绩效考评领领导小组成成立是为了了组织、实实施、监督督年度绩效效考评工作作组长：总经经理执行副组长长：人力资资源部经理理其它小组成成员：各位位副总经理理组长负责提提出年度绩绩效考评的的总体要求求，执行副副组长负责责组织安排排各部门经经理为部门门各岗位作作绩效考评评，组长负负责监督考考评过程并并负责处理理考评中出出现的突发发事件，人人力资源部部负责收集集整理各部部门考评结结果绩效考评小小组工作内内容详见年年度绩效考考评流程绩效考评者者培训考评者培训训的目的通过培训，，使考评者者掌握绩效效考评相关关技能，熟熟悉考评的的各个环节节，分享考考评经验，，掌握考评评方法，克克服考评过过程中常见见的问题绩效考评体体系对考评评者的要求求要求绩效考考评者对被被考评者的的业务有充充分的了解解要求绩效考考评者熟练练掌握考评评的基本原原理及操作作实务。要求绩效考考评者必须须在考评过过程中与被被考评者进进行有效的的沟通和交交流绩效考评者者培训内容容人力资源部部根据绩效效考评小组组成员对绩绩效考评制制度的掌握握情况，在在每年年度度绩效考评评实施前二二周组织统统一培训，，培训内容容包括：绩效考评标标准软指标评分分表及硬指指标计算公公式绩效考评流流程绩效考考评方法以以及考评实实施过程应应注意的问问题更新考评档档案组织绩效考考评小组开开展动员会会要求考评人人提交考评评计划安排排汇总考核结结果制定发放奖奖金方案员工半年绩绩效考评流流程人力资源部部被考评人存档考评人完成本季度考考评工作计划划信息提供方提供硬指标考考评所需数据据KPI评分提供KPI考考评所用的软软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成成情况评分就绩效考评成成绩与被考评评人沟能向被考评人公公布各自考评评成绩考评意见反馈馈是否合格是否拟订本季度考考评工作总结结部门经理审批批被考评人绩效效考评成绩更新考评档案案组织绩效考评评小组开展动动员会要求考评人提提交考评计划划安排汇总考核结果果制定员工晋升升发展方案制定下年度员员工培训方案案员工年度绩效效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作作计划信息提供方提供硬指标考考评所需数据据KPI评分提供KPI考评评所用的的软指标标报告提供本委委度工作报告告工作计划划完成情情况评分分完成被考考评人工工作能力力与工作作态度考考评就三项考考评成绩绩与被考考评人沟沟能就考评成成绩、个个人发展展、级别别调整与与各被考考评人沟沟通提出对绩绩效考评评、个人人发展的的意见部门经理理审批考评是否否合格是否被考评人人绩效考考评成绩绩绩效考评评申诉：：条件与与形式申诉条件件在年度绩效效考评过程程中，员工工如认为受受不公平对对待或对考考评结果感感到不满意意,有权在在考评期间间或考评结结束10天天内直接向向人力资源源部申诉申诉形式员工向人力力资源部申申诉时需要要以书面形形式提交申申诉报告，，人力资源源部负责将将员工申诉诉统一记录录备案，并并将员工申申诉报告和和申诉记录录提交人力力资源部经经理绩效考评申申诉：申诉诉处理人力资源部部经理与申申诉人核实实后对其申申诉报告进进行审核，，将处理意意见提交行行政总监行政总监根根据人力资资源部提交交资料决定定是否需要要召开由申申诉人、申申诉人领导导、申诉人人跨级领导导、人力资资源部经理理组成的申申诉评审会会如果员工申申诉内容属属实，申诉诉评审会需需要按年度度绩效考评评流程对申申诉人重新新进行绩效效考评，此此次考评结结果即该员员工年度考考评成绩申诉评审会还还需要确定绩绩效考评人对对员工考评过过程中是否存存在不公平现现象。如果发发现员工绩效效考评人在考考评过程确有有不公平行为为，公司将采采取相应的处处罚措施如申诉人对申申诉评审会考考评结果仍不不满意,可可以向人力资资源部提交要要求二次评审审的书面报告告，总经理作作为绩效考评评小组组长将将根据具体情情况，决定是是否进行二次次评审通过总总经理、绩效效考评人、员员工跨级领导导、人力资源源部经理和该该员工共同讨讨论，确定该该员工最终年年度绩效考评评成绩。对于于绩效考评过过程中出现的的不合理现象象，总经理保保留进一步调调查处罚的权权利。一次申诉评审审结果在申诉诉评审会后由由行政总监决决定二次评审结果果以总经理最最终决定的评评审意见为准准绩效考评申诉诉：申诉反馈馈人力资源部在在申诉评审会会完成后2天天内将最终考考评结果反馈馈给申诉人，，如果申诉人人在10天内内没有向人力力资源部提交交要求二次评评审的书面报报告，人力资资源部将视作作申诉人接受受申诉评审会会考评结果目录绩效考评体系系整体介绍KPI指标体系介绍绍海悦岗位KPI指标确定定流程KPI确定方方法KPI（KeyPerformanceIndex））即关键业绩绩考评指标确定KPI应应以岗位职务务说明书为基基础，详细了了解该岗位工工作内容并找找出主要工作作在能够反映被被考评人的所所有评价指标标中，选择最最重要的3-5个最能反反映出被考评评人业绩的评评价指标作为为KPI指标标制定KPI指指标应兼顾公公司长期目标标和短期利益益的结合选择KPI的的原则：对工作业绩产产生重大影响响的工作内容容，占用大量工作作时间的工作作内容公司KPI指指标体系说明明(一)每个岗位的KPI指标由由KPI组成成表、KPI说明表（对对某些KPI专有名词的的解释）、软软指标评分表表、考核流程程图四部分组组成，部分岗岗位由于KPI指标有约约定俗成的解解释，略去KPI说明表表，在KPI组成表的KPI说明一一栏给予简短短的说明。考评周期：指指的是考评的的频度，即多多长时间考评评一次。考评标准：指指的是各考评评项目获得满满分时需要达达到的标准。。KPI说明：：对KPI指指标内容的详详细介绍，考考评人和被考考评人在确定定KPI指标标时需要就KPI内容达达成共识。KPI权重：：根据组成某某岗位的3-5个KPI指标对岗位位业绩影响的的大小确定它它们各自的权权重，KPI权重随着不不同阶段工作作重点而进行行调整，为了了使岗位员工工投入更多的的资源开展某某项工作，公公司将加大该该项工作的权权重。KPI权重通常在在每年初确定定KPI内容容时确定。公司KPI指标标体系系说明明(二二)计算方方式指指的是是计算算该岗岗位员员工实实际得得分的的方法法，其其中硬指标标在KPI组组成表表中直直接列列出记记算方方法软指标标在后面面的软软指标标评分分表中中列明明打分分方法法。信息来来源指指的是是打分分所依依据的的信息息从哪哪里得得到。。考核目的的一栏明明示考核核该指标标使公司司或部门门在哪方方面获益益。在软指标标评分表表中，评评分表通通常由被被考核人人的直接接上级填填写，部部分情况况下由协协调人员员填写，，在表头头有明确确的填写写人注释释。部分KPI说明明表以多多个表格格的形式式体现，，目的是是更直观观地表现现KPI指标蕴蕴藏的含含义，这这类表格格在表头头标明了了附表字字样。考核流程程以跨部部门流程程图的形形式体现现，人力力资源部部起到整整理备案案及向被被考核人人提供反反馈的作作用。硬指标与与软指标标在制定岗岗位KPI指标标时应该该采取硬硬指标和和软指标标相结合合的方式式，对被被考评人人进行全全面考评评，有助助于衡量量被考评评人的全全面绩效效硬指标是是以统计计数据为为基础，，把统计计数据作作为主要要评价信信息，通通过硬指指标计算算公式，，最终获获得数量量结果的的业绩考考评指标标软指标是是由评价价者对被被考评人人业绩作作主观的的分析，，直接给给评价对对象进行行打分或或作出模模糊评判判的业绩绩考评指指标，软软指标评评价完全全是利用用评价者者的知识识和经验验作出判判断和评评价，容容易受各各种主观观因素影影响根据被考考评人不不同，应应该调节节硬指标标和软指指标在整整个工作作业绩考考评体系系中的权权重，制制定出适适合被考考评人的的考核指指标选择KPI指指标的原则少而精原则：：KPI指标标应能够反映映出工作的主主要要求，简简单的结构可可以使考核信信息处理和评评估过程缩短短，提高考评评工作效率细分化原则：：KPI指标标是对工作目目标的分解，，要使KPI指标有较高高的清晰度，，必须对考评评内容细分，，直到KPI指标可以直直接评定界限清楚原则则：每项KPI指标内涵涵和外延都应应界定清楚，，避免产生歧歧义内容关键首先要弄明白白的是该职位位的工作内容容，既要确实实掌握该职务务的工作内容容。通过与该职务务的直接上级级、主管经理理进行沟通，，找出该职务务工作的关键键点在哪里。。这些关键点点就是在绩效效评估是需要要重点评估的的内容对于硬指标要要列明详细的的计算公式，，以便于评分分人操作对于软指标应应设计相应的的表格，并明明确表格数据据来源、数据据标准等将确定的KPI目标每个个关键点的内内容进行细化化，最终确定定获得每项获获得满分的标标准结果，评估标准是KPI各项指指标的明确解解释，以便于于打分人掌握握打分的尺度度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数数据收集、数数据整理、直直到将大量数数据整理为评评估标准的一一系列过程明确KPI指指标原始数据据来源、数据据收集人KPI评估流流程设计的可可操作性，以以便于评估人人顺利完成评评估工作KPI指标能能够反映该岗岗位主要工作作结果通过合理设计计的表格反映映出软指标评评估的内容KPI指标体体系建立包含含有四大标准准步骤，即确确定KPI指指标、设计软软硬指标评估估办法、建立立评估打分标标准、明确评评估流程确定KPI指指标是KPI评估体系的的基础软指标数据分分析表格合理理性是KPI准确性保证证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人建立KPI评评估打分标准准是KPI评评估体系具备备可操作性的的保证生产计划的定定义如何界定生产产计划已完成成如何保证数据据由生产部门门到评估部门门不发生丢失失生产计划完成成率作业计划准确确率工作失误投诉次数生产作业计划划的定义计划的准确性性如何定义如何界定计划划的不准确是是由该岗位造造成的工作失误具体体包括的内容容影响生产的具具体内容是什什么如何确定影响响生产是由该该岗位的工作作失误造成的的如何界定投诉诉的大小与范范围什么人对该岗岗位的投诉属属于此范围内内行政总监KPI组成表行政总监KPI软指标评评分表一：公司人力力资源战略规规划报告评分分表（总经理理填写）请针对行政总总监提交的公公司人力资源源战略规划报报告综合以下下五方面评分分附表1：公司司人力资源战战略规划报告告格式（行政政总监填写））行政总监KPI软指标评评分表二：管理制度度结构设计报报告评分表（（总经理填写写）请针对行政总总监提交的管管理制度结构构设计报告综综合以下四方方面评分附表2：管理理制度结构设设计报告（行行政总监填写写）行政总监KPI软指标评评分表三：培训工作作报告评分（（总经理填写写）请针对行政总总监提交的培培训工作报告告综合以下五五方面评分附表3：培训训工作报告（（行政总监填填写）行政总监KPI软指标评评分表四：质检工作作报告评分表表（总经理填填写））请针对行政总总监提交的质质检工作报告告综合以下四四方面评分附表4：质检检工作报告格格式（行政总总监填写）行政总监考核核流程整理备案对报告打分整理备案对报告打分管理制度结构构设计报告行政总监人力资源部总经理信息来源人力资源战略略规划报告管理制度结构构设计报告培训工作报告告质检工作报告告整理备案对报告打分培训工作报告告整理备案对报告打分质检工作报告告接受考评反馈馈人力资源战略略规划报告信息发展部经经理KPI组组成表信息发展部经经理KPI说说明表信息发展部经经理KPI软软指标评分表表表一：季度安安全分析报告告评分表（由由总经理填写写）请针对信息发发展部提交的的安全分析报报告从以下三三方面评分表二：系统资资源使用报告告评分表（由由总经理填写写）请针对信息发发展部提交的的系统资源使使用报告从以以下三方面评评分信息发展部经经理KPI软软指标评分表表表三：流程合合理性分析报报告评分表（（由总经理填填写）请针对信息发发展部提交的的流程合理性性分析报告评评分表从以下下二方面评分分表四：行业分分析体系建立立报告评分表表（由总经理理填写）请针对信息发发展部提交的的流程合理性性分析报告评评分表从以下下二方面评分分信息发展部经经理考核流程程销售部拓展组组收集新店上MIS数量整理备案根据计算公式式打分信息发展部经经理人力资源部总经理信息来源整理备案根据计算公式式打分SAP系统提提供SAP/NOTES宕机次数整理备案对报告打分安全信息季度报告整理备案对报告打分系统资源使用报告整理备案对报告打分流程合理性分析季度报告告整理备案对报告打分行业分析体系系建设季度报告告提高系统安全全报告系统资源使用用报告流程管理季度度报告行业分析体系系建设报告SAP、NOTES系统统宕机情况新店MIS系系统数接受考评反馈馈目录绩效考评体系系整体介绍KPI考评体体系介绍海悦岗位KPI指标确定定流程KPI指标确确定的前提：：合理的组织织结构、清晰晰的部门职责责与职务说明明书部门岗位岗位总经理组织结构图部门职责/部部门组织结构构职务说明书岗位岗位KPI组成表表海悦KPI指指标确定过程程新华信项目目成员人力资源部部成员考评人被考评人被考评人KPI指标标一、人力资资源管理知知识概述二、新华信信人力资源源项目简介介三、人力资资源管理培培训组织结构调调整部门职能与与职务说明明书绩效考核薪酬与激励励员工发展与与人力资源源管理流程程目录海悦目前薪薪酬体系无无法满足公公司发展的的需要存在问题解决方案员工工资级级别调整没没有明确的的制度流程程指导为海悦编制制薪酬管理理规定，指指导人力资资源部工作作各级员工薪薪酬与绩效效考评结果果真正挂钩钩，体现不不出奖惩机机制的激励励效果，不不能有效强强化工作的的效益与效效率调整公司员员工薪酬结结构，将目目前奖金发发放没有规规律调整为为季度发放放以工作业业绩为准，，年终效益益奖以公司司营业收入入完成比例例为准不同业绩的的同级员工工收入无差差异，不利利于调动员员工的积极极性薪酬与业绩绩考评对照照表，使薪薪酬更具有有激励效果果公司目前各各级别工资资已不能有有效激励员员工并促进进员工晋升升调整员工工工资级别表表，使员工工工资结构构更有利于于推动海悦悦发展薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整思路一一：可变薪薪酬与个人人绩效和公公司绩效挂挂钩，使员工薪薪酬成为企企业发展的的动力员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效期望链价值链薪酬概述薪酬结构薪酬管理调整思路二二：对各层层次薪酬进进行调整，中高层管理理人员薪酬酬制定体现现“宽带可可变”理念念，员工薪薪酬制定体体现“小步步慢跑”理理念宽带可变小步慢跑根据相对贡贡献及个体体差异将副副总经理薪薪酬分为三三级，同时时不同的绩绩效得分对对应不同的的奖金。根据相对贡贡献及个体体差异将经经理固定工工资分为四四级。划分分的层级较较少，差距距不是很大大，强调对对中层管理理者以绩效效管理（而而不是等级级管理）为为主。员工的薪酬酬变化频率率宜加大。。小幅度、、多频次的的提高绩优优员工的薪薪酬能起到到较好的激激励效果，，使所有员员工为晋升升做出努力力。员工层划分分的层级有有一十五级级，层级多多、差距小小，每个岗岗位的员工工都提高了了加薪的可可能性。薪酬概述薪酬结构薪酬管理为了提高管管理效率,明确责任任,建议去去掉中层副副职级别，，同时增加加员工特级级中层副职目目前已无法法发挥中层层管理人员员的作用副处级是行行政单位使使用的级别别去掉中层副副职公司薪酬级级别调整为为：副总经经理层、部部门经理层层、员工层层中层副职薪薪酬级别调调整为员工工特级，收收入与中层层副职级变变化不大骨干员工需需要有薪酬酬上升的空空间中层副职调调整为员工工特级增加员工特特级公司应该让让优秀的专专业类员工工的薪酬收收入与部门门经理级相相差不大增加员工特特级层数量量，让优秀秀员工有更更多的工资资级别晋升升机会薪酬概述薪酬结构薪酬管理实施新的薪薪酬体系后后,员工普普遍薪酬水水平有所上上升,强调调员工的薪薪酬同绩效效挂钩,固固定部分有有小幅下降降其它月固定定薪酬月基本工资资半年奖金其它月固定定薪酬月基本工资资季度奖金年终效益奖奖特殊津贴特殊奖励目前收入调整后收入入薪酬概述薪酬结构薪酬管理将半年奖金金调整为季季度奖金，，实际上是是公司在对对营业收入入不明确的的情况下提提前发放奖奖金，相对对提高了员员工“固定部分”的收入半年奖金季度奖金年终效益奖奖金根据半年公公司整体营营业收入确确定各岗位位员工奖金金具体数额额（在一定定幅度内变变化）不论公司业业绩如何，，员工根据据考评成绩绩可得到对对应的薪酬酬根据本年公公司营业收收入完成比比例与岗位位级别确定定奖金数额额员工的季度度奖金与业业绩考评挂挂钩，每季季度末员工工都可得到到一定比例例的标准季季度奖金，，相对而言言提高了员员工的“固定收入”薪酬概述薪酬结构薪酬管理海悦薪酬体体系总览副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+薪酬概述薪酬结构薪酬管理季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别别和季