企业人力资源管理培训

人力资源管理训练课程课程开发人：无锡麦肯姆你能从本课程中得到什么？资深HR经理传授经验和技巧；80%操作性内容，20%理论支持；一周课程，节省你一年的摸索；帮助你成为一个前途光明的HR专业人员。

你为什么选择人力资源工作？你认为人力资源能做什么？价值定位你能从中得到什么？职业发展你所服务的公司能从你的工作中得到什么？价值体现为什么你能从事人力资源工作？竞争能力人力资源工作的价值定位

人力资源行为组织能力顾客价值经济价值培养和提升创造促进肯定多重角色组合

管理战略人力资源（战略伙伴）管理组织和机制结构（行政专家）管理转型和变化（变化的助推剂）管理员工贡献度（员工的领头人）面向日常/操作性工作面向未来/战略流程人人力资源人士的竞争能力模型

精通事业知识精通人力资源行为精通变化和流程个人可信感个人可信感的来源准确：在所有的人力资源活动中保证准确；一致：可以预测；兑现承诺：在时间和预算范围内完成你说的将要做的事情；随和：就个人来说，与同事、部下和上级相处融洽；恰当的对立立场：愿意在恰当的时间、场合，以恰当的方式表达不同的意见，提出挑战；正直：做事合乎伦理道德；拓展思维：提出可选择的、有可能被忽视的看待事物的方式，持有一种观点并乐意表达出来；保守秘密：严格保守有关个人信息的秘密；听取并关注经营者的问题：按照经营者或事业的要求来理解人力资源的活动。作为行政专家的两个层面的职能

职能层面：调整人力资源工作流程，展示他们提供优质服务的能力，赢得可信度，为参与相继的事业变化行动做准备。组织层面：调整业务流程，解决与变化有关的、关于人的敏感性课题。

提高行政效率的两条途径1.保证人力资源流程的有效性。2.通过招聘、培训和奖励管理者来提高生产率、减少浪费，从而提高整个公司的效率。

管理平台示示意图战略管理发展战略职能设计界面流程操操作作规范工工作表单单机构设置岗岗位位设置岗位规范薪酬管理绩效管理人力资源管管理的3P模式职务体系Positionsystem薪酬体系Paymentsystem绩效管理体系Performancemanagement1•建立合适的的职务体系系企业的组织织结构受目目标与战略略、生命周周期、运用用的技术、、规模等因因素的影响响。规范化、专专业化、标标准化、权权力层级、、复杂性、、集权化、、职业化、、人员比率率等因素决决定一个组组织的形态态。职务体系的的目的是为为了合理使使用人力资资源，使员员工明确自自己的职责责，以及如如何与其他他员工相互互协作。组织设计的的三大基础础基本结构：集团式、、事业部式式、总公司司式公司法人式式、团队式式五大管理方方式：垂直管理理、矩阵管管理、专业管理、、野战管理理、项目管管理五大中心：规划中心心、动作中中心、利润中心、、成本中心心、监察中中心组织运作架架构的设计计思路公司的业务务目标公司的业务务策略公司在现阶阶段相对稳稳定的赢利利模式选择基本的的管理结构构通过横向分分界、纵向向分层进行行部门设计计企业运作架架构的三大大设计原则则业务原则———让组织织适应业务务系统原则———将资源源结构优化化规模原则———使组织织匹配业务务建立界面流流程的步骤骤确定协作对对象确定界面结构确定界面规规范结果标准联系程序联系要求传递标准部门（自己部门）+（对方部门）：部门事项流向关系规范编号考核协作建立能动的的界面关系系我建立能动的的部门界面面关系部门（自己部门）+（对方部门）：部门事项流向关系规范编号协作考核制作说明制作步骤：：确立直接协协作对象。。部门负责人人分别填写写《部门界界面关系表表》。双方负责人人及其上级级主管就内内容达成一一致，在表表格上签字字确认。项目说明考核事项：是指两个个协作部门门之间相互互考核什么么项目，谁谁考核谁，，考核时的的关系是什什么，考核核有何具体体的规范要要求。协作事项：是指两个个协作部门门之间联系系的业务内内容有哪些些？流向：确立两个个部门之间间在某项具具体业务上上哪个部门门是牵头责责任人。协作关系：指令、指指导、合作作、配合、、服从。考核关系：全权、投投诉。规范编号：指与该协协作事项或或考核事项项有关的表表格、程序序、标准、、要求等附附件的编号号。建立能动的岗岗位界面关系系岗位（自己岗位）+（对方岗位）：岗位事项流向关系规范编号协作考核岗位规范改变范围式岗岗位职责，用用界面职责取代范围式岗岗位说明书，，任职资格的的描述不能做做条件式描述述。操作岗位：侧侧重基础工作作、过程指导导、业务标准准、工作纪律律。关注过程、指指引和规范。管理岗位：侧侧重自我管理理、绩效期望望关联影响、、职业作风。。关注结果、激激发和突破。任职资格的描描述和判断知：有无与岗位位相应的业务务知识和管理理知识，以及及实际操作中中的注意点会：将相应的知知识用于实际际工作的技巧巧和经验能：是否有接受受这份工作的的意愿和可能能性行：其风格、习习惯、价值观观等是否与公公司的文化相相协调，与现现有人员融洽洽相处事务型操作岗岗位规范责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字:上上级主主管签字:协调型操作岗岗位规范责任岗位岗位编号项目内容和标准自身要求纪律准备工作环境设施物品本职工作协调工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:工作规范责任人签字:上上级主主管签字:管理岗位规范范责任岗位岗位编号业务区间工作目标:123责任区间:否决效果:工作基本工作发展工作组织工作检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上上级主主管签字:back2•设计有效的报报酬激励体系系目的：联结工工作目标和员员工动机，整整合激励持续续提升工作业业绩。中枢机制：绩绩效管理正激励机制：：工资+奖金金+福利+鼓鼓励负激励机制：：考勤+处罚罚+约束+责责骂成长机制：培培训体系+事事业通道支持机制：差差旅（驻外））补贴+灵活活办公平衡：系统激激励+个个人激励员工薪酬体系系设计思路岗位薪酬等级级内部公平性岗位薪酬结构构激励功能基础工作职务目的岗岗位职责任任职资格薪酬员工发展员工培训计划划员工职业发展展规划公司业务战略略报酬体系报酬系统间接报酬直接报酬基本工资绩效工资奖励工资递延工资保护条款非工时报酬服务性报酬养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险假期节日病休法律义务娱乐设施公司班车免费工作餐红利佣金计件工资率利润分享股票选择权储蓄计划购股股年金金年功工资工资结构设计计工资项目基本工资绩效工资工作补贴特殊补贴加班费说明设计制定《底薪序列表》根据绩效考核办法执行。因为工作环境和条件的差异而对任职者作出的适当补贴。具体项目可按照各个企业的不同情况设置。指工作之外的对某些特定人群的补贴：工龄、学历、职称等。表明企业奖励什么。区分不同性质的岗位界定加班费的给付范围。管理岗位一般是不考虑加班费的。名称举例底薪岗位工资月度奖金季度奖金业绩奖金通讯费交通补贴清凉冷饮费劳保用品费工龄补贴学历补贴职称补贴个人奖金制度度是否设立的的判断标准员工的个人努努力对工作结结果是否有影影响？员工的工作量量和工作难度度是否是恒定定的？工作是否能够够被有效地管管理？员工的个人努努力和总的工工作结果是否否没有必然的的联系？定量岗位的奖奖金体系奖金结构：奖金计提—管理项项目+/-奖奖/罚定性岗位位的奖金金体系奖金结构构：人均奖—否决项项目—管理项项目+/-奖奖/罚集体奖金金制度利润分享享计划EVA奖奖金计划划长期激励励计划员工持股股计划股票期权权back3•建立能促促进能力力和绩效效的绩效管理理体系人力资源源部门在在绩效管管理中的的职责：：建立有效效的绩效效管理体体系；编制绩效效管理指指导手册册；推动绩效效管理有有效实施施；基于战略略的绩效效管理体体系企业战略略目标企业策略略目标与KPIS部门业务务重点与KPIS岗位业务务重点与KPIS分析与计划分工与培训衡量与评价后续行动绩效管理制度绩效管理理组织与与责任体体系绩效管理理的四个个阶段发展阶段特点特征评述第1代把人分成好人和坏人从德、勤、能、绩四个方面考核员工德、勤不是加分因素，而是否决因素；能不是考核因素，而是评估因素；第2代把人分等给人贴标签人不愿意被分等，不会因此而被激励；不会促使大家把精力放到工作上去。第3代把业绩分等根据业务的构成因素分等只强调业绩，尽量不涉及人。第4代适时评估，持续改善同时强调工作业绩和员工技能的不断进步既要求工作持续改善，又要求人不断成长；强调时间的适时性和连续性。几种绩效效定义的的适用情情况绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可以量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员绩效管理理程序说说明一览览表分析与计划分工和培训衡量与评价后续行动重点制订绩效计划并获得确认分工并培训评价表现并沟通管理回应目标使个人明确绩效目标使员工有能力达成绩效目标使员工明白自己的表现和改善要求使评价结果得到有效的运用输入绩效指标体系个人状况分析一对一的管理和培训计划表现记录评价方法面谈计划解决方案输出与个人相结合的绩效目标一对一管理与培训计划员工的工作表现相关绩效记录面谈记录解决方案相应的管理措施管理技巧员工状况分析与管理框架绩效目标设置训练、指导、督导、授权、忠告、员工评价、绩效面谈、绩效诊断职业生涯规划指导、工作改进指导、纪律面谈、解雇绩效评价价体系人员类别评价内容评价方式评价周期主要实施者高层管理者*基于战略目标实施的KPIS*企业管理状况述职评价半年董事会中基层管理者*基于KPIS指标落实的工作目标*员工管理状况述职评价季度、半年直接上级业务人员*基于绩效计划完成的工作职责述职评价月度、季度直接上级事务人员*基于岗位职责的工作标准述职评价月度、季度直接上级关键绩效效指标的的来源业务重点策略目标标与手段段关键绩效效指标远景与战战略财务学习与成成长内部流程程客户+NO公司业务重点策略目标与手段关键绩效指标个人绩效效期望评评估表评估期间间：年年月月日日———月月日日项目效果评估基本工作发展工作组织工作财务指标改善自定指定评估员工工工作评估期间间：年年月月日日———月月日日项目内容计分权重评分结果项目管理项目否决项目改善项目评估员工工个人方面项目说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性back日常人力力资源行行为人事招聘1培训开发2绩效管理3沟通交流4行为之一一：人事事招聘一个企业业的配置置工作是是举足轻轻重的，，它让人人们各就就各位，，去完成成企业的的使命和和计划。。人力资源源规划要要预测有有多少工工作岗位位，哪些些工作岗岗位需要要填补，，明确每每项职务务或岗位位的具体体要求，，以及制制订一套套工资福福利制度度。通过各种种方便的的渠道招招聘职工工，帮助助经理们们挑选最最佳人选选加以委委任，并并在企业业里管理理有关续续任、解解聘等一一切手续续。员工档档案管管理、、员工工考勤勤、薪薪资结结算、、社保保事务务等工工作是是确保保员工工正常常工作作的基基础性性工作作。公司人人员编编制计计划表表部门职位编制现有计划任职要求备注编制日日期:年年月月日日总经理理:人人事部部经理理:人员增增补申申请表表申请日日期:年年月月日日岗位编制现有空缺本次招聘具体职责任职要求特别要求何时到位核准:人人事事部门门:部部门门主管管:员工招招聘登登记表表确定基基本的的人员员筛选选控制制点一般文文员学历达达不到到规定定的要要求；；不能按按要求求完整整地填填写““求职职登记记表””，且且字迹迹潦草草；提供不不实信信息；；没有良良好的的从业业态度度；没有良良好的的自我我约束束意识识；衣衫不不整，，外表表形象象较差差；确定基基本的的人员员筛选选控制制点业务人员员没有准备备好像样样的个人人简历；；言行中没没有明显显的礼貌貌表现；；参加笔试试没有带带笔；书面表达达能力较较差；参加面试试不作必必要的准准备；口头表达达能力较较差；明显缺乏乏必要的的专业知知识；不注意加加强平时时学习和和总结提提高；明显缺乏乏相应的的经验（（直接经经验和间间接经验验）；对事物的的理解能能力明显显较差；；确定基本本的人员员筛选控控制点管理人员员没有必要要的管理理理论基基础；沟通技能能较差；；管理风格格跟公司司文化很很不协调调；管理技能能比较缺缺乏；自我规范范性较差差；没有强烈烈的责任任意识；；选择招聘聘渠道一般操作作人员通通过职介介所推荐荐;中专及以以上人员员可通过过网上搜搜寻或现现场招聘聘会；层次较高高的人员员必须立立足于自自己访寻寻.面试安排排、录用用决定某一岗位位的可供供面试挑挑选的人人数比例例一般控控制在1：3左右，以以避免由由于大量量面试而而给应聘聘求职者者不好的的感觉。。人事部门门确定供供选择的的人选后后，先将将资料给给面试主主管审阅阅，随后后确定具具体的面面试对象象和时间间，由人人事部门门负责通通知到每每个求职职者。无无特殊情情况不要要随便更更改日期期，以免免给人不不好的印印象。一般员工工录用可可实行直直接上级级面试初初定，再上一级级主管(复试)核定的的原则。。如何挑选选最好的的候选人人？原则：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior.收集应聘聘者过去去的STARs.S/T：：情形和任任务A：行动R：结果S/TAR分析职位位的素质质维度素质维度度知识/技技能K/S能力A动机M如何找出出某个职职位的素素质维度度？工作分析析（JobAnalysis））ObjectiveoftheRoleKeyTasks&Duties素质维度度KSAM关键行为为行为类问问题情形/任任务S/T行动A结果R请告诉我我你过去去的一个个例子：：你组织织一些人人完成了了一项预预定的任任务基于行为为的结构构化面试试方法雇佣决策策的几条条经验雇佣比你你更能干干的人。。不必强求求候选人人的完美美。文凭不是是成功的的保证。。雇佣懂得得设定优优先顺序序的人。。雇佣重视视客户的的候选人人。为未来而而招聘。。雇佣与你你有不同同思想的的人。选择愿意意化时间间浏览公公司网页页的候选选人。根据态度度雇佣，，根据技技能培训训。雇佣能独独立工作作的团队队工作者者。雇佣懂得得管理的的经理。。关于征信信调查征信调查查很难得得到有效效的参考考意见。。在确实需需要这方方面参考考资料时时可以谨谨慎地进进行。不要依赖赖于别人人的意见见来作出出自己的的决定。。要为从调调查中得得到的个个人隐私私问题承承担保密密的义务务。关于薪酬酬问题沟沟通先了解求求职者当当前的薪薪水情况况和要求求。尽量不不要给给薪水水的大大概范范围。。不要口口头许许诺给给很高高的待待遇。。（他他假装装给钱钱，我我们就就假装装工作作。-----俄国国名言言）设定规规则：：通过过规则则的制制定，，就能能控制制结果果，因因为在在“关关系””中引引入了了理性性和公公平，，也促促使求求职者者作出出同样样的反反应。。考虑双双赢。。不公公平的的感觉觉和怨怨恨将将使你你节省省的区区区几几千元元钱变变得不不值。。准备付付更多多的钱钱。适适合你你的价价格的的求职职者不不是没没有，，但是是你将将发现现他们们和更更“昂昂贵””的求求职者者之间间的明明显差差别，，除非非你不不需要要更优优秀的的候选选人。。考虑签签约金金的作作用。。录用通通知多种方方式通通知：：E-mail、、电话话、书书信；；一定要要与本本人直直接对对话通通知：：电话话。留心原原单位位的反反雇佣佣行为为。在报到到前两两天要要再次次联系系确认认。办理报报到入入职手手续签订劳劳动合合同；；收齐员员工资资料，，建立立员工工档案案；发放““员工工手册册”，，交代代基本本事项项（见见新员员工培培训））；发放员员工识识别卡卡，进进行考考勤记记录；；进行员员工信信息管管理；；开立员员工薪薪资表表；需要时时移交交安排排住宿宿；引领给给任职职部门门主管管安排排岗前前培训训；建立员员工档档案员工档档案至至少需需要有有以下下资料料：员工登登记表表;身份证证和毕毕业证证书复复印件件(要要核对对原件件);体检表表;有关住住宿等等申请请表;其他有有关证证件:暂住住证,计生生证等等.建立薪薪资变变动一一览表表姓名职位部门编号性别学历入职时间离职时间变动时间变动原因基本工资审批核准员工签认以年度度请假假单反反映员员工缺缺勤情情况姓名职位部门编号日期假别事由时间职务代理人部门审批公司审批年度：：页页次：：年度加加班申申请单单姓名职位部门编号日期加班事由加班起讫时间时数直接上级部门审批年度：：页页次：：薪资结结算考勤卡卡员工年年度请请假单单加班单单每月请请假统统计单单（电子子表格格）每月加加班统统计单单（电子子表格格）每月薪薪资结结算清清册（电子子表格格）每月食食宿扣款通通知单单个人所所得税税扣缴通通知单单员工处处罚扣款通通知单单银行转转帐缴缴存清清单（自动动生成成）员工每每月薪薪资条条（自动动生成成）代扣款款项通知单单员工离离职通通知书书（样样稿））：首先感感谢你你在公公司服服务期期间为为公司司所作作出的的贡献献。不过，，公司司希望望留下下的是是遵章章守纪纪、态态度积积极、、责任任性强强、同同事之之间相相互协协作、、注意意不断断学习习提高高、并并且个个人目目标和和公司司目标标能相相互协协调的的员工工。由由于你你：不符合合员工工录用用条件件严重违违反公公司规规章制制度和和纪律律工作态态度表表现很很不积积极工作责责任性性表现现很欠欠缺同事之之间协协作能能力差差学习接接受能能力表表现很很弱个人目目标与与公司司目标标无法法协调调因此，，公司司认为为我们们之间间已经经失去去合作作基础础，应应该终终止合合作关关系。。请你你接到到此通通知后后，在在规定定时间间内办办理移移交手手续。。再次感感谢你你的配配合。。祝你好好运！！********公公司人人力资资源部部离职面面谈不管是是公司司主动动还是是员工工主动动，作作为人人力资资源工工作人人员都都应该该认真真对待待员工工离职职面谈谈工作作，因因为你你能从从中了了解到到从在在职员员工那那里听听不到到的东东西；；应以新新的眼眼光看看待员员工离离职现现象。。员工工想换换个工工作环环境，，而公公司也也可以以乘此此机会会招聘聘一个个更合合适的的人员员来工工作。。要在离离职面面谈中中获得得双赢赢的结结果。。back行为之之二：：培训训开发发基本原原则：：提供供与工工作相相关的的培训训。预备培培训维持知知识和和技能能水准准矫正培培训提供““最佳佳范例例”建立员员工技技能管管理体体系领域人员自我管理工作管理人员管理人际关系情景管理文员业务人员技术人员管理人员基本的的培训训安排排培训类别培训内容培训对象主要责任人培训方式新员工培训公司的历史；经营业务概况；员工手册。新进员工HR部门讲授解答入职培训岗位规范；工作流程。某岗位新任职员工直接主管讲授解答改进提高培训针对有问题的工作方面；可以进一步完善的工作方面有问题的员工直接主管指导探讨管理培训管理基础知识管理实务课程员工绩效管理现场管理各级管理人员HR部门中高层领导讲授分析讨论指导培训的的几种种工作作安排排方法法工作扩扩大化化工作丰丰富化化岗位轮轮换制制职业生生涯发发展模模式探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段开发任务了解个人兴趣、技能，使自己与工作想匹配进步、成长、安全感，探索生活方式继续作出成绩，更新技能制订退休计划，在工作和非工作计划中找到平衡活动获得帮助、学习、按指导行事作出独立的贡献培训教练制定政策帮助他人逐步结束工作与其他员工的关系学徒同事导师元老年龄低于25岁25~45岁45~60岁60岁以上工作年限少于2年2~20年20年以上员工职职业生生涯管管理职业生生涯管管理由由四个个环节节组成成:审视自自我：：兴趣、、特长长、性性格、、学识识、技技能、、智商商、情情商、、思维维方式式、思思维方方法、、价值值观确立目目标：：志向、、角色色、技技能、、工作作生涯策策略：：自我驱驱动、、尽力力而为为、善善于求求助、、保持持灵活活、未未雨绸绸缪、、谋求求平衡衡生涯评评估：：职业定定位技术型型管理型型创造型型自由独独立型型安全型型1、推动动社会会发展展的职职业（（如社社会活活动家家、政政治家家）；；2、助人人为乐乐、为为社会会做贡贡献的的职业业（如如街道道办事事处、、居委委会、、志愿愿者、、义工工等等等）；；3、得到到高度度评价价的职职业（（如科科学家家、文文学家家、改改革家家等））；4、受人人尊敬敬职业业（如如教师师、作作家））；5、能赚赚钱的的职业业（如如商人人等））；6、虽平平凡但但有固固定收收入的的职业业（工工薪一一族））；7、若不不为人人所用用，就就自谋谋职业业（创创业者者）。。管理者者在员员工职职业生生涯管管理中中的角角色角色责任教练发现问题；倾听；确定需求；详细界定这些需求评估者给出反馈；明确公司标准；确定工作职责；确定公司需求顾问提供选择；协助设置目标；提出建议推荐人提供资源；行为三三：员员工绩绩效管管理人力资资源人人员不不是绩绩效管管理的的主角角，他他们是是绩效效管理理制度度的组织制制订者者、培训宣宣传者者、实施咨咨询者者和实施推推进者者。了解员员工性性格和和能力力的四四种方方法望：观察察员工工的工工作；；问：面对对面交交谈提提问了了解员员工对对工作作的认认知程程度；；闻：听员员工分分析工工作和和改善善工作作的计计划；；切：接触触员工工的工工作，，并提提出自自己的的参考考意见见。绩效诊诊断四因素素影响响法三因素素影响响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工主主管环境环境机会激励技能绩效减少不不满意意行为为的8个思思考问问题实际情情况到到底是是什么么样的的？你要改改变的的具体体行为为是什什么？？什么是是促进进交流流的开开放性性问题题？如何解解释改改变的的必要要性？？谁对问问题负负责，，谁负负直接接责任任，谁谁负间间接责责任？？你如何何帮助助他改改变？？你能接接受的的最低低标准准是什什么？？你能给给予什什么奖奖励？？改变行行为的的五个个步骤骤就问题题达成成一致致看法法；就必要要行动动取得得一致致意见见；预期结结果；；把结果果跟基基本需需要联联系起起来（（正联联系和和负联联系））；奖励成成绩。。建设性性谈话话的10要要素保证私私下进进行，，以保保守秘秘密，，取得得信任任。避免涉涉及第第三方方。排除干干扰，，或为为此提提前道道歉。。避免分分神。。找一一个不不让你你分神神的环环境，，集中中精力力同员员工谈谈话。。提前计计划，，准时时完成成。让让员工工明确确你们们要谈谈多长长时间间，谈谈到什什么程程度。。事先调调整好好你的的情绪绪：均均匀呼呼吸，，控制制语调调。根据具具体细细节确确定事事实，，不要要泛泛泛而谈谈。评估可可能给给员工工带来来的影影响，，事先先考虑虑应对对措施施。确定需需要改改变的的行为为，通通过改改变行行为来来促成成态度度的改改变。。定下最最低工工作标标准。。相互促进进的方法法用温和、、友好、、开放的的方式使使员工感感到轻松松；迅速准确确地制订订你想讨讨论的主主题；虽然员工工做得都都挺好，，你却只只关注某某一方面面，说明明其中的的原因；；为了发挥挥员工的的潜力，，请员工工自己讲讲出该做做的工作作；倾听员工工的感情情；询问员工工进步的的方式；；询问员工工，鼓励励他们决决定自己己的方案案；让员工知知道你尊尊重他；；采纳员工工的意见见；指出双方方一致认认为可以以实现的的行为；；安排会议议讨论今今后可能能遇到的的问题；；负责向员员工提供供反馈意意见以及及鼓励和和关注。。员工状况况与管理理框架有意愿无指导训练授权清理或忠告督导忠告或清理低能力中高绩效面谈谈1.准备工作作1.1为你的下下属每个个人建立立一个业业绩档案案，及时时记载他他们的业业绩、成成长情况况等，以以便你的的意见拥拥有事实实根据。。1.2安排会面面时间，，以便双双方做必必要的准准备。1.3提供问卷卷调查样样本给下下属，以以便他对对程序和和会晤的的内容先先做一些些集中的的思考，，减少感感到意外外的可能能，并给给他一个个从自己己的角度度来完成成相关表表格的机机会。1.4确定要提提供的文文件已准准备好，，这些文文件可包包括：以前的业业绩目标标岗位描述述特殊成就就上次鉴定定以来的的问题1.5确确定在在下一阶阶段应当当完成的的新计划划、目标标和标准准。绩效面谈谈2.进行面谈谈1.1营造一种种有成效效的交流流气氛。。1.2建立会晤晤的基本本规则，，包括：：公开、、坦率、、实事求求是、积积极、面面向未来来1.3重新回顾顾下属的的工作。。1.4检查先前前树立的的目标是是否已经经达到？？如果没没有原因因何在？？出现的的问题是是在他的的责任范范围之内内还是之之外？1.5检查他的的成绩，，询问他他在那些些方面曾曾经做出出的成效效。1.6说明需要要改善的的方面。。1.7订出改善善计划，，并确保保以具体体的行动动来确保保弱点得得到改善善。1.8讨论员工工的目标标和职业业希望，，看看你你是否能能够提供供切实的的帮助。。1.9总结鉴定定的要点点并以积积极的评评论结束束会谈，，让他在在鉴定表表上签字字确认。。绩效面谈谈3.后续工作作定期和你你的下属属举行正正式或非非正式的的会谈，，以保证证改善业业绩的行行动计划划得以实实施。褒褒奖特殊殊的成就就，如果果他没有有实行他他的承诺诺，找出出原因并并帮助他他步上正正轨。行为四：：沟通交交流人力资源源部门的的责任是是：倡导一种种积极沟沟通的良良好氛围围；提供各级级管理者者沟通的的技巧和和相应的的培训；；保持与员员工的直直接沟通通，听取取员工的的心声，，上情下下达，下下情上传传，起到到良好的的通情和和协调作作用。沟通的四大大目的1.說明事物物(信息表表达)2.表达达情感表露觀感感流露感情情產生感應應3.建立立关系暗示情分分友善(不不友善)建立關係係4.進行行企圖透過關系系明(暗)說說達達成目標標上情下达;下情上传溝通的三三種方式式面对面当面说不出口书面写一大堆他他看都不不看电话看不見他他可有在在听缺點沒有更好好的方法法，只有盡量量求其有有效。存心站在在不好的的立場來來把事情情做的更更好，任何方式式都可能能有效。溝通與人人際關係係的建立立好你贏我輸(無力感)我輸你輸(自閉症)你贏我贏(皆大歡喜)我贏你輸(虐待狂)你好我有效溝通通的步驟驟了解你要要說些什什麼.(5W2H)了解你的的對象.引起對方方的注意意.確定對方方了解你你的意思思.讓對方記記憶永存存.不時要求求回饋.付諸行動動.溝通之道,貴在於先學少說話有效的影影响技巧观察的技巧倾听的技巧澄清回馈的技巧引起共鸣的技巧觀察的技技巧注意眼神神掌握姿勢勢反覆次數數聲調高低低眼睛是心灵的窗口.有效的傾傾聽聽(listen)：對聲波振振動的獲獲得傾聽(hear)：對信息的理解解使目光接觸。。當您在說話話時，對方卻卻不看您，您您感覺如何？？展現贊許性的的點頭，微笑笑及恰當的面面部表情。避免分心的舉舉動或手勢。。適當的提問。。復述對方的意意思。避免中間打斷斷說話者。不要多說。使聽者與說者者的角色順利利轉換。倾听能力自我問卷卷(一)請回答以下15個題目.對每個問題題回答是或否否,請根據你你在最近的會會議或聚會上上的表現真實實填寫.1.我常常試試圖同時聽幾幾個人的交談談.2.我喜歡別別人只給我提提供事實，讓讓我自己作出出解釋.3.我有時假假裝自己在認認真聽別人說說話.4.我認為自自己是非言語語溝通方面的的高手.5.我常常在在別人說話之之前就知道他他要說什麼.倾听能力自我問卷卷(二)6.如果我不感興興趣和某人交交談,我常常常通過注意力力不集中的方方式結束談話話.7.我常常用點頭頭,皺眉等方方式讓說話人人了解我對他他說話內容的的感覺.8.常常別人剛說說完,我就緊緊接著談自己己的看法.9.別人說話的同同時,我也在在評價他的內內容.10.別人說話的同同時,我常常常在思考接下下來我要說的的內容.倾听能力自我問卷卷(三)11.說話人的談話話風格常常會會影響到我對對內容的傾聽聽.12.為了弄清對方方所說的內容容,我常常採採取提問的方方法,而不是是進行猜測.13.為了理解對方方的觀點,我我總會下工夫夫.14.我常常聽到自自己希望聽到到的內容,而而不是別人表表達的內容.15當我和別別人意見不一一致時,大多多數人認為我我理解了他們們的觀點和想想法.倾听能力自我問卷卷(答案)以下所示15個問題的正正確答案，是是根據傾聽理理論得來的。。(1)否(2)否否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否否(8)否(9)否(10)否(11)否(12)是(13)是(14)否(15)是是你的答案對了了嗎?傾聽能力自我我問卷(答案案)為了確定您的的得分,把錯錯誤答案的個個數加起來,乘以7,再再用105減減去它,就是是您的最後得得分.如果您您的得分在91~105之間,那麼麼恭喜您,您您有良好的傾傾聽習慣;得得分77~90表明您還還有很大程度度可以提高;要是您的得得分還不到76分,很不不幸,您是一一位很差勁的的傾聽者,在在此技巧上就就要多下功夫夫了.最差的傾聽者千萬別象我一一樣傾聽的技巧停止交談開放心靈---同理心避免情緒影響響,不要打岔岔注視,反應,表現興趣注意肢體語言言,言外之意意作筆記寫下重重點對關鍵字的正正面回應停止交談澄清回饋的技技巧描述情境表達感受提出條件徵詢意見引起共鳴的技技巧表現真誠鼓勵對方產生信賴轉化衝突溝通三要點讓對方聽得進進去(1)時機合合適嗎?(2)場所合合適嗎?(3)氣氛合合適嗎?讓對方聽的樂樂意(1)怎樣說說對方才喜歡歡聽(2)如何使使對方情緒放放鬆(3)哪部分分比較容易接接受讓對方聽的合合理(1)先說對對方有利的(2)再指出出彼此互惠的的(3)最後指指出一些要求求溝通的方向上向下傳達政策,目目標,計劃,業務指導,激勵誘導.務求上情下下達.平行交流經驗,看看法,意見,誤會,務求求互相了解,彼此共進.下向上陳述意見,抱抱怨,批評,有關問題務務求下情上達達.一.下對上溝溝通技巧除非上司想聽聽,否則不要要講.若是意見相同同,要熱烈反反應.意見略有差異異,要先表贊贊同.持有相反意見見,勿當場頂頂撞.想要有些補充充,要用引伸伸式.如有他人在場場,宜仔細顧顧慮.心中存有上司司,比較好溝溝通.二.平行溝通通技巧彼此尊重,從從自己先做起起.易地而處,站站在彼的立場場.平等互惠,不不讓對方吃虧虧.了解情況,選選用合適方式式.依據情報,把把握適當時機機.如有誤會,誠誠心化解障礙礙.知己知彼,創創造良好形象象.二.上對下溝溝通技巧多說小話,少少說大話.不急著說,先先聽聽看.不說長短,免免傷和氣.廣開言路,接接納意見.部屬有錯,私私下規勸.態度和藹,語語氣親切.若有過失失,過後後熄滅.溝通要領領了解對方方的言默默之道.明白對方方的表達達方式.衡量對方方的身份份背景.對事憑資資料,勿勿憑記憶憶.對人憑記記憶,點點到為止止.交淺不言言深,妥妥為節制制.可言則言言,應該該默則默默.溝通六道道你好好的好嗎請謝謝對不起談吐是一一種生活活精神;言語不在在流利而而在得體體.總結(1)人與人間間的溝通通是促進進人際關關系之最最佳方式式,因此此應互相相尊重對對方就事事論事,方可達達成目的的.在溝通時時,只針針對問題題,不要要翻舊賬賬.不要在生生氣時溝溝通,容容易語無無論次.在溝通嚴嚴重問題題時,不不要有第第三者在在場(人人愛面子子)講話內容容簡單扼扼要,不不要重復復.不要用命命令的語語氣溝通通.總結(2)當別人批批評自己己時,勿勿過份自自我防衛衛,過過份情情緒反應應,能虛虛心接受受,除非非對方有有嚴嚴重誤解解,否則則不須急急著辯解解.不要因對對方攻擊擊,就立立刻加以以還擊.不要用封封閉式的的問答溝溝通.如:只能能讓對方方回答:“是,不是,(甲或或乙)””(是什麼麼原因,使你遲遲到呢?)-->較好好(是不是是塞車使使你遲到到呢?)-->不好總結(3)不要壓抑抑對方的的情緒.如(哭哭什麼哭哭!我最最討厭你你哭了!)溝通時,要能傾傾聽別人人的意見見,不要要流于訓訓話方式式溝通時,要尊重重對方,多站在在對方的的立場考考慮多說贊美美的話思考題你認為你你與上級級最大的的溝通障障礙是什什麼?應應如何解解決?与新员工工的沟通通交流新员工入入职后的的一个月月内保持持经常的的沟通交交流，听听取他们们对公司司管理、、员工关关系、工工作支持持等方面面的感受受和想法法，消除除不稳定定因素；；引导新员员工确立立积极的的态度，，强化他他们的自自我驱动动意识和和能力，，立足于于自身努努力去获获取资源源支持；；向管理者者强调沟沟通交流流的重要要性，倡倡导沟通通交流的的公司文文化氛围围；引导员工工之间的的沟通交交流，促促进工作作效率。。沟通话题题清单：：关于工工作你明确所所任职务务的工作作目的吗吗？你明确职职务的任任职要求求吗？你认为自自己多大大程度上上能达到到任职要要求？你认为自自己哪方方面的资资历跟任任职要求求有比较较大的差差距？你准备如如何去弥弥补这个个差距？？近来工作作上有什什么变化化吗？接手这份份工作以以来有没没有什么么工作方方法的改改进？有没有对对这份工工作的做做法进行行自己的的归纳总总结？最近一个个月觉得得自己有有进步吗吗？你能以自自己的经经验积累累向他人人传授工工作技巧巧吗？如果让你你带一个个