康明斯中国公司IT人员职业生涯规划方案设计

康明斯中国公司 IT人员职业生涯规划方案设计第1章公司IT人员职业生涯规划存在的问题及原因分析作为全球最大的独立发动机制造商，康明斯拥有包括柴油和代用燃料发动机、发动机关键零部件（燃油系统、控制系统、进气处理、滤清系统和尾气处理系统）以及发电系统在内的生产线。 1919年2月，康明斯在美国印第安纳州哥伦布市正式成立，公司通过其在全球 190多个国家和地区的 600多家分销机构和6500多个经销商网点向客户提供服务。康明斯在全球范围内拥有员工 40,000多人，由四个事业部组成：发动机事业部、分销事业部、电力事业部和零部件事业部（如图 2.1）。这四个事业部独立运营，又通过业务合作协同发展。秉承“以康明斯动力建设更美好的生活”的公司愿景，在“正直诚信、不断创新、创造佳绩、企业责任、多元文化、全球参与”的核心价值观驱动下，康明斯致力于为包括股东、客户、雇员、社区和环境在内的利益关系人创造最佳价值。康明斯与中国的渊源要追溯到上世纪70年代。1975年康明斯董事长埃尔文?米勒来华寻找合作机会。通过与中方签署售后服务协议，康明斯成为最早来华寻求商业合作的美国企业之一。伴随着改革开放，首家康明斯驻华办事处于1979年在北京成立，康明斯中国随即成立，并促成了技术引进和本地化生产的达成。随着康明斯在华投资的加大，康明斯中国因其卓越的发动机整体性能广受中国用户好评，同时涡轮增压器、滤清、后处理系统等关键零部件产品也在国内市场占据了较高的售后市场份额。2014年康明斯在华销售额逾39亿美元，拥有超过9000名的员工，30家的制造工厂，2000多家的授权销售商，中国已经成为康明斯全球规模最大、增长最快的海外市场。历经三十多年的发展，通过合资、独资生产和技术转让，康明斯中国已然成为中国发动机产业的重要组成部分，为中国发动机产业的现代化作出了自己的贡献。2.1公司IT人员职业生涯规划现状公司IT人员结构康明斯中国拥有 155名IT员工。其中 54人从事管理类岗位，占总人数34.8%；另101人从事技术类岗位，占总人数 65.2%（如图2.2）。从年龄结构分析（如图 2.3），康明斯中国 IT员工80%年龄层在 26岁到40岁之间，他们是整个团队执行力的保障。约9%的员工年龄层在40岁以上，他们有丰富的工作经验，处于职业生涯的维持阶段，为团队的稳定性起到一定的作用。而13.5%的探索阶段的年轻员工，为整个组织带来活力和创新能力。就目前来看，IT员工各年龄阶段的比例较为合理。其次，从员工学历结构来分析，康明斯中国IT人员学历结构情况如图2.4所示。由于IT大多数岗位属于技术岗位，需要从业人员拥有专业的基础知识和相应的从业经验，因此约67%的康明斯中国IT员工拥有本科学历，13.3%的员工拥有工程硕士学历，另有6.7%的员工拥有MBA学历。与康明斯中国其他职能部门员工学历水平比较，康明斯中国 IT高学历水平比例有明显优势；与制造行业的IT组织人员结构同比，康明斯中国 IT学历结构比例正常。最后，从 IT员工服务年限分析，如 2.5图所示，有 83名员工服务年限超过三年，占康明斯中国 IT员工总数的 53.5%。对于组织架构复杂的集团型企业，知识型员工服务年限在三到五年内是绩效最好的阶段，是部门业务目标达成的主力军。但是，仍有 62名员工处于入职一年到三年的进入组织阶段，他们对工作流程还未完全了解，对企业和组织的文化了解不深，对自己在组织中的发展暂时不能由明确的目标，需要更多的职业发展和工作领域的辅导。公司IT人员职业生涯规划现状由于康明斯中国 IT86.7%的员工拥有本科以上学历，同时

65%的员工正从事非管理类的技术支持工作，整个组织是由知识型员工组成。因此，笔者对员工进行了抽样调查，通过对他们职业生涯的现状的了解，寻找现阶段康明斯中国IT人员职业生涯规划管理中的问题，以便制定、完善职业生涯规划方案。

IT为了更准确地了解员工对职业生涯的真实想法，本研究以问卷调查加访谈 12的形式展开。问卷内容主要包括员工对职业生涯规划的认识、对现阶段职业满意度的调查和对现有职业生涯管理措施的评价三大部分。本次问卷调查通过电子邮件向康明斯中国 IT人员发放问卷 53份，收到邮件回复的调查结果50份，其中有效问卷50份，问卷有效率为94.3%。通过对康明斯中国IT员工职业生涯相关内容的调查，得到如表2.1的统计结果，并进一步分析。发现康明斯中国IT仅10%的员工了解职业生涯规划，而84%的员工对职业生涯规划的概念并没有太多了解。作为知识型员工，康明斯IT员工认可职业生涯规划对自己的职业发展的帮助，但是还只是处于对职业生涯规划的概念认识阶段，并未有足够的实践。同时，说明了公司在职业生涯管理方面的培训、沟通、辅导还不够系统。此外，就现在所处岗位与自身职业生涯规划的匹配度的自评结果显示，仅12%的员工匹配，48%的员工认为仅部分匹配了自己职业发展需求，而不匹配和不太匹配的比率高达42%。从这一点来看，康明斯中国员工的职业匹配度不高。作为知识型员工，他们对自我发展的要求较高、欲望很强，部分员工已经通过努力晋升到管理或高级管理岗位。但是，由于对职业生涯规划的认识不足，仅通过与领导、同事、朋友、同学等的咨询、探讨，形成对自身职业发展的一些想法，并未有系统而全面的规划。调查数据证实了这一点，约六成的员工制定了短期职业发展目标，但是仅一成的员工制定了中期和长期的职业发展目标。可见，虽然44%的员工与直属领导有定期的个人发展计划的回顾，但是由于对职业发展规划的目标和定位不清，定期回顾并不能帮助员工提高职业匹配度，也不能有效指导员工为职业生涯规划做准备。对于员工职业锚的调查数据显示（如图2.6），58%的员工选择了“管理型”，而30%的员工选择了技术型。就现有岗位体系来比较，康明斯中国IT并不能提供足够的管理岗位为所有希望向“IT管理层”方向发展的员工。员工职业锚与组织岗位体系的差异，说明了：部分员工主观上认为晋升就是从技术岗位往管理岗位转变，受传统的职业发展观念影响。这导致员工在择业时，对薪酬和职位的现实需求强烈， 并未深入了解自己的能力、 兴趣、个性从而选择适合自己的职业锚。由于对自我认识的不足或不够全面，在职业锚选择时受主观和外界评价的影响较大。对于现有培训体系的调查显示：仅20%的员工认为现有的培训体系符合其职业发展需要。公司培训对知识型员工的个人能力提高以及工作绩效提升都应该有很大帮助，但是大部分员工对现有培训体系并不满意。主要的不足为培训机会太少和培训效果不满意。IT是技术更新换代非常快的行业，每三到六个月就有新技术新应用面世。作为支持企业发展的IT部门和IT员工，对于新技术新应用的学习必不可少。但是现阶段，在康明斯中国统一的培训体系下，员工可选择的培训项目更多是职业素养类的软技能。IT类的技术培训在年度的培训管理模式下，限制了IT员工对于应用系统升级的学习，同时滞后于市场的培训造成培训效果得不到员工的满意。2.2公司IT人员职业生涯规划存在的问题基于对以上中国区IT人力资源现状的分析，发现现阶段中国区IT人员职业生涯规划存在以下四个主要问题：2.2.1薪酬以及绩效考核存在差异虽然使用统一的康明斯薪酬以及绩效考核系统，康明斯中国各工厂IT部门14在执行中存在不小的差异。IT部门关键绩效指标（KPI）的确立因为工厂运作差异而不同，例如：有的工厂IT将系统的非计划停机指标定为90%，有的工厂定为95%，有的工厂并没有将该指标纳入考核。同时，依据工厂层的年度工作计划和IT部门关键绩效指标而制定的年度工作计划差异较大，即使类似的工作目标的考核点也因为管理思路的区别而不同，例如：武汉工厂IT除了考核项目周期、项目成本和项目质量外，还需要考核业务部门的使用满意度，而重庆工厂IT并没有将业务部门的满意度放在项目实施考核内，而是用单独的部门关键绩效指标考核业务部门对IT服务的满意度。因此，对同级别的IT人员，各工厂IT之间的绩效考核标准难以一致。也造成技术水平相当的IT人员，在各工厂IT的薪酬级别评定有所偏差。例如，上海工厂的高级业务分析员（SeniorITBSA）技能水平超过了襄樊工厂IT主管。2.2.2员工职业发展通道有限中国区IT拥有155人的团队，但是由于分散到近30家工厂，每个工厂IT部门平均6人左右，中位数更是仅3人。在组织架构仅3个人头数的职能部门里，难以提供有潜力的员工发展的空间，也为激励员工发展带来了难度。而制造型企业与IT企业的IT员工薪酬福利差别较大，造成了吸引人才难、保留人才也难的两难局面。康明斯中国为IT人员提供的职业发展通道比较传统，仍旧是单一的从技术岗位到管理岗位的发展模式。对于致力于深入研究某一项IT专业领域且对管理工作不感兴趣或不擅长的员工来说，只能止步于高级工程师的岗位，“天花板”现象严重。而对于项目管理感兴趣的员工，又不得不从应用支持类的助理工程师做起，用他们并不擅长的应用支持技能难以帮助他们在期望的项目管理领域发展。不同职业锚的员工被单一的职业发展通道限制，给组织的工作效率提升带来隐患。此外，单一的职业发展通道让部分有能力的员工只能停留在原有岗位上等待晋升机会，于是出现职业生涯发展的停滞期，从而影响他们的工作积极性。对于知识型员工，职业停滞现象加速了员工离职的想法，给组织的稳定性带来隐患。152.2.3缺乏中长期的康明斯中国IT人力资源规划IT员工就是IT部门的生产力，员工素质直接影响着IT部门业务能力。作为最早一批进入中国的外企，康明斯在华已经20余年，一批老员工逐步步入40、50阶段。如何为这些员工提供适合的职业规划？是企业的责任之一。而对于IT部门来说，根据业务发展策略，制定清晰明了的中长期IT人力资源规划。既可以帮助组织制定中长期发展策略，也可以帮助IT人员根据个人职业发展需求，寻找到契合的发展方向。但是现阶段，由于IT中长期人力资源规划不明了，组织在3~5年、甚至5年以上的人力资源状况可能发生什么变化，是否可能造成人才缺口都未知，不能有效帮助组织培养人才，搭建合理的人力资源架构。同时，由于员工的个人职业发展规划不够系统全面，未能与组织人力资源规划匹配，也未能实现定期的回顾、更新，难以发现可能的人力资源风险，例如：专业性人才缺失、人员技能不足、组织层面的某项技能综合水平不高等。2.2.4培训体系不能支撑员工职业发展需求康明斯中国IT依照康明斯统一的培训系统分析、制定和追踪员工培训。但是，作为以新技术应用为主的IT部门，通用的职业素养类培训项目如：沟通技巧、时间管理、危机公关、领导力等的培训，并不能完全满足知识型员工的职业发展需求。IT员工需要除了职业素养类培训以外的，新技术介绍（云技术、工业4.0等）、现有应用升级（Oracle、Matrix、Maximo等）相关的培训。仅从单一维度的培训，不能有效支持员工的职业发展。同时培训计划缺乏与康明斯中国IT年度工作计划的相结合，针对每个年度工作项目，没有全面识别参与的IT人员的技能水平差异，无法帮助其在项目启动前完善技能，确保项目的顺利实施。因此康明斯中国IT虽然花费了人力、物力对IT知识型员工进行培训，但是并没有达到预期效果，未能实现发展员工和提升组织绩效的双赢结果。2.3公司IT人员职业生涯规划存在问题的原因分析通过对现有问题的失效模式和影响分析（FMEA分析），找出现阶段康明斯中国IT人员职业生涯规划存在问题的根本原因：2.3.1组织结构多样性造成的薪酬以及绩效考核不统一康明斯中国在30家工厂有30个独立或非独立的IT部门。工厂IT属于支持性职能部门，IT人数从3人到30人不等。整个管理模式采取了“直线+虚线”的方式。通过直线汇报线，实现人员培养、人员发展、绩效考核方面的人事管理；而通过虚线汇报线，实现工作目标设定、工作计划跟踪管理以及协同合作的业务管理。但是由于组织架构变动以及各工厂管理层的管理思路差异，中国区各IT部门的组织架构有所不同（如图2.7）。有的IT部门直线汇报给总经理，虚线汇报给其所属业务单元的全球IT部门；有的IT部门直线汇报给财务总监，虚线汇报给康明斯中国总部IT；更有的IT部门直线汇报给美国总部，虚线汇报给工厂管理层和康明斯中国总部IT。双汇报线、甚至三汇报路线的模式很难避免直属领导与虚线汇报领导管理方式的差异，而 IT领导和非 IT领导对所管理的 IT团队及个人工作目标的制定、跟踪管理和考核也会有不同的考量点。从而造成部分工作目标未能根据IT员工的专业特长制定，或者工作达成后的考核未能充分反映员工的绩效。因此，整个中国区IT的年度绩效考核结果会有不一致性。同类工作在针对不同工厂的同级别IT员工考核时，会有考核偏差。而这，极大影响了员工的工作积极性，也造成了员工对管理层管理要求和绩效考核的质疑。2.3.2员工职业生涯规划未列入IT日常管理康明斯中国IT的管理方式注重于目标管理。年度工作计划（AOP）中，更多体现的是项目实施、日常运维、成本控制等，并没有一项关于人才发展和管理的工作项。因此，各层的IT管理者也并没有将员工职业生涯规划列入管理工作中。这种管理思路和组织文化氛围中，管理者和员工都埋头于完成工作，实现工作目标；缺乏抬头往前看，规划和思考未来的行为习惯。康明斯的绩效体系内有个人发展计划（IDP）的部分。但是，康明斯中国IT更倾向于将这部分视作为短期培训计划的设定，还没有利用IDP工具与员工一起制定职业生涯规划方案的做法。从调查问卷结果即可印证这一点，63%的员工认为制定了短期职业发展目标，而认为制定过中期、长期职业发展目标的员工比率陡降到14%和5%。可见，整个组织非常注重短期的执行能力，但是对中、长期的规划和能力培养，还未例入到工作日常。员工对职业生涯规划的了解非常欠缺再次引用调查问卷的数据（如图 2.8），10%的员工认为了解职业生涯规划的概念，84%的员工选择了不太了解。这一现象说明，康明斯中国 IT员工对职业

18生涯规划的了解非常欠缺。作为知识性员工，他们希望发展自己，他们对自己普遍有较高的职业追求。但是，目标在哪里？职业锚在哪里？发展通道又在哪里？对他们来说都没有概念，也无法系统性地进行思考，从而不能形成明确的职业生涯规划方案。在对62%制定并定期回顾短期职业发展目标的员工进行进一步分析后，发现31名员工中有25人超过31岁。可见，对于进入组织阶段的年轻员工，他们的工作年限短、工作经验不足，需要获取足够的信息，帮助他们选择合适、并较为满意的职业或岗位。但是，对于这一部分员工，康明斯中国 IT没有根据他们的职业阶段特点，给予针对性的职业辅导。造成员工没有指定职业发展目标，也无法明确职业生涯规划。第3章公司IT人员职业生涯规划方案3.1公司IT人员职业规划设计原则整个康明斯中国IT员工职业生涯规划方案围绕以下八个原则展开：3.1.1组织与个人共赢原则寻找个人发展与组织发展的契合点，实现IT员工个人发展和康明斯中国IT发展的双赢。每名康明斯中国的IT员工都需要在康明斯中国IT的组织环境与其自身所处的社会环境、家庭环境中发展自己。因此，员工需要认可组织的目标和文化，并把他的个人目标结合到组织的发展目标中。康明斯中国IT的目标是“助力康明斯未来”，在这一目标基础上，康明斯中国IT需要提供面向业务的IT优质服务，所需要的IT人才是熟悉业务需求和相应的IT解决方案的专家。因此，不管是个人和组织，都需要“以支持业务发展”为导向，实现IT人员和组织的发展。3.1.2公平公开原则康明斯中国IT应定期公布培训计划、轮岗计划、外派计划、继任者计划等的申请标准，公平对待每位员工的职业发展要求，对组织内每个职业发展机会保持高度透明的审核机制和沟通机制。尊重每名康明斯中国IT员工，维护、管理员工整体积极性。在季度工作报告中，增加IT职业发展的版块，沟通培训计划、外派机会、轮岗机会或是新岗位空缺信息，使得康明斯中国IT的职业发展管理透明化，让所有的IT员工根据职业发展机会，及时选择、调整自己的短期职业发展方向。在年度工作计划（AOP）中，制定持续改善康明斯中国IT职业生涯规划的相关关键项目，由康明斯中国IT总监领导，在HR的支持下，不断优化康明斯中国IT人员职业生涯规划方案，并在月度IT工作报告中公开项目进展，让每位IT员工和相关责任人（非IT员工或非中国IT员工）清楚项目状态和对个人发展的影响。 20协作原则康明斯中国IT与IT人员一起共同制定、共同实施、共同参与完成其职业生涯规划方案的设计，保证组织和员工的协同合作，规避由于缺乏沟通造成的不理解、不配合等风险。通过建立相互信任的上下级关系，保证IT人员职业生涯规划的共同参与、共同制定、共同实施。将职业生涯规划列入上下属正式工作会议的固定讨论议题，确保员工与管理层的相互理解，确保员工职业生涯规划的制定和执行得到直属领导以及虚线汇报领导的支持、认可。动态目标原则康明斯中国 IT的组织架构并不是一层不变的，随着康明斯 IT变革项目的推进，组织内部的职位也会有结构上的变化，因此康明斯中国 IT人员的职业生涯规划也应当是动态的。康明斯中国 IT各层管理者应在每周的一对一会议回顾员工的培训计划和短期职业生涯规划、每季度的年度工作计划回顾短期和中期的职业生涯规划、每半年的绩效考核中将员工的职业生涯规划整体方案进行详细地讨论和修正。根据“人职”匹配原则，识别差异，动态调整员工职业生涯发展目标。同时识别可能的组织人力资源架构风险，及时制定继任者计划或是招聘计划。3.1.5分段规划原则职业生涯是一个动态的过程，根据其这一特点，将职业生涯规划分成短期、中期、长期三个阶段，每一阶段设置时间坐标，明确阶段起点时间和阶段终止时间。避免由于时间界定不清楚，使职业生涯规划流于形式。根据萨柏的职业发展理论，13.5%的员工处于探索阶段，77%的康明斯中国员工处于建立阶段。针对25岁以下的员工，他们初入职场，还不能明确自己的职业生涯目标，组织可能指导他们制定3年以内的短期职业生涯规划以及3~5年的中期职业生涯规划，帮助他们在工作实践中，明确自己的职业发展方向和职业锚，依此制定长期的职业生涯规划。同时，针对25~40岁之间的员工，他们已经具有了一定的工作经验，可以同领导一起制定完善的短期、中期、长期的职业生涯规划方21案，并保持定期的回顾和调整。创新原则职业生涯规划、执行和管理并不是一层不变的规章程序，无法让每位员工按部就班执行。应该要调动员工的主观能动性，激励员工发挥自己的潜能。寻找适合自己的发展路径，在自我发展的同时帮助组织创造效益。因此，一个人职业生涯的成功，并不仅是升职、加薪，也可以是通过工作内容的变化提升自己的业务能力，为未来的职业发展创造更多的可能；或者是通过责任范围的扩大创造新的工作发展平台；甚至可以是根据自己的职业技能和组织发展需要创造新的工作岗位，为自己打造一条职业发展通道。这些都要求在确定和落实职业生涯目标时，发挥员工的“创造性” ，用开放性思维来设计职业生涯规划方案。全程推动原则在职业生涯规划管理的各阶段的各环节，全程对员工进行辅导和支持，保证职业生涯规划、执行和管理的持续性、一致性。在分管IT的HR团队支持下，对员工职业发展生涯进行档案化管理。为每位康明斯中国IT员工制定个人职业生涯规划档案，记录实施过程的重要输入（如：职业生涯SWOT分析、职业定位等）和输出项（如：培训计划、发展通道等），对定期回顾的结果进行评测，同员工一起修正其职业生涯规划方案，并相应调整组织人力资源方案。度评价原则组成由员工个人、直属领导、虚线领导、下属、人力资源、合作伙伴、以及家庭成员在内的360度评价团队，对员工职业生涯进行全面的评价，充分了解员工的职业生涯发展状况和组织的职业管理工作状况。半年度的绩效考核360测评中，要求每位员工收集至少六份的“相关责任人反馈”，包括：一份虚线汇报领导的反馈、至少一份同组同事的反馈、一份跨组同事的反馈、至少两份业务合作伙伴的反馈、至少一份下属的反馈。同时，由HR出面收集家庭成员的反馈。充分考虑康明斯IT员工所处工作环境和家庭环境的各方面评价，帮助22员工全面了解自己，通过全面评价，制定、修正职业生涯规划。综上所述，要让员工、管理者、人力资源三个方面共同应对职业生涯管理中可能出现的各种问题，建立三位一体的职业生涯管理的责任制度。设计合理的员工职业发展通道，兼顾到各个层面上的工作人员不同的现实状况，让员工实现多元化发展。同时，抓住每个职业发展阶段的特点和阶段性目标，实施相对应的职业生涯管理措施，确保每个阶段的职业生涯规划的落实都能达到预期要求。最后，通过人员保障和组织保障，确保员工职业生涯规划方案的长效执行。3.2公司

IT

人员职业规划路径确立为了给具有不同职业发展要求、不同职业定位的康明斯中国 IT员工提供多元化的职业发展空间和晋升机会，从而有效地支持康明斯中国的业务目标实现，康明斯中国IT应该大胆打破现有IT组织架构，通过组织变革，根据胜任力特征模型理论，设计符合不同员工的多重职业发展通道。3.2.1通过组织变革打造“大IT”现有组织架构汇报线不统一，造成工作目标设定、管理的差异化；20个工厂层的IT部门工作性质相同，项目类似造成人力资源浪费；更为严重的是，由于重复的组织架构，康明斯中国IT人员难以寻找到适合自己的长期的职业发展通。因此，组织变革势在必行。通过此次组织变革（如图3.1），使得IT战略更有机地与业务战略结合，同时提升IT工作效率以加速康明斯中国业务发展，并识别与发展核心团队成员。重组后的康明斯中国IT将根据中国区IT服务范畴划分服务团队，包括：应用支持团队、项目管理团队、桌面服务团队、机房运维团队。这些服务团队将跨越地域局限，提供中国区康明斯工厂统一的IT服务。也就是说，应用支持团队将为康明斯中国20家工厂提供一致的应用系统支持，包括：ERP、Maximo、MES等系统的二级系统支持、业务分析和变更支持等工作。应用支持团队将由现有155名IT员工中具备应用支持资格的员工担当，这些员工可能分散在20家工厂。但是，通过虚拟化团队的管理方式，他们可以远程完成所有工厂的应用支持工作。对于工厂来说，应用支持团队由原来的1~2人，扩大到约30人的团队，工厂可利用IT资源扩大了近15倍。对于IT应用支持人员来说，从单一支持一家工厂的业务到远程支持全国20家工厂，他们可积累的经验大大增加；同时他们从原来的单打独斗到融入一个大的支持团队了，增加了他们从其他同事身上学习的机会。康明斯中国IT重组方案为将20个分散在工厂层的IT整合成一个IT，通过虚拟团队管理的方式，将155个IT人员基于以下原则进行重组：（1）将各IT团队的直线汇报线统一划归康明斯中国IT总监（如图3.2）。保证中国区从多IT部门时代走向一个大IT的组织架构。确保管理方式的统一，考核标准的一致以及人力资源管理由工厂层管理到中国区域化管理的转变。（2）根据康明斯中国 IT十项服务，整合原有多 IT架构下的同类 IT岗位和岗位人员，按工作量和服务质量评估所需岗位的人头数，并进行适量的增减。比如，现有各工厂的 IT应用支持人员统一整合到中国区 IT应用支持团队，根据中国区应用支持的需求评估出所需 IT应用支持工程师的人头数。而新成立的中国区IT应用支持团队，将跨越地域局限，远程提供中国区所有工厂的 IT应用支持工作。确保重组后， IT十项服务水平都能有所提高。纵向职业生涯发展通道康明斯中国IT现有的职业生涯发展通道为单一通道（如图3.3），涵盖了从助理工程师、工程师、高级工程师、主管、经理、高级经理和总监在内的七个主要的职称以及十个职位等级。员工职业生涯发展过程中，其实是趋向于寻找与自己职业定位相匹配的职业生涯发展通道。一名优秀的 IT工程师未必可以成长为一名合格的 IT管理者，而一名优秀的 IT管理者未必是一名同样优秀的 IT专家，而这两种人才对康明斯中国 IT的运维和发展都至关重要。为了给每一类人才都提供与其职业去向和才能相匹配的晋升阶梯，就必须打破现有的单一晋升通道，创造适应 IT管理和IT人员发展的多重晋升通道。因此，笔者运用“双阶梯”制度，对现有康明斯中国 IT的现有的职业发展通道进行重新规划（如图 3.4），旨在根据 IT组织特点，在应用支持、 IT基础架构运维和IT管理的三个层面，打造三重晋升通道，进而激励他们在自身的领域持续努力，发展自己的职业生涯。1）管理类通道。适用于康明斯中国IT管理岗位员工，如：项目经理、部门主管、部门经理等。由于项目经理在累计足够项目经验后，可能发展成为组织做的团队领导角色，因此将项目经理加入到管理类职业发展通道，帮助现有项目经理明确自己的职业发展方向。（2）基础架构类技术通道。适用于康明斯中国 IT从事基础架构类服务的所有员工。在IT基础架构方面已有建树的员工，同样可以提升为首席架构师，不用担心自己因为对管理工作不感兴趣，或是管理能力不足、管理经验欠缺而失去晋升的机会。（3）应用支持类技术通道。适用于康明斯中国 IT从事应用支持类服务的所有员工。期望在应用支持方面继续发展的员工，可以晋升为高级应用分析师、甚至应用分析专家，为中国区所有工厂提供应用支持工作，参与中国区的应用支持项目。在应用支持领域，同样可以获得高级经理同等的职位级别和薪酬福利，实现自我的发展。网状职业生涯发展通道一般来说，员工晋升到较高层次岗位后，对公司层运作、管理都会有更多的接触、了解、认识；而处于职业生涯早期、 30岁以下的员工，有可能调整职业发展目标。对于这部分员工，纵向职业发展通道或横向职业生涯发展通道都是单方向的发展，很难满足他们的职业发展需要。因此，康明斯中国 IT应建议一种横向和纵向之间可以转换的通道模型（如图3.5），并明确说明不同的纵向职业通道和横向职业通道之间的关系，以及如何在纵、横之间转换。以此引导员工按照IT的岗位设置、中国区其他业务部门的岗位设置，结合自己的实际情况进行选择，真正形成多元化的职业发展网络。3.3公司IT人员职业规划实施步骤根据康明斯中国IT职业生涯规划的现状，拟定六个步骤建立可行的职业生涯规划实施方案（如图3.6）：职业生涯诊断在职业生涯规划实施之前，只有对自身条件和外在因素都有了充分的认识、了解、评估后，才能做出适合自己的职业生涯规划知己的过程可以通过自我评估和360度评估来实现。分析自己的职业发展目标和职业技能，了解自身的兴趣爱好、特长、个性特点、知识水平以及价值观、拥有的资源等。接着通过与员工工作、生活相关人员（如：父母、领导、下属、业务合作伙伴、朋友等）的360度评估，全面了解员工的个性特征。知彼的过程可以通过环境分析来实现。通过对相关行业的职业需求分析、职业满意度评价、职业发展前景和该行业状况的了解，分析员工的在该行业中可能的职业发展机会。确定职业定位通过前期问卷调查得到的职业锚结果（如图 3.7），不难看出，公司 IT

人员由于对职业生涯规划理解不足，尚未进行系统地职业生涯诊断，因此得出的职业锚结果集中于技术型和管理型，组织内人员职业锚分布较为不合理。通过职业生涯诊断，梳理康明斯中国IT员工的从业经历后，在人力资源部门职业生涯管理专家的指导下，通过职业锚测评，帮助员工明确自己的职业定位，能更有效帮助员工在职业发展中少走弯路，大步迈向成功。由于职业锚的不可预测性，较难仅基于评测找到准确的职业定位。对于工作年限小于5年，年龄在30岁以下的员工，由于他们所面临的实际工作情景还不能全面反应他们的能力、动机和价值观，因此，职业锚确定后，仍需要定期的回顾，帮助员工不断认识、了解自己，从而修正自身的职业定位。然而工作年限超过10年，年龄在40岁以上的员工，比较能够根据自己过往的职场经历和在不同岗位中的绩效表现，选定或确定自己的职业定位。通过辅导后的测评结果明显优于问卷调查结果（如图 3.8）。首先，公司 IT人员职业锚从之前的四项选择结果扩展到了涵盖所有职业锚类型的八项结果。选择管理型职业锚的员工下降了 32个百分点，更多的 IT人员在辅导后抛弃了传统职业发展的观念，确立以技术型为基础的职业锚。职业锚的多样性为组织培养人才、发展人才提供了更多的机会。选择职业发展通道根据职业锚理论确定职业定位后，以发挥优势、弥补劣势，抓住机会，规避威胁为原则，利用SWOT分析法（如下表3.1）开始制定职业发展通道。根据已制定的纵向职业发展通道，可以将康明斯中国IT员工分别归入三个通道内：应用IT发展通道、IT基础架构发展通道和IT管理通道。对归入三个通道的员工进行重新的技能评估，以划定发展通道内的当前岗位级别。另外，也可以利用网状职业发展通道，评估、规划员工可能适合的发展通道。例如，有意愿加入六西格玛团队担任黑带的康明斯中国 IT人员，鼓励他们在六西格玛团队每年的黑带招聘中自荐。这类员工可能在黑带三年任期满后，回到IT团队，利用六西格玛理念提高 IT的管理运营水平，也可以继续在六西格玛团队中晋升成为黑带大师。确定发展目标康明斯中国 IT人员职业生涯规划方案的目标是：帮助员工实现他们的职业目标，同时以人才发展促进组织发展。因此，职业生涯规划的核心是确定IT人员发展目标。职业生涯规划中所确立的目标应该是可行的、可能实现的，按照实践跨度分为1年到3年的短期目标、3年到5年的中期目标以及5年以上的长期目标。目标确立的方法通常是先确立长期目标，然后分解出中期目标和短期目标。长期目标的设定需要结合职业诊断结果和职业定位、职业兴趣。长期目标就是IT人员职业生涯的重点，按照SMART原则，分化出能够支持长期目标实现的、可行的中期目标、短期目标。另外，短期目标应于组织年度AOP保持一致性，而中期目标与组织的5年发展目标相结合。制定实施计划和措施在确定了职业生涯目标后，需要着手制定实施计划与措施，制订短期、中期、长期职业发展目标所需要的技能矩阵，评估公司 IT人员现阶段职业技能，根据技能矩阵中各技能评估值，确定现阶段职业技能与之的差距。通过对技能差距的进一步分析，制定具体的职业技能提升措施。随着轮岗、外派、在职培训、脱产学习、导师计划、帮带计划一系列措施的逐步推进，帮助员工缩小阶段性技能差异，顺利提升到下一阶段需要的技能水平。同时，保证每项措施都能与阶段发展目标契合，明确每项实施所需要的内部、外部资源以及责任人，制定实施计划表放入员工职业生涯发展档案。反馈修正、定期跟踪变化无处不在，又难以预见。拟定的职业生涯目标在实施过程中，常常因为职场中各种不确定因素的存在，如：裁员、组织结构性调整、未列入年度工作计划的IT项目的实施、甚至是公司IT人员家庭的变故等等，出现偏差或是受阻。因此，在定期的职业生涯规划回顾中，管理层应该及时通报可能的组织变化，员工也有责任诚实反映自己工作中的思想动态。根据双方反馈的情况，及时修正可能受到影响的职业发展目标并调整相应的行动方案以应对随变化带来的影响。随着康明斯中国 IT人员职业生涯方案的实施，员工要不断提升职业生涯管理能力，打造更灵活的职业技能矩阵，将职业生涯中的各种变化转化为职业发展的机会。因此，中国 IT管理层需要加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，在月度、季度、半年度和年度的工作回顾中对员工工作业绩进行合理的绩效评估，对员工的技能矩阵重新评价，对职业生涯实施计划和措施回顾更新。鼓励公司IT人员往设定的职业生涯目标，提升自己的职业技能。通过每一步职业生涯规划措施的落实，往设定的阶段目标靠近，通过持续不断的努力，实现各阶段职业发展目标。3.4公司IT人员职业规划体系配套措施目标体系康明斯中国IT拟完善现有组织职业生涯管理的目标体系，有机结合康明斯32中国IT组织发展目标和IT人员职业生涯发展目标，以公司IT人员职业生涯规划方案为基础，实现组织与员工的双赢效果。（1）通过建立员工职业生涯规划方案，帮助组织实现以下目标：实行岗位分析和员工测评，实现IT人员与IT岗位的最佳匹配，提高康明斯中国IT工作效率；优化康明斯中国IT人员职业发展通道设计，完善员工职业发展路径，扩展员工职业发展空间，更好地为康明斯发展人才、保留人才；优化IT人员在康明斯中国的职业发展，通过组织人力资源需求的预测、以信息技术为本的组织培训体系、统一透明的组织绩效考核标准等，帮助康明斯中国吸收更优质的人才。（2）对知识型IT人员而言，通过完善并落实公司IT人员职业生涯管理，帮助员工全面了解、评估自己的职业兴趣、职业技能以及性格特点，确定自己的职业定位、选择适合自己的组织内职业发展通道；通过SWOT分析，肯定自我优势、识别自身劣势，帮助员工制定适合的职业生涯规划方案；通过定期的职业生涯规划回顾与辅导，修正、建立短期、中期、长期的职业生涯规划方案，与员工一起制定行动方案，实现职业生涯中的阶段性发展。康明斯中国IT人员职业生涯规划方案的设计的目标是，希望通过组织与员工的全面分析，使员工的职业发展和组织的发展实现动态的双向匹配。这要求康明斯中国IT以组织战略为核心目标，有机融合组织的人力资源管理和员工的职业生涯管理，最终系统地整合员工职业生涯发展目标与组织发展战略目标。组织人力资源战略目标与员工职业发展目标相互支撑。康明斯中国IT在制定人力资源战略目标时，应同时考量组织发展要求、发展目标、组织内外部环境、员工工作满意度，和员工的性格、兴趣、职业倾向等。明确工作重点、工作目标和工作计划，并制定相应的继任者计划、培训计划、帮带计划、导师计划。通过支持员工个人工作目标的实现，发展员工，并为组织创造最大价值、实现组织战略目标。完善人岗匹配管理工具。利用定义的“人岗”匹配工具，对康明斯中国IT全体员工进行评估。对于“人岗”匹配率地域80%或者高于120%的员工进行分33析。识别匹配差异的原因，为员工短期、中期、长期的职业生涯规划定义与调整提供事实依据。3.4.2绩效考核体系康明斯中国绩效管理围绕着绩效目标设定、绩效考核、360度评估、绩效激励这四个环节展开，但是由于公司IT人员的职业生涯管理尚未形成系统，绩效管理并未能与职业生涯管理紧密结合起来，因此在现有绩效考核体系中，拟通过几下三个方面从执行上提升绩效管理对职业生涯管理的帮助。（1）绩效目标设定利用CASCADE（瀑布式工作下放）方式，将康明斯中国IT年度工作目标按部门拆分，逐步分解到部门。然后由各部门负责人将部门工作目标拆解成相互支撑的工作项目，落实到具体的责任人；或是由部门负责人用“招标”的方式，吸纳部门内部合适的项目责任人。最后由员工根据与直属领导和虚线领导商定的工作项目，制定个人年度工作计划。在个人工作计划执行过程中，通过与直属领导和虚线领导的回顾，确保自上而下的监管辅导，自下而上的有效执行。在绩效目标制定的过程中，IT管理层需要考虑各部门的职能划分，也应充分考虑员工工作背景、能力情况和个人发展目标。下放适合员工发展的组织所需要的工作目标和工作项目。激励员工接受挑战并鼓励员工创新，通过年度工作计划的设定，为员工职业发展提供更新一级的平台。绩效目标的设定须遵循SMART原则，使得每个绩效目标具备五大要素：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有一定的相关性(Relevant)、具有明确的截止期限（Time-bound）。确保绩效目标在执行过程中能量化完成情况，目标达成后也能够衡量完成质量和满意度。2）绩效考核康明斯的绩效考核并不仅考核工作目标的达成，而且需要考核员工在每项工作中的计划能力、过程管理能力、危机处理能力和质量把控等。康明斯在绩效管理上引入了系统化管理，也制定了完善的作业流程指导绩效考核的完成。34康明斯中国IT沿用了康明斯标准的绩效考核流程，但是在执行过程中，由于管理的不严谨性，造成了绩效考核并不能全面反应员工业绩，从而在指导员工职业生涯规划上无法起到应有的作用。因此，康明斯中国IT应从以下两个方面加强绩效考核的管理工作：第一、衡量半年度360度测评的有效康明斯的绩效考核制度里已经引入了360度测评法。但是，由于管理者管理要求不一致，并没有就360度测评效果做统一要求，也就无法衡量360度测评对员工绩效反馈的全面性和有效性。因此，康明斯中国IT应明确360度测评的要求：1、不少于六份的绩效反馈；2、反馈方须涵盖：领导、同事、下属、业务合作伙伴四个方面；3、相关的绩效目标应该分享给反馈方，帮助反馈方对与其相关的绩效目标达成过程和结果进行评估。另由HR汇总员工层、部门层的360度测评结果，帮助管理层督促半年度360度测评的有效执行。第二、标准化定期绩效回顾的格式。根据CASCADE绩效目标下放方式和SMART原则，康明斯中国IT员工制定了统一标准的绩效目标。在此基础上，标准化月度的工作报告格式，统一按照“工作完成项汇报”、“关键项目执行状态汇总”、“下阶段工作计划”以及“潜在的工作风险评估”四个方面，全面衡量员工的工作绩效。以帮助管理者和组织了解绩效完成情况，提早识别风险，制定合理的支持计划，帮助绩效目标的顺利完成。（3）激励机制根据马斯洛需求理论，按照康明斯员工IT的性格、年龄层、级别，结合绩效目标相应制定四种不同的激励方式，辅助员工达成绩效目标，提高员工的工作满意度。成立“康明斯中国IT季度服务之星”评审，每季度的第一个月由IT员工和管理层推荐在上季度表现优秀的同事。通过月度IT全员大会的平台，分享提名员工事迹，投票选出“康明斯中国IT季度服务之星”并进行正式的表彰。表彰结果通过康明斯中国公众邮箱发布，并通过康明斯内部网络张贴表彰新闻。35通过成就激励，肯定员工在季度的工作完成项，并激励其他康明斯中国IT员工实现更好的业绩。对于康明斯中国IT年度计划以外的新的工作需求，通过月度工作汇报发布“项目责任人招聘书”。让员工干其最喜欢的工作，或由员工自主选择自己的工作。再由项目发起人即管理层审核员工的能力，确保申请工作的员工能够独立完成此项工作。这样不仅可以大大提高工作效率，而且对其他IT人员也能产生很好的激励作用。引入弹性工作制为康明斯中国IT员工创造一个工作、生活平衡的客观环境。对于参与全球IT项目在中国实施的IT员工，他们需要更多的夜间时间工作以实现跟全球IT的协同工作。组织考虑到这部分员工在项目实施过程中的工作、生活失调可能会影响员工在康明斯中国 IT发展的决定，利用弹性工作制考核员工工作完成项，并在项目中不考核员工考勤。为康明斯中国 IT引入更多元化的工作方式。物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，康明斯中国 IT可以通过股权表彰“年度优秀工作奖”，肯定员工在工作目标达成过程中付出的额外精力。培训体系康明斯中国IT对员工的培训管理中，应充分重视员工培训需求，将培训内容和培训计划与之相匹配。同时，在培训安排时，考虑培训效果和对日常工作的影响，注重培训质量和培训后的追踪，通过评估培训对组织和个人发展的短期、中期、长期效果，及时调整培训体系。力图做到，根据组织实际需求和员工的个人需求进行培训，提高培训的效果。（1）培训需求培训需求分析，旨在掌握康明斯中国IT员工现有知识和技能水平，了解员工对培训的态度，从而确立培训方案。因此，康明斯中国IT可以在现有培训体系的框架内，从个人和组织两个层面，识别更切实的培训需求。从组织层面，分析康明斯中国IT年度工作计划和人力资源计划，定义组织36层面的培训需求；统计分析康明斯中国IT人员架构、知识结构和技能水平，定义组织层面的员工培训需求。从个人层面，依据员工的岗位技能矩阵（SkillMatrix），识别现有岗位的技能不足；全面了解员工的学习能力和学习动机，分析员工培训需求的兴趣点；最后，根据员工个人职业生涯发展规划和个人年度工作计划，定义个人层面的培训需求。（2）培训内容根据识别的培训需求，根据内部资源和外部资源，确定培训内容。IT是新技术新应用高速发展的产业，作为制造企业的IT组织，康明斯中国IT应该加大培训力度，加强培训管理。督促员工在职业化技能和IT技能两个方面加强自身素质，为业务发展助力，也为自身职业发展做好能力储备。康明斯中国人力资源培训部门每年都会发布职业化技能培训课程，例如：会议管理、时间管理、冲突管理、领导力等。旨在通过提高员工职业化技能，帮助员工提高工作效率。在这些课程培训安排中，要求员工每年至少选择两门参加培训。IT行业特点决定了IT从业人员在进行日常工作中，须先学习再应用。小到日常应用问题的支持，大到新项目的实施，IT人员都需要研究、学习掌握后，才能解决实际问题。因此，根据培训需要、岗位特点和员工所面临的职业生涯发展阶段，制定相应的培训内容。（3）培训方法依据“7:2:1”的培训原则，安排培训方法。70%的培训需求通过工作实践自学提高；20%的培训需求通过帮带计划和导师计划，通过向资深同事学习得以提高；最后10%的培训需求通过课程学习得以落实。因此，通过量化IT人员的培训方法帮助培训的落实。通过工作实践自学，由领导与下属一起分析工作项里的能力不足或可能影响工作绩效的能力点，分析的结果需要体现在工作计划的衡量项内。由下属自学后完成工作。在同领导定期回顾工作考核时，汇总自学结果和心得。对于25岁以下的康明斯中国IT员工，由管理层指定，与资深同事搭成1:1帮带。通过组织发展、组织文化、组织架构等的介绍，帮助探索阶段员工顺利渡过“进入组织期”。通过日常工作的接触，影响探索阶段的员工建立良好的基础职业素质，如职业道德、职业素养、商务礼仪、公文写作等。帮带计划一年为一期，HR负责追踪帮带情况。鼓励职业生涯初期的25~40岁的员工寻找公司管理层或跨部门更资深的同事作为自己的职业生涯导师，也可由领导根据培训需求协调适合的领导作为员工导师。通过与导师的事例讨论、职场话题分享，帮助职业生涯初期的员工明确职业发展方向，也能激发员工潜能更好、更快实现自身短期职业发展目标。帮带计划一年为一期，HR负责追踪帮带情况。除此之外，传统的课程培训、外派计划、轮岗计划的实施，搭建起立体培训网络。针对不同职业发展时期的员工，安排不同的培训内容，选择不同的培训方式，提高培训的有效性，更能促进员工的职业发展。4）培训效果康明斯已有一套的培训效果评估方式，如培训前后的调查。但是仅涵盖了“7:2:1”原则里10%的课程培训部分。因此，针对不同的培训方式，基于柯克帕特里克四层面评估模式，制定了下列培训评估矩阵（如下表： 3.2）。帮助培训的负责方基于被培训者的满意程度、学习获得程度、知识运用程度以及培训创出的经济效益四个方面，评估培训效果，明确各培训项目选择的优势和劣势、了解培训预期目标的实现程度，为后续培训计划、培训项目的制定与实施等提供经验或教训。第4章公司IT人员职业生涯规划方案保障康明斯中国 IT大胆变革组织架构以扩展员工发展通道后，按照六个步骤实施中国区IT员工职业生涯规划，并完善目标体系、绩效考核体系和培训体系务求整个康明斯中国IT员工职业生涯规划方案的完整性。保障制度的确立和优化将巩固职业生涯规划方案的落实，为长效执行提供了坚实的基础。完善的保障制度包括：人员保障、组织保障、资金保障、制度保障等。但是，作为康明斯中国的重要支持性业务部门，康明斯中国 IT遵循康明斯标准的人事管理策略和管理制度，因此，笔者在人员保障和组织保障两个层面做如下分析和建议。4.1公司IT人员职业规划方案组织保障康明斯中国 IT人员职业生涯规划方案的长效执行离不开组织的大力支持。因此，拟成立由康明斯中国区 IT高级管理层、人力资源专家组成的康明斯中国IT职业生涯管理委员会（如下图4.1），讨论制定康明斯中国IT职业生涯管理策略，帮助人力资源部门协调职业生涯方面的人事冲突。4.1.1确立年度组织人力资源项目一直以来，康明斯中国IT年度工作计划更多的是关注IT应用环境的优化、关键项目的执行以及对业务发展的支持，暂未将组织人力资源发展列入常规年度工作计划。而康明斯中国IT职业生涯管理委员成立后，应根据现阶段组织人员职业规划的现状和下一年度急需解决的人力资源管理问题，确立年度康明斯中国IT人力资源项目，并将其列入康明斯中国IT年度工作计划（AOP）中。通过年度组织IT人力资源项目的实施，提高组织对人力资源管理的关注度，持续改善康明斯中国IT人员职业管理。以组织人力资源环境的改善，促进康明斯中国IT人员职业生涯管理向前推进。4.1.2组织实施康明斯中国IT职业生涯规划方案根据确立的六个康明斯中国 IT人员职业生涯规划实施步骤，制定实施计划。启动康明斯中国IT职业生涯规划项目，作为项目发起人，康明斯中国IT职业生涯管理委员会指定由人力资源专家、管理层为核心的项目实施团队，明确项目各团队成员的角色和职责，定期回顾项目实施情况，做好质量控制。鼓励IT管理层和员工参与到项目实施的每一个环节，肯定他们利用工作时间参与项目，并为项目实施可能出现的风险和问题负责。项目实施结束后，每季度组织康明斯中国IT人员职业生涯规划回顾，根据回顾结果更新“康明斯中国IT人员职业生涯规划方案”，通过档案化管理，为部门或个人管理提供指导意见。另外，康明斯中国IT职业生涯管理委员会负责现有体系的职业生涯