企业非人力资源主管人力资源管理培训教材

温州森马集团公司穿什么就是什么相互认识中国人民大学商学院工商管理硕士、职业心理学博士生中国企业家联合会注册管理咨询顾问江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港光华管理学院特聘讲师时代光华特聘讲师香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师国家劳动部通用职业管理技能（GMP）授证讲师清华大学客座讲师南京大学客座讲师

让我们一起来约定：

关闭手机及其他响闹装置

坚持完成全部的学习

让我们——睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任展示共识我们的代号：-------------------------我们的队长：--------------------------我们的标志：--------------------------我们的呼号：--------------------------我的战友：--------------------------我们共同的目标任务:-----------------------共识就是目标落实优势一百年前的理论专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作

------法约尔现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)生存观点点凭技能（（唐骏））凭良心（（手机））凭关系（（联想收收购IBM）目标管理理者的定定位？超越身份份，扮演演杰出角角色管理者是是团队的的“船长长”管理者是是企业的的布道者者做会讲故故事的主主管具有企业业的精神神与团队队合作意意识求真精神神（钱可可以用，，但不能能浪费））人力资源源管理者者肖像HEAD學者的頭頭腦EYES猎人的眼眼睛NOSE狼的嗅觉觉HEART藝術家的的心HAND技術者的的手FOOT勞動者的的腳成功的企企业所需需具备的的要素健全的企企业组织织管理体体系适用于企企业和国国情的管管理机制制建立健全全优秀有有效的企企业文化化系统的人人才吸引引和稳定定计划针对部门门和个体体的发展展方案独特有效效的激励励鼓励措措施清晰明确确的企业业发展战战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心绩效管理理与人力力资源管管理目标管理理战略策略略组织结构构职位设计计薪资管理理职位评价价年终考核发展规划划员工培训训案例分析析：石匠匠的故事事有一个古老的的故事说，有有人问三个石石匠在做什么么。第一个石石匠说：“我我在混口饭吃吃。”第二个个石匠一边敲敲打石块一边边说：“我在在做全国最好好的石匠活。。”第三个石石匠眼中带着着想象的光辉辉仰望天空说说：“我在建建造一所大教教堂。”任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标标情报加行动责任心强确立主动性人力资源任务务管理与人力力资源目标管管理的区别游戏：：抓““钱””热！热热！热热！！！什么是是执行行力？？到底为为什么么让中中国的的职场场人士士如此此着迷迷？诠释中中国人人自己己的执执行与与执行行力上海地地铁一一号线线和二二号线线三级台台阶的的作用用：地地铁一一号线线的每每一个个室外外出口口都设设计了了三级级台阶阶，要要进入入地铁铁口，，必须须踏上上三级级台阶阶，然然后再再往下下进入入地铁铁站。。地铁铁二号号就因因为缺缺了这这几级级台阶阶，曾曾在大大雨天天被淹淹，造造成巨巨大的的经济济损失失。出口转转弯的的作用用：德德国设设计师师根据据地形形、地地势，，在每每一个个地铁铁出口口处都都设计计了一一个转转弯；；二号号线地地铁线线省去去了转转弯，，开着着空调调，增增加了了多少少运营营成本本。一条装装饰线线的作作用：：一号号线把把靠近近站台台约50厘米内内铺上上金属属装饰饰，又又用黑黑色大大理石石嵌了了一条条边；；二号号线全全部用用同一一色的的瓷砖砖，乘乘客很很难意意识到到已经经靠近近了轨轨道。。地铁铁公司司不得得不安安排专专人来来提醒醒乘客客注意意安全全。人们渴渴望一一举成成名、、一夜夜暴富富。各类讲讲究““技巧巧”、、“秘秘诀””、““绝招招”、、“迅迅速成成功””、““快速速致富富”之之类的的书籍籍触目目皆是是。当一个个国家家或地地区的的GDP的增长长率介介于5-15%之间时时，浮浮躁就就会成成为一一种普普遍的的现象象。——北京师师范大大学管管理学学院李李永瑞瑞社会浮浮躁因因素重概念念、轻轻数据据文化特特征因因素“大概概其””、““差不不多””、““可许许”、、“少少许””的词词汇在在社会会上泛泛滥。。清朝军军官也也将““伤敌敌无算算”、、“杀杀敌无无数””这样样模糊糊的数数字用用在送送给上上级的的战报报中。。“工艺艺上的的小差差异，，显示示出民民族素素质上上的大大差异异”。。——张瑞敏敏我国企企业的的不良良品率率平均均在10%左右，，而工工业发发达国国家可可以接接受的的产品品不合合格率率仅为为3‰。每生产产1美元的的产品品，我我国耗耗费的的能源源是美美国的的4.3倍，是是日本本的11.5倍。中国每每百万万吨煤煤死亡亡率比比俄罗罗斯国国高11倍，比比印度度高15倍，比比美国国高182倍。从国民民素质质和民民族中中兴的高度度看待待细节节游戏考考你你的眼眼睛优秀公公司所所以优优秀是是因为为他们们能把把普通通人组组织起起来做做出不不普通通的事事业。。——（（美））汤姆姆·彼彼得斯斯小小罗罗伯特特·沃沃特曼曼你可以以接管管我的的工厂厂，烧烧掉我我的厂厂房，，但只只要留留下我我的那那些人人，我我就可可以重重建IBM公司。。——（（美））IBM公司创创建人人沃森森将我所所有的的工厂厂、设设备、、市场场、资资金全全夺去去，但但只要要保留留我的的组织织、人人员，，四年年以后后，我我仍将将是一一个钢钢铁大大王。。——（美）钢钢铁大王卡内内基我最大的成就就是发现人才才，发现一大大批人才。他他们比绝大多多数的首席执执行官都要优优秀。这些一一流的人物在在GE如鱼得水。——（美）通通用电气公司司CEO杰克·韦尔奇奇所谓企业管理理，最终就是是人事管理。。人事管理，，就是企业管管理的代名词词。——（美）德德鲁克为政之要，惟惟在得人。凡事皆须务本本，国以人为为本。——李世民间于天地之间间，莫贵于人人。———孙膑真知灼见关注生产环节节的管理重视市场销售售的管理偏向资产运营营的管理强调以发挥人人的潜力为主主的人力资源管理理60年代70年代80年代90年代以及未来来很长一段时时间追随管理的实实践企业经营价值值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链成长机制、激激励机制、约约束机制、竞竞争淘汰机制制机制、制度、、流程、技术术价值评价与价价值分配（考考核与薪酬））文化管理基于战略价值值的企业人力力资源运行系系统四大机制四大支柱一个核心最高境界人力资源管理理的四大机制制成长机制激励机制竞争淘汰机制制约束机制现代人力资源源管理与企业业可持续发展展的关系企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与消费者战略与竞争优势消费者忠诚组织的核心能力客户创造独特价值员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统价值定义(ValueDefinition)价值创造(ValueCreation)价值评价(ValueEvaluation)价值分配（ValueDistribution)价值实现（ValueRealization）价值驱动（ValueDriving）战略绩效管理(价值导向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）战略薪酬管理(价值导向)(PaymentsManagement/ValueOriented)张嘉伟：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发（HumanResourcesPlanningandDevelopment）价值管理人才管理企业转型与变变革管理人力资源规划划与开发人力资源价值值链战略导向的人人力资源管理理变革推动者战略合作伙伴价值管理者人力资源/资资本开发者张嘉伟：人力力资源管理角角色模型企业发展战略/愿景/使命/价值观组织结构与关键业务流程优化人力资源规划P1目标管理岗位设计、岗位分析P2岗位评估P2绩效管理P3人员招聘薪酬与激励P4培训与职业发展P5企业文化体系能力素质模型、词典张嘉伟：基于于战略价值的的人力资源管管理体系1.民营企业业体制改革成成败的关键是是什么？2.民营企业业成功有哪三三大基本要素素，其中最重重要的是哪个个？3.您是怎样样理解现代民民营企业人力力资源管理的的？4.现代民营营企业人力资资源管理有哪哪四大核心机机制，各自发发挥什么作用用？5.如何理解解民营企业管管理的本质就就是经营人才才？总结与提问题记——再富有的国家家也浪费不起起人力资源源。——富兰克林林.罗斯福在一切资资源中，，人力资资源是是最后的的决定性性的资源源！——江泽民——人力资源源最值得得珍惜！！——人力资源源一定要要率先开开发好！！人力资源源在企业业的使命命对外——是企业形形象、员员工素质质和企业业文化的的窗口。。对内——是企业战战略决策策的支持持者（以以HR状况为决决策支持持）；是企业战战略实施施的先先行者（（以HR的战略性性开发先先行）；；是企业战战略执行行过程的的保障者者（以HR基础为保保障）；；是各部门门发展的的战略伙伙伴和服服务者（（以HR操作系统统服务））。建设卓越越的人力力资源部部的三个个关键部门长的的管理者者综合素素养部门长的的HR专专业造诣诣有专业水水平的HRTEAM人力资源源大系统统观HR管理线工作分析析/绩绩效管管理/薪薪酬/职务说明明书绩绩效考考核激激励HR开发线HR规划/素素质测测评/培培训体系系/招募面试试职职业规规划人人才开发发问题：HR体系与企企业经营营管理的的关系？？企业运营营基本模模型战略盈利模式式制制度与流流程组织体系系岗位设置置企业价值值与效益益分解在在每个岗岗位里面面。课程体系系总览HR管理线工作分析析/绩绩效管管理/薪薪酬/职务说明明书绩绩效考考核激激励HR开发线HR规划/素素质测测评/培培训体系系/招募面试试职职业规规划人人才开发发人力资源源系统能能够涵盖盖企业运运营的基基本问题题！企业经营营管理的的基本命命题企业对外外经营客客户，对内经营营人力资资源。并且，是是通过对对内经营营好人力力资源，，进进而而对外经经营好客客户——顾客满意意度取决决于员工工满意度度。对内经营营好人力力资源与与对外经经营好客客户共同同构成企企业的意意义与价价值，并并在实践践中形成成企业文文化。前言———认识人人力资源源拨云驱雾雾直直面真谛谛——人人力资源源宏观概概览主体———人力资资源管理理实务万丈高楼楼始始于根基基——工工作分析析与职务务说明书书运筹帷幄幄慧慧眼识英英——人人力资源源战略与与规划明察秋毫毫持持续改进进——绩绩效管理理与能绩绩考评去伪存真真英英雄本色色——素素质测评评与职业业规划华山论剑剑公公平当道道——薪薪酬体系系与激励励机制挖掘潜能能共共同成长长——人人才开发发与培训训管理拨云驱驱雾直直面真真谛——人力资资源概概览研研讨主主题一、人人力资资源的的产生生与发发展二、企企业人人力资资源管管理的的角色色与责责任承承担三、人人力资资源的的趋势势四、我我国企企业人人力资资源工工作现现状五、人人力资资源部部门建建设实实务六、人人力资资源大大系统统观本篇目目的建立对对人力力资源源的宏宏观认认识树立对对人力力资源源工作作的正正确观观念、、态度度中国有有着悠悠久的的“人人学””历史史和博博大精精深的的“人人学””学说说，为为什什么““人力力资源源”却却发端端与产产生于于美国国？人力资资源管管理体体系是是——生产力力发展展、企业经经营管管理水水平提提升、、市场竞竞争逐逐渐深深化的产物物！1、人力力资源源产生生的历历史背背景工业革命运运动：蒸汽汽机把人类类带入工业业时代科学管理运运动：群体体生产率大大幅提高早期工业心心理学：《摩登时代》的启示职场人际关关系运动：：职场互动动越来越受受关注和重重视行为科学：：文化、环环境、背景景等对人的的综合影响响2、人力资源源理论与实实践的形成成与发展日本企业的的“终身雇雇佣、年功功序列”创创造奇迹迹。日本的奇迹迹震撼美国国，引发企企业界和咨咨询界对人人力资源研研究、实践践、发展浪浪潮！中国从九十十年代开始始引进以美美国为主的的人力资源源理论及研研究体系，，在理论方方面紧跟国国际潮流。。实践方面，，因为历史史传统、体体制价值观观、经营管管理水平和和发展阶段段等的影响响，普遍还还处于低下下水平。3、从人事管管理到人力力资源管理理人事管理———解决当前问问题针对局部所所需信任度低（对应于x理论）人力资源管管理——配合战略需需求重视整体规规划信任度高（对应于Y理论）传统人事管管理与战略略人力资源源管理的区区别传统人事管管理战略人力资资源管理主要工作行政、文秘秘以人的开发发和管理对待员工要求“遵从从”强调双向承承诺权利集权、官僚僚权利下下放角色“警察察”“伙伴伴”能动性性被动主动工作特特点事务性性创造性性知名企企业的的人才才观宝洁前前董事事长RichardDeupree的人才才观点点“如果果你把把我们们的资资金、、厂房房及品品牌留留下，，把我我们的人带带走，，我们们的公公司会会垮掉掉，相相反，，如果果你拿拿走我们的的资金金、厂厂房及及品牌牌，而而留下下我们们的人人，十十年内我们们将重重建一一切。。”联想““办企企业就就是办办人””松下

日本企业对人才重要性的基本认识：

“企业即人”

沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”

GE杰克.韦尔奇奇的观观点CEO的工作作：资资源运运作——人和钱钱人就是是一切切。人人的因因素可可以改改变一一切。。我们造造就了了不起起的人人，然然后，，由他他们造造就了了不起起的产品和和服务务。先先是人人，接接下来来才是是战略略和其其它事事情.把正确确的人人放到到正确确的位位置，，变革革才会会发生生.是优秀秀的人人才，，而不不是宏宏大的的计划划成就就了一一切。。我们运运行一一个人人力资资源工工厂，，造就就优秀秀的领领导者者。担负着最最高层经经理的人人事责任任看着他们们成长、、收获和和进步在其员工工所关心心的范围围内，您您就是CEO。对人性的的假设X理论Y理论-------------------------人们：懒懒惰人人们们：勤快快消极被动动积积极极主动逃避责任任愿愿意意承担责责任甘于平庸庸追追求自自我价值值实现必须用制制度管束束需需要要用机制制激励从人事管管理到人人力资源源管理人事管理理——针对局部部所需解决当前前问题信任度低低（对应应于x理论）人事部门门执行安置\协调\档案\处理等事事务性工工作人事方面面的后勤勤服务部部门中基层功功能人力资源源管理———重视整体体规划配合战略略需求信任度高高（对应应于Y理论）需要全员员参与规则\设计\辅导\服务\整合等重重大功能能公司战略略的参谋谋部、设设计者中高层功功能为什么战战略人力力资源管管理能能推动动企业战战略目标标的发展展公司使命命管理目标标部门绩效效员工个人人绩效员工全身心心的投入公司股东的的信心绩效产生回报形成发展战略企业价值观观结论论人事管理只只需要管理理制度，人力资源管管理则需要要理念体系系与操作体体系。二、企业人人力资源管管理的角角色与责任任承担问题讨论公司的远景景是什么？？公司的战略略目标是什什么？公司的核心心价值观是是什么？经理的责任任理解与贯彻彻落实公司司的远景与与使命理解公司的的战略与年年度目标制定部门的的工作计划划理解公司的的核心价值值观，推动动形成有效效的组织氛氛围明确业务流流程与设立立组织架构构、职位培训与发展展员工员工的责任任理解公司的的远景、使使命与核心心价值观理解部门工工作流程与与职位职责责理解工作目目标与制定定工作计划划按照公司文文化约束行行为并实现现优良绩效效规划个人职职业发展公司的组织织架构应该该怎样？组织与职位位设置------取决于公司司的战略目目标、业务务流程与价价值观垂直型与扁扁平行组织织结构比较较垂直型扁平型1、较多时间间予分析及及有条理地地作决定较较多时间间予协调及及解决分歧歧2、较多时间间向上层辨辨明正确决决定较较多时间间予讨论及及咨询3、传传递资料时时出现曲解解较较少少出现与上上层沟通之之曲解4、依依赖上司依依赖自己己5、缺缺乏乏自主权存存在在自主性战略伙伴——伴随着企业业、部门、、员工的的成长与与发展战略略专家顾问——围绕战略提提供操作实实务体系加加以支支持员工的服务务者——就HR体系的实践践进行辅辅导与服服务变革的推动动着1、企业人力力资源管理理的四种功功能2、企业人力力资源管理理工作的分分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3、人力资源源与企业各各环节的关关系人力资源（（员工队伍伍）——管管理制度体体系人力资源（（员工队伍伍）——企企业文化人力资源（（员工队伍伍）——企企业核心竞竞争力人力资源部部门——管管理团队人力资源是是制订管理理体系的基基础，也是管理体体系得以以有效推行行的保障。。人力资源是是企业文化化的建设主主体和承载载者。人力资源是是企业最关关键的核心心竞争力。。管理团队是是人力资本本的主要构构成，是人力资源源工作的中中坚力量。。人力资源部部各各部门制订游戏规规则做做游戏戏采购（招聘聘）烹烹饪（（用人）教育、推广广学学习习、沟通辅导、督督导实实践整合、调调整再再实践人力资源源部门是是制订规规则者和和辅导教教育服务务者。每一个管管理者首首先都是是人力资资源经理理人！三、企业业人力资资源管理理发展趋趋势生意——企业——事业人材——人才——”才人””机构——部门——团队“三定””——计划——规划安置——招聘——吸引干部——管理——领导教育——培训——学习考核——考评——发展工资——薪资——价值概念—内涵—语境四、我国国人力资资源工作作的现状状“硬环境境”的挑挑战“软环境境”的挑挑战当前中国国企业人人力资源源工作中中的弊端端中/日/美人力力资源状状况比较较中/日/美人力力资源状状况比较较美国拥有有：全世界大大学本科生1/2硕士生1/3博士生1/4启示对中国企企业而言言——如何将次次级员工工队伍用用出超级级成效？？“软环境境”的挑挑战传统价值值观计划经济济时代的的惯性“转型时时期”的的迷失警示———“软件””的挑战战更为持持久、深深刻、艰艰巨！它无时无无刻不在在——包包括存在在于我们们自己身上上！五、人力力资源部部门建设设实务1、HR部门绩效效不佳的的原因———环境：““硬件””和“软软件”的的挑战层级：HR在企业地地位不佳佳关联：领领导不懂懂、同级级不支持持、员工不参参与HRHEAD专业水平平不够HRHEAD的管理者者综合素素养不够够HRTEAM太弱2、建设卓卓越的人人力资源源部的三三个关键键部门长的的现代企企业管理理者综合合素养部门长的的HR专专业造诣诣有专业水水平的HRTEAM3、HR职业经理理人的综综合素养养沟通表达达力人文素养养知识结构构与知识识面。推推荐读物物：PETERDRUKER、《基业长青青》、《变革之心心》、《第五项修修炼》、菲利浦浦.科特勒、、《定位》；杰克.韦尔奇、、松下幸幸之助、、李嘉诚诚；《中国企业业家》、《经理人》等等。人力资源源六大操操作系统统万丈高楼楼始始于根基基——工工作分析析/职务说明明书运筹帷幄幄慧慧眼识英英——人人力资源源诊断规规划明察秋毫毫持持续改进进——绩绩效管理理与能绩绩考评去伪存真真英英雄本色色——素素质测评评与职业业规划华山论剑剑公公平当道道——薪薪酬体系系与激励励机制挖掘潜能能共共同成长长——人人才开发发与培训训管理工作分析析与工作作设计研研讨关于职务务说明书书工作分析析和职务务说明书书的操作作要点部门职能能、部门门长、任任职资格格要领关于职务务说明书书何为职务务说明书书：形象地说说，职务务说明书书就是———岗位档案！职务说明书解解决四个关键键问题工作职责：职职责、权限、、绩效标准等等。任职资格：教教育背景、职职业训练、职职场履履历等。岗位价值：即即岗位在整个个企业体系价价值链中的作作用与地位。。层级关系：即即企业组织结结构的层级。。绩效管理/考核员工培训与开开发薪酬与激励员工职业规划划规划与招聘的的职务说明书职业说明书为为以下工作提提供依据业务管理与流流程系统工作分析／工工作设计／职职务说明书的的意义是企业人力资资源工作各环环节和企业内内部管理理体系的基础础的基础的工工作。工作分析与职职务说明书的的操作要点工作分析的灵灵活性：新兴行业——————传统统行业草创阶段——————成熟熟企业（模糊、粗浅浅）←→（（具体、详详尽）工作分析的过过程与结果工作分析的结结果：产生职务说明明书与岗位规规范工作分析的连连带功效：沟通员工对自自己岗位与工工作职务的认认识，并藉此教育员员工；推动企业规范范化、制度化化的进程。——因此，工工作分析工作作要发动全员员参与！职务说明书的的变迁岗位职责方面面——工作内容导向向目目标标价值导向操作规程导向向功功能能结果导向任职资格方面面——资历资格导向向职职业业技能导向背景条件导向向素素质质潜力导向岗位价值方面面——级别资历导向向价价值值功能导向培训主管职务务说明书总述：负责公公司培训工作作及相关事宜宜。分述：1、执行公司培培训管理制度度。2、制定培训规规划与计划。。3、按计划举办办培训项目:安排师资、准准备会务、管管理过程程、善后安置置等等。4、发现和解决决培训中出现现的问题。培训主管职务务说明书总述：负责公公司培训制度度管理与健全全，培训规划划、计划、、实施及相关关事宜。分述：1、制度管理：完善、健全和和执行企业培培训管理制度度。2、规划与计划：：根据公司发展展战略、经营营目标及各部部需求，，结合人力资资源现状，制制定培训规划划与计划。3、资源管理：密切了解培训训市场行情，，挖掘公司内内部培训资资源。4、项目管理：依据培训计划划开展培训项项目。5、结果反馈：定期、定项对对培训工作进进行总结、统统计与反馈馈。比较总述：负责公公司培训工作作及相关事宜宜。分述：1、执行公司培培训管理制度度。2、制定培训规规划与计划。。3、按计划举办办培训项目:安排师资、准准备会务、管管理过程程、善后安置置等等。4、发现和和解决培培训中出出现的问问题。总述：负负责公司司培训制制度管理理与健全全，培训训规划、、计划划、实施施及相关关事宜。。分述：1、制度管理理：完善、健健全和执执行企业业培训管管理制度度。2、规划与计计划：根据公司司发展战战略、经经营目标标及各部部需需求，结结合人力力资源现现状，制制定培训训规划与与计划。。3、资源管理理：密切了解解培训市市场行情情，挖掘掘公司内内部培培训资源源。4、项目管理：：依据培训计计划开展培培训项目。。5、结果反馈：：定期、定项项对培训工工作进行总总结、统计计与反馈馈。职务说明书书的编写职务说明书书的编写原原则——个体归属整整体原则：：每个岗位职职责是整体体职责的一一部分。个体组成整整体原则：：所有岗位职职责之和=部门职责责。个体与个体体互补原则则：个体之间既既不重叠也也无空白。。专题研讨部门职能要要领部门长职务务说明书要要领任职资格要要领特别注意——部门职能不不是部门任任务清单部门职能是部部门的作用、、功效和价值值部门职能与主主要工作.doc例：人力资源源管理的职能能规划：使公司司中人的工作作有章可循。。整合：找到并并使用最接近近公司标准的的人。培训与开发：：把人导向““适合”并开开发潜能。考核激励：调调动人力和人人心。调配：不断优优化员工与岗岗位的配置。。附：部门建设方案案.ppt部门长职务说说明书要点要突出——对部门职能与与绩效目标的的责任；对顾客满意度度的责任；对部门运作管管理的责任；；对部门团队建建设与员工培培训的责任；；以及其他特别别重要的责任任、职能。任职资格要点点教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质专业类（研发、财务等等）经验类（如机机修、销售））专业技能类（（如专业技术术）管理类岗位（（如部门长））创造性工作（（如分公司））附：任职资格格系列模型职类

职种

职层薪

等管理类专业类市场类技术类作业类管

理经

营执

行计

划

统

计财

务

金

融人

力

资

源安

全

管

理专

项

研

究专

项

管

理物

资

采

购营

销

营销支持售后服务研发设

计质

量

管

理工

艺

技

术工

程

技

术IT

技

术技

工操

作

工核心层12

11

10

中坚层9

8

7

6

骨干层5

4

基础层3

2

1

关于任职资格格1、任职资格确确保了岗位的的要求和员工工的发展与成成长空间2、任职资格体体系形成了企企业的核心竞竞争力3、企业竞争力力的发展需要要员工任职资资格水平的提提高相呼应4、企业竞争力力发展与任职职资格提升的的过程引引领领员工的发展展提升总之：任职资资格确保了企企业和员工双双方面的长久久发展！人力资源六大大操作系统万丈高楼始始于根基———工作分析析/职务说明书运筹帷幄慧慧眼识英———人力资源源战略与规划划明察秋毫持持续改进———绩效管理理与能绩考评评去伪存真英英雄本色———素质测评评与职业规划划华山论剑公公平当道———薪酬体系系与激励机制制挖掘潜能共共同成长———人才开发发与培训管理理一、正确的用用人原则常见用人误区———用最棒最优秀秀的人需要的时候再再去找人员大进大出出因人设岗提拔有功劳的的人正确用人：P—J—O理论P—J：：Person—jobfit工作适应应性P—O：：Person—Organizationfit组织适应应性正确的用用人原则则用恰当的的人因岗聘人人用人所长长，勤者授功者授能者授爵，权，薪。用人所愿愿，用人所潜潜。Intel：聪明人寻寻找聪明明人。微软：吸引更优优秀的人人。松下：使用70分人人才，有60分的把握就就可提拔了。。著名企业用人人方略赏析启示一：“留留”与“流””的关系留——人事管理的产产物对应工龄企业是田地、、湖泊导致活力衰竭竭和模式固化化流——人力资源的时时代对应职业生涯涯企业是运动场场、河流人力资源要关关注的是流速速、流向和流流量启示2：关于企业用用人原则企业用人原则则并无绝对的的对错，端赖于企业的的企业价值观观、企业文化、发展战略、行业竞争格局局。具体实施案例例：IBM招聘选拔的标标准一、先决条件件：品德（查查看原单位记记录）二、基本条件件（PERSONORGANIZATIONFIT）1、快速、经经常、持续地地学习的能力力。2、适应环境境的应变能力力。3、团体精神神。4、创新能力力。5、身体健康康。三、特别条件件：个人特质质与技术能力力（PERSONJOBFIT）。二、可持续发发展的人力资资源“流动””模型现在未未来/晋升A—完全胜任B—尚需培养C—不可接受可持续发展的的人力资源““流动”模型型9种可能及情情形：AABACAABBBCBACBCCC研讨题——在企业里，以上情形分别别属于何类人人才？下一步去向？？AA——优等人才，绩优股BA——优秀新人，潜力股CA——储备队错用/黑马心态差AB——有希望老干部BB——有希望新人基层老员工CB——未来难测AC——“老班长”型人才BC——无前途新人老员工CC——劣等人员人力资源“流流动”九宫图图培养AABACA使用ABBBCB舍弃ACBCCC结构：以AA\BA\AB\BB为主体。稳稳定适当留用AC，适当储备CA，去除其他。。使用好A

，培养好

A，（“曲线培养””）。激活BB。三、不同员工工的不同招募募途径1、外招人才才与内部提拔拔人才的比较较2、不同传媒媒的比较3、不同层级级的招募途径径（研讨）4、不同类型型的招募途径径（研讨）规律中小企业大大企业高速成长企业业稳稳定定企业变革中企业成成熟企业业新兴行业传传统行业外招内内提不同招聘途径径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总1432长1234管1234员4312研321412产112211销3211122HR223111四、企业内部部招聘要点关键词1：内部提拔首首重内部培养养（与职业规划划和培训体系系密切结合））关键词2：过往考核的的积累是重要要依据人力资源六大大操作系统万丈高楼始始于根基———工作分析析/职务说明书运筹帷幄慧慧眼识英———人力资源源诊断规划与与招募面试明察秋毫持持续改进———绩效管理理与能绩考评评去伪存真英英雄本色———素质测评评与职业规划划华山论剑公公平当道———薪酬体系系与激励机制制挖掘潜能共共同成长———人才开发发与培训管理理一个认识———绩效决不仅仅仅是人力资源源的工作，而是整个企业业运营的全部部。事实上，企业业就是创造绩绩效的系统和机器！人力资源的确确在其中起着着关键性的作作用！一、能绩考评评概述中、日、美的的概念描述比比较中国：按一定定标准，采用用科学的方法法，对职工德德、能、勤、、技、绩等进进行考察与评价。。日本：由考核核者（上司））对被考核者者（下属）的的职务行为进进行观察、记记录、评价，，从而更好地培培养、开发和和使用员工。。美国对贡献进行排排序评价程序、规规范和方法。。潜力评价。差异性科学规范性前瞻性绩效考核常犯犯错误绩效考核与企企业战略的实实施脱节考完就完了，，或只运用于于浮动工资和和奖奖金考核工作未与与HR其他工工作互动结合合考核指标多而而全，“稀释释”甚至“淹淹没”了重点点考核的作用为人力资源发发展规划、招募计划、员工培训计划划、管理系统的进进一步完善提供依据。考核的功效考核不是“算算账”考核不仅为““赏罚”考核是“体检检”考核是“比较较”考核是“发现现”考核是牵引/推动二、关于绩效效的诸个问题题1、考核者的的角色及与被被考核者的关关系的问题2、过程考核核与结果考核核的关系3、个体表现现与组织环境境的关系4、短期业绩绩与长期绩效效的关系5、基于素质质考核与基于于绩效考核的的关系6、对不同层层级的考核要要点7、按比例考考核与按标准准考核的关系系8、考核操作与与管理中HR部门与各部门门的关系考核者的角色色及与被考核核者的关系是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。警察教练结果考核与过过程考核比较较事后判断事事前计计划结果评价式过过程控控制式寻找错处问问题解决得—失关系全全胜（WIN—LOSE）（（WIN—WIN）人事管理程序序人人力资源管管理威胁性推推动性结论绩考要解决的的是过程、行行为和结果的的问题，而非单纯结果果问题。因此，绩效考核必须须上升到绩效效管理！是P-D-C-A循环全部，而而非仅仅是CHECK！！PLAN—目标计划与方方法计划DO—教育训练与作作业实施CHECK——过程检核与结结果检核ACTION—改善与行动员工表现与组组织环境的关关系员工的绩效表表现取决于——主观：员工的的技能、努力力程度客观：组织提提供的机会与与环境条件不仅要考核员员工表现，也也要检视组织织系统——考核同时是改改善管理体系系和提升组织织绩效的工工具。短期业绩与长长期绩效的关关系短期——具体性、细节节性：紧紧紧围绕工作本本身,考勤务务、方法／技技术、当期业业绩等。长期——综合性、全面面性：德、能能、潜潜、绩绩等全全面考考核。。重在当当期任任务月考关关乎奖奖金和和浮动工工资。。重在战战略目目标年考关关乎升升降、、奖惩、、去留留。长短期期考核核的误误区只关注注短期期考核核：目目光短短浅只关注注长期期考核核：好好高鹜鹜远承包制制和短短期任任期制制：竭竭泽而而渔基于素素质与与基于于绩效效基于素素质———是长期期发展展之根根本BA，，CA职业规规划管理系系统管理类类岗位位难量化化基于绩绩效———目标、、计划划AC，，AB短期业业绩经营系系统执行类类岗位位易量化化体操、、跳水水项目目田径项项目GE的“A级人才才”这种领领导人人需要要具有有4E品质，，即——充沛的的精力力（Energy）激励能能力（（Energizer）决断力力(Edge):对是非非问题题果断断决策策处理理执行能能力(Execute):将思想想付诸诸实践践并落落实到到位各层级级绩效效要点点决策：：方针针。发发展方方向/利润增增长/政策制制定。。管理：：职能能/目标。。系统统运营营/绩效改改进/员工开开发。。执行：：执行行力/任务。。流程程规范范/改进/员工辅辅导。。操作：：行为为。正正确的的行为为和方方法。。按标准准考核核与按按比例例考核核反映客客观实实情发现和和解决决问题题致力于于系统统改进进致力于于HR建设推动竞竞争文文化忧忧患意意识防止大大锅饭饭老好好人情情况以结构构和制制度辅辅助便于操操作和和处理理用于:阶段考考核、、素质质考核核用于:结果考考核、、业绩绩考核核类比：：毕业业考试试体育达达标类比：：升学学考试试体育比比赛绩效管管理的的PDCAPLAN———HRDO———各部门门CHECK———HR辅导各各部门门ACTION———HR指导各各部门门总结———HR：：规则制制定者者，辅辅导员员和教教练。。各部门门：游游戏执执行者者。引言：：天龙龙食品品公司司案例例问题——请评价价罗芸芸对老老马的的考核核。罗芸对对老马马绩效效的考考评结结果合合理吗吗？从中可可看出出天龙龙公司司的HR系统存存在哪哪些问问题？？思考题题——对于不不同的的考核核目的的，考考核结结构是是否应应该不不同？？权重（（代表表结构构和重重要程程度））赋分（（补偿偿过去去的相相关因因素））记分（（解决决过程程中发发生的的其他他事件件）权重的的运用用运用于于不同同考核核目的的的不不同考考核结结构———招聘：：教育育、职职涯、、能力力、潜潜质晋升：：业绩绩、能能力、、态度度、潜潜力奖惩：：业绩绩、贡贡献、、失误误、勤勤务培训：学学习力、、素养、、能力、、潜力“天龙食食品案例例”的思思考考核并不不能解决决所有的的问题。。比如——健康问题题、学历问题题、素养问题题等，——应该纳入入任职资资格体系系解决。。潜能评价价体系（（素质模模型）企业绩效效经营检讨讨/中期述职职（过程程控制））以战略为为导向的的目标标体系（（考核））职业化行行为体系系（（任职职资格））定期对员工进进行辅辅导（员工成成长）那些个性/潜能更能在相相应岗位上产产生高绩效效具备哪些知识识/行为能力方能能胜任岗位的的职业化要求求目标考核承载载着企业战略略，并对员工工工作结果提提出了明确要要求定期检测/发现问题/辅导改进的过过程“订战略/建班子/带队伍”应成成为管理者的的经常性工作作全面绩效保障障系统全面绩效保障障系统素质模型任职资格考核（KPI）定期述职员工辅导——潜在——显在——目标导向/牵引——过程控制——持续改进案例天天龙食食品公司罗芸在天龙食食品公司分管管10家供应站，主主营业务是开开发市场,按订单采购原原料,烹制食品。供供应站主要负负责开发客户户、订计划、、编预算、送送货、管理销销售服务员等等活动。罗芸手下的10名主任中资历历最老的是马马伯兰。他只只念过一年中中专，后来就就进了天龙，，从厨房代班班长干起，三三年前当上了了这个供应站站主任。近一年的接触触，罗芸了解解了老马的长长处和缺点。。老马很善于于和部下、客客户们搞好关关系。他跟手手下打成一片片，常常亲自自下厨示范新新方法新手艺艺。他的客户户都是“铁杆杆”，三年来来没一个转向向竞争对手去去订货；他招招来的部下，，经过他指点点培养，有几几位已被提升升，当上其他他地区的经理理了。但他不良的的饮食习惯惯带来严重重的健康问问题，太胖胖，心血管管病加胆囊囊结石，一一年里请了了三个月病病假。还有有，他太爱爱表现自己己了，做一一点小事，，也要打电电话向罗芸芸表功。他他给罗芸打打电话的次次数超过另另9位主任。罗罗芸觉得过过去共过事事的人没有有一个是这这样的。由于营业扩扩展，罗芸芸要添一名名副手。老老马觉得非非他莫属。。但罗芸觉觉得两人风风格太悬殊殊。天龙的的年度考绩绩是10级制，罗芸芸很犹豫：：评高了，，他就更认认为该提升升他；太低低了，他准准大为光火火。老马自我感感觉良好，，但他也知知道罗芸讨讨厌他老打打电话表功功，不过他他还是想让让她知道自自己的成绩绩。他也知知道罗芸对对他饮食无无节制的看看法。无论论如何，他他认为这副副经理就该该提他，而而这只是他他实现更大大抱负的一一台个阶而而已。考虑再三后，，罗芸给老马马考绩总评分分评了个6分。理由是：：病假三个来来月。然后她她开始考虑给给老马各考评评维度的各项项分数。KPI考核——关键键业务指标考考核法KPI的原理——20/80法则KPI的两个运用层层面——战略层面：制制定企业战略略决策培植企业的核核心竞争力技巧层面：考考核指标的选选择与设计KPI指标体系设计计方法基于部门职能能建立KPI体系基于业务流程程建立基于竞争标杆杆建立基于企业的可可持续发展建建立KPI的分解系统（（范例）策略重点/成功关键KPI指标部门KPI指标部门KPI指标部门提高经营安全度资产负债比财务部货款回收率市场部原料周转率在制品周转率生产部降低产品成本管理采购价格指数采购部生产效率设备利用率生产部设计损失率技术部扩大市场份额销售增长率市场占有率市场部平衡记分法———

可持续续发展的时空空观满意度(外部)：系统（内部））：成长性（未来来）：财务（过去））：成长性财务客户内部系统愿景与战略平衡积分考核核体系银行的平衡计计分卡策略目标策略衡量标准准财务财（1）：改善利润润财（2）：扩大营收收组合财（3）：减少成本本结构顾客客（1）：增加顾客客我们的产品品和人员的满意度客（2）：增加「售售后服务」的的满意度内部内（1）：了解我们们的顾客内（2）：创造造创新的的产品内（3）：交叉叉销售产产品内（4）：转移移顾客至至成本效效益较高高的通路内（5〕：减少营营运问题题内（6）：回应应迅速的的服务学习学（1）：培养养策略技技术学（2）：提供供策略资资讯学（3）：校准准个人目目标（％％）投资报酬酬率营收成长长存款服务务成本改改变顾客区隔隔占有率率顾客延续续率新产品的的营收交叉销售售比率通路组合合改变服务出错错率满足顾客客要求的的时间员工满意意度营收组合合顾客关关系的的深度度顾客满满意度度调查查产品开开发周周期面对顾顾客的的时间间策略职职位适适任率率策略资资讯可可用率率个人目目标配配合率率（落后后指标标）（领先先指标标）研讨题题请运用用KPI方法对对天龙龙食品品公司司的供供应站站进行行平衡衡计分分法的的考核核设计计。系统（内部）客户（外部）计划／预算工作管理；客户档案管理；送货管理；售后服务管理。食品卫生质量；走访频度与顾客反馈；服务及时性；服务态度（投诉率）财务（过去）成长性（未来）区域销售额；主销产品成熟度；销售费用控制度；回款率与及时性。老客户稳定度；新客户开拓指标；骨干员工流动性；员工学习与成长性；新品创新水平。人力资资源六六大操操作系系统万丈高高楼始始于根根基———工工作分分析/职务说说明书书运筹帷帷幄慧慧眼识识英———人人力资资源诊诊断规规划与与招募面面试明察秋秋毫持持续改改进———绩绩效管管理与与能绩绩考评评去伪存存真英英雄本本色———素素质测测评与与职业业规划划华山论论剑公公平当当道———薪薪酬体体系与与激励励机制制挖掘潜能共共同成成长——人人才开发与与培训管理理请思考赛马不相马马，这句话话对吗?提示先相马再赛赛马不是更更好吗!.一、素质测测评的由来来二战期间德德国率先将将测评运用用于军校学生选选拔美国亦将测测评运用于于海军陆战战队员选拔拔二战后逐渐渐被美国大大企业运用用于企业实实践关于测评中中心是一个定期期活动的非非常设结构构，由公司要员员、HR要员及外聘聘专家组成成。二、素质测测评概述2.1何为素质测测评2.2关于素质2.3素质测评与与绩效考核核的比较2.4素质测评的的作用2.5素质测评的的根本意义义2.6素质测评的的类型与运运用何为素质测测评是一套科学学的综合选选才方法体体系包括：教育育测量学、、心理学、、行为科科学、管管理学、计计算机技术术。测评内容：：人员的知知识水平、、能力、个个性特征征、职业性性向和发展展潜力等。。素质测评的的作用对企业：运运用于人力力资源的招招募、配配置、晋晋升、培训训等工作。。对员工：为为职业发展展与生涯规规划提供重重要依据。。素质测评的的根本意义义在于对企业：为为事找到恰恰当的人对员工：为为人选择恰恰当的事（（生涯规划划）是HR深度开发的的思想和方方法体系!敬业乐乐业光明广告语语：快乐的的牛产好奶奶！研讨——几几个关键岗岗位的素质质结构*总经理*HR经理*营销经理*财务经理重要岗位最最重要的素素质能力总经理1、洞察力2、决断力3、选人用人人４、资源整整合HR经理1、统筹规划划2、沟通表达达3、综合素养养４、原则性性财务经理1、分析判断断2、组织运筹筹3、忠诚度４、独立性性营销经理1、分析判断断2、组织计划划3、应变创新新４、沟通激激励六、素质测测评的实操操方法素质测评操操作误区与与正确原则则关键事件测测评法心理与性格格测试等我国传统测测评手段远使之以观观其忠；近使之以观观其敬；烦使之而观观其能；怵然问之而而观其知；；急与之期而而观其信；；委之以才而而观其仁；；告之以危而而观其节；；醉之以酒而而观其态。。性格解析学学认知自我，，洞察他人人工作与生活活中的实用用人际关系系学人力资源素素质测评的的好帮手四种主要性性格类型及及主要特征征各种性格类类型的深入入分析优点弱点反感追求担心动机生动的活泼泼型优点：创意意、表现力力、热情弱点：忙乱乱、粗心、、健忘反感：循规规蹈矩、刻刻板担心：孤单单动机：人际际互动、多多彩的过程程满足点：夸夸赞权威的力量量型优点：自信信、勤奋、、领导力弱点：急躁躁、固执、、鲁莽反感：优柔柔寡断、懦懦弱追求：结果果、效率与与支配地位位动机：获胜胜、成功满足点：感感激深沉的完美型优点：计划划性、分析析力、钻钻研精神神弱点：犹豫豫、挑剔、、敏感反感：盲目目行事、敷敷衍追求：精细细准确、一一丝不苟担心：批评评和非议动机：进步步、理想满足点：默默契温顺的和平平型优点：安全全、包容、、沉稳、弱点：懒散散、甘于平平庸、缺乏主见反感：？担心：突来来的变革动机：安全全、归属满足点：尊尊重各类性格对对待变革的的态度——讨论论各类性格类类型的人最最适合和最不适合的的工作分别别是什么？？类型适适合不不适合和平型例行/协调/配合快速/应变/研究完美型规划/专业/设计人际/创意力量型决策/领导/执行沟通/协调活泼型表现/互动/创造例行/专业以性格配置置员工的补补充要点性格之忌：：研发发———和平型型生产产———活泼型型销售售———完美型型人力资源———力力量型财务务———活泼型型行政政———力量型型决策者———力量量型高管者———和平平型基管者———完美美型操作者———活泼泼型性格测试在在人力资源源工作中的的运用尚未发生的的：防患于于未然已经发生的的：扬长避避短，自觉觉改进无法改进的的：适时调调整人力资源六六大操作系系统万丈高楼始始于根根基——工工作分析/职务说明明书运筹帷幄幄慧慧眼识英英——人人力资源源战略与与规划明察秋毫毫持持续改进进——绩绩效管理理与能绩绩考评去伪存真真英英雄本色色——素素质测评评与职业业规划华山论剑剑公公平当道道——薪薪酬体系系与激励励机制挖掘潜能能共共同成长长——人人才开发发与培训训管理一、薪酬酬与激励励真相薪酬与激激励机制制的意义义“马斯洛洛”需求求学说薪酬与激激励机制制的意义义从一个物物理学公公式谈起起——E=mv2/2E：动能———HR的产出m：质量——HR状况v：速度——员员工队伍的的表现思考题———员工队伍的的表现与哪哪些因素有有关？员工队伍的的表现（v）取决于企业愿景薪酬收益职场文化培训/发展提示———员工动力之之源乃在于于理念、薪薪酬、文化、成长长等多方面面的有机结结合。薪酬并非唯唯一的，也也未必是最最重要的，，但却是最敏敏感的。怎么发工资资比发多少少更重要！！二．认识薪薪酬面面观观薪酬福利的的内容薪酬管理体体系谁创造了价价值薪酬的构成成薪酬相关法法规制度3、谁创造了了价值农业社会：：土地/劳动工业社会：：资本/企业家/劳动现代社会：：企业家/知识/资本/劳动薪酬的构成成工资奖金股权福利——对应岗位职职责/任职资格——对应绩效考考核/经营效果——对应岗位/个人对企业业战略的影影响——对应综合考考评和企业业的价值导导向福利的作用用与功效满足员工多多方面、多多层次的需需要——经济与生活活需要：加班、乘车车、伙食、、住房等；；社教与休闲闲的需要：：集体、文体体、旅游、、休假等；；安全需要医药、公费费疗养、津津贴、退休休、抚恤等等；自我充实、、自我发展