房地产项目总经理管理工具

项目总经理管理工具说明及目录说明：根据房地产企业董事长关注的核心问题，精选项目案例，包括了行业管理现状、战略规划思路与方法、企业管控模式设计、房地产企业常用流程、计划管理、成本管理、设计管理等内容，全部为真实案例，且提供了可供董事长借鉴使用的管理工具。目录：房地产企业管控模式设计案例房地产常用流程清单项目论证管理流程项目总体计划管理流程项目计划管理作业指引项目全过程成本管理流程项目目标成本控制责任书目标成本控制责任书评审表施工图设计管理流程施工图设计任务书施工图设计文件审查要点运营顾问服务模式房地产管控模式设计案例房地产常用流程清单流程程文件清单序号流程模块序号流程文件主导部门序号作业指引主导部门文件编号文件名称文件编号文件名称1项目论证1VCAN-B-LLZ-0011项目拓展及论证流流程开发部1VCAN-C-LLZ-0011市场研究作业指引引项目拓展部2VCAN-C-LLZ-0022土地获取作业指引引3VCAN-C-LLZ-0033可行性报告编制作作业指引策划研究部2产品策划2VCAN-B-CCH-0011产品定位策划流程程设计部4VCAN-C-CCH-0011产品建议书编制作作业指引产品策划部3设计管理3VCAN-B-SSJ-0011方案及初步设计管管理流程设计部5VCAN-C-SSJ-0011设计公司选择与管管理作业指引引产品策划部4VCAN-B-SSJ-0022施工图设计管理流流程6VCAN-C-SSJ-0022室内设计、施工作作业指引5VCAN-B-SSJ-0033材料选型定板流程程7VCAN-C-SSJ-0033景观设计作业指引引6VCAN-B-SSJ-0044设计变更管理流程程8VCAN-C-SSJ-0044设计评审作业指引引4前期管理7VCAN-B-QQQ-0011前期手续办理管理理流程前期部9VCAN-C-QQQ-0011建设用地规划许可可证办理作业业指引前期部10VCAN-C-QQQ-0022建设工程规划许可可证办理作业业指引11VCAN-C-QQQ-0033国有土地使用证办办理作业指引引12VCAN-C-QQQ-0044建设投资计划办理理作业指引13VCAN-C-QQQ-0055建设工程施工许可可证办理作业业指引8VCAN-B-QQQ-0022配套手续办理管理理流程配套部14VCAN-C-QQQ-0066管线综合设计作业业指引配套部15VCAN-C-QQQ-0077排水工程手续办理理作业指引16VCAN-C-QQQ-0088电力工程手续办理理作业指引17VCAN-C-QQQ-0099热力工程手续办理理作业指引18VCAN-C-QQQ-0100煤气工程手续办理理作业指引19VCAN-C-QQQ-0111自来水工程手续办办理作业指引引5采购管理9VCAN-B--CG-0001工程招标采购管理理流程工程部20VCAN-C--CG-0001甲控、甲供作业指指引工程支持部21VCAN-C-CCG-0022直接采购作业指引引22VCAN-C-CCG-0033材料研究作业指引引23VCAN-C-CCG-0044供方评估作业指引引24VCAN-C-CCG-0055设备、材料验收及及保管作业指指引项目部6成本管理10VCAN-B-CCB-0011项目成本管理流程程成本部25VCAN-C-CCB-0011项目目标成本编制制作业指引成本计划部26VCAN-C-CCB-0022成本管理软件使用用作业指引27VCAN-C-CCB-0033动态成本管理作业业指引28VCAN-C-CCB-0044项目成本后期评估估编制作业指指引29VCAN-C-CCB-0055工程预结算编制及及审核作业指指引工程支持部30VCAN-C-CCB-0066工程扣款管理作业业指引项目部7工程管理11VCAN-B-GGC-0011工程管理流程项目部31VCAN-C-GGC-0011工程质量控制作业业指引项目部32VCAN-C-GGC-0022工程进度控制作业业指引33VCAN-C-GGC-0033安全文明管理作业业指引34VCAN-C-GGC-0044工程资料管理作业业指引35VCAN-C-GGC-0055工程管理检查作业业指引36VCAN-C-GGC-0066工程验收(备案))作业指引37VCAN-C-GGC-0077物业移交作业指引引38VCAN-C-GGC-0088对施工单位的检查查考核指引39VCAN-C-GGC-0099对监理单位的检查查考核指引12VCAN-B-GGC-0022工程变更管理流程程工程部40VCAN-C-GGC-0100客户工程变更作业业指引8营销管理13VCAN-B-YYX-0011销售准备管理流程程项目部41VCAN-C-YYX-0011媒体选择及管理作作业指引媒体资源部42VCAN-C-YYX-0022营销计划制定及实实施作业指引引项目部43VCAN-C-YYX-0033项目标识系统建立立作业指引44VCAN-C-YYX-0044销售案场建立作业业指引45VCAN-C-YYX-0055销售法律文件制定定作业指引46VCAN-C-YYX-0066销售前培训作业指指引47VCAN-C-YYX-0077商品房价格制定及及变更作业指指引销售管理部48VCAN-C-YYX-0088销售许可证办理作作业指引前期部14VCAN-B-YYX-0022产品销售管理流程程项目部49VCAN-C-YYX-0099项目开盘作业指引引项目部50VCAN-C-YYX-0100销售现场管理作业业指引51VCAN-C-YYX-0111销售资源控制作业业指引52VCAN-C-YYX-0122现场活动组织作业业指引53VCAN-C-YYX-0133销售管理软件使用用作业指引销售管理部54VCAN-C-YYX-0144销售合约签订及变变更作业指引引55VCAN-C-YYX-0155销售数据统计作业业指引56VCAN-C-YYX-0166现场收款及票据管管理作业指引引结算管理部57VCAN-C-YYX-0177销售回款作业指引引(含全款、按按揭)9客户服务15VCAN-B-KKH-0011客户关系管理流程程项目部58VCAN-C-KKH-0011房地产证办理作业业指引前期部59VCAN-C-KKH-0022客户证明文件出具具作业指引项目部60VCAN-C-KKH-0033客户入住作业指引引61VCAN-C-KKH-0044售后接待及维修处处理作业指引引62VCAN-C-KKH-0055客户投诉处理作业业指引63VCAN-C-KKH-0066客户档案管理作业业指引10人力资源管理16VCAN-B-RRZ-0011人力资源规划流程程人事行政部64VCAN-C-RRZ-0011外派及轮岗管理规规定人事行政部17VCAN-B-RRZ-0022员工招募管理流程程65VCAN-C-RRZ-0022员工行为规范管理理规定18VCAN-B-RRZ-0033员工试用与转正管管理流程66VCAN-C-RRZ-0033员工奖惩管理规定定19VCAN-B-RRZ-0044员工调职离职审批批管理流程67VCAN-C-RRZ-0044员工考勤管理规定定20VCAN-B-RRZ-0055培训管理流程68VCAN-C-RRZ-0055员工出差管理规定定21VCAN-B-RRZ-0066绩效管理流程69VCAN-C-RRZ-0066员工请休假管理规规定70VCAN-C-RRZ-0077员工薪资管理规定定71VCAN-C-RRZ-0088员工福利管理规定定72VCAN-C-RRZ-0099员工保险管理规定定73VCAN-C-RRZ-0100员工购车管理规定定74VCAN-C-RRZ-0111员工劳动合同管理理规定75VCAN-C-RRZ-0122员工档案管理规定定11行政管理22VCAN-B-XXZ-0011文件及记录管理流流程总裁办76VCAN-C-XXZ-0011公文管理规定总裁办公室77VCAN-C-XXZ-0022档案管理规定23VCAN-B-XXZ-0022合同管理流程78VCAN-C-XXZ-0033印鉴及证照管理规规定79VCAN-C-XXZ-0044出境管理规定80VCAN-C-XXZ-0055固定资产管理规定定人事行政部81VCAN-C-XXZ-0066电脑网络及设备管管理规定82VCAN-C-XXZ-0077日常行政事务管理理规定83VCAN-C-XXZ-0088图书及报刊杂志管管理规定84VCAN-C-XXZ-0099车辆及司机管理规规定12财务管理24VCAN-B-CCW-0011付款管理流程结算管理部、综合合服务部参与与付款流程85VCAN-C-CCW-0011资金计划管理规定定成本计划部86VCAN-C-CCW-0022交际应酬费管理规规定结算管理部25VCAN-B-CCW-0022房地产开发贷款流流程87VCAN-C-CCW-0033财务管理规定13企业文化26VCAN-B-WWH-0011危机处理流程董事长办公室88VCAN-C-WWH-0011对外宣传管理规定定董事长办公室89VCAN-C-WWH-0022网站信息管理规定定90VCAN-C-WWH-0033企业内刊管理规定定91VCAN-C-WWH-0044会议管理作业规定定总裁办公室14审计监察27VCAN-B-JJC-0011法律事务处理流程程法务监察部92VCAN-C-JJC-0011外聘律师作业指引引28VCAN-B-JJC-0022内部监察工作流程程29VCAN-B-JJC-0033内部审计工作流程程资产审计部93VCAN-C-JJC-0022商品房余房管理作作业指引资产审计部30VCAN-B-JJC-0044房屋资产管理流程程资产审计部94VCAN-C-JJC-0033旧房资产管理作业业指引31VCAN-B-JJC-0055投资性资产管理流流程15计划管理32VCAN-B-JJH-0011计划管理流程经营计划部95VCAN-C-JJH-0011年度计划编制作业业指引经营计划部33VCAN-B-JJH-0022项目计划管理流程程96VCAN-C-JJH-0022月度计划管理作业业指引97VCAN-C-JJH-0033项目专项计划编制制作业指引16体系维护34VCAN-B-TTX-0011目标管理流程总裁办公室98VCAN-C-TTX-0011内部工作质量检查查作业指引总裁办公室35VCAN-B-TTX-0022顾客满意度管理流流程36VCAN-B-TTX-0033内部审核管理流程程37VCAN-B-TTX-0044不合格管理流程38VCAN-B-TTX-0055纠正措施与预防措措施管理流程程39VCAN-B-TTX-0066管理评审流程备注本流程管理文件体体系共有流程程文件39，作业指引98个。项目论证管理流程流程概况流程说明流程目的为保持公司可持续续发展，在寻寻找和确定房房地产新项目目前对其可行行性进行科学学论证，有效效规避风险，提提高项目决策策的规范性和和计划性，提提高投资收益益。流程风险项目可行性决策所所需的信息不不全面或不准准确造成决策策失误带来的的投资风险。流程范围房地产开发新项目论论证工作，以以及为之展开开的相应研究究工作。流程名词定义土地储备——为保保证公司未来来项目开发的的土地需求，而而预先进行的的以控制土地地开发权为目目的购入土地地的行为；投资机会研究———包含土地市市场研究、宏宏观及区域经经济研究、城城市规划动态态研究、房地地产宏观市场场研究、房地地产相关政策策法规研究、竞竞争对手研究究和公司战略略研究等；可行性研究——就就是对拟购入入的土地进行行房地产项目目技术经济上上的论证分析析，并在此基基础上对项目目的经济效果果进行预测，为为投资决策提提供依据；流程内部客户投资委员会流程外部客户国土规划局流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称项目策划管理流程程流程开始节点流程结束节点流程备注流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁管理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监成本总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资发展部财务管理部成本管理部市场策划部销售管理部客户服务部技术管理部招标合约部项目管理部A项目管理部B项目管理部C风险管理部安全保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与-★☆-☆-☆○--●○○○○----------备注符号说明：●主导；○配合；☆审核；★批准流程图部门职责投资发展部根据《投资机会研究作业指引》，牵头组织相关部门（技术管理部、市场策划部、成本管理部等）专业人员进行投资机会研究，编制《意向项目投资机会调研表》；根据《可行性研究报告编制作业指引》组织相关专业人员编制完成《初步可行性研究报告》、《可行性研究报告》；向财务管理部提出初步的现金流量预测表和项目资金解决方案；项目合同条款谈判和合同风险控制工作；投资发展部分管领导签署《初步可行性研究报告》、《可行性研究报告》，并对报告的真实性、全面性、可执行性负责；对项目获取方式、法律风险等负有引导、规范、建议和审核的责任；技术管理部对产品定位、规划设计方案、设计周期等负有引导、规范、建议和审核的责任。市场策划部对客户土地属性需求分析、竞品客户及产品分析、客户初步定位、项目产品配比分析、项目客户定位等负有引导、规范、建议和审核的责任；对产品定价依据和价格预期值以及销售周期安排等负有引导、规范、建议和审核的责任。成本管理部对土地价款的分配、工程成本等负有引导、规范、建议和审核的责任。财务管理部对期间费用和政府规费等负有引导、规范、建议和审核的责任。负责项目运营计划、盈利指标审核、资金安全风险和税务风险控制；负责项目资金安排方案和现金流运营风险控制；投资委员会对《初步可行性研究报告》听证；对《可行性研究报告》听证；工作流程投资机会研究——编制《意向项目投资机会调研表》投资发展部的负责土地信息的收集工作，负责土地信息的汇总、整理和总结等。政府公告类：从相关报纸或各土地储备中心处提前获得政府出让土地信息公告、土地储备发展中心进行的企业转让土地信息招投标、拍卖、挂牌信息公告；其他被动收集信息类：土地信息人来电、传真、约访、推介等；其他主动收集信息类：了解各行政区历史用地、农村工商发展用地和旧城改造的信息，根据公司发展战略，主动与原土地方接触，了解是否有转让或合作意向。投资发展部的根据对土地信息的初步判断，筛选并提出重点进入地块建议；投资发展部负责及时把握动态信息，及时收集、及时分析，定期汇总，形成基础研究信息库，填报《意向项目投资机会调研表》；以基础研究的成果指导土地储备计划工作的进行，编制土地储备计划。项目内部立项——依据《初步可行性研究报告》投资发展部在城市地图研究、地形地貌研究、周边环境调查的基础上，与相关部门共同进行现场互动交流，对客户、产品、合作模式等提供出初步的建议。投资发展部组织集团高管进行现场看地，并现场听取投资发展部分管领导汇报；集团高管初步确认投资意向后，投资发展部按要求编制《初步可行性研究报告》；《初步可行性研究报告》通过投资委员会听证，通过董事会策划后，即可开展项目运营的前置工作；项目决策——依据《可行性研究报告》投资发展部组织相关部门，在经过认真科学的实地调查、城市地图分析、环境研究、政策法规、客户细分、产品定位、价格预测、成本分析、税务、资金风险控制的基础上，编制《可行性研究报告》。《可行性研究报告》的现金流计划和运营计划安排必须客观，保证项目获取后能够得到优化执行。在《可行性研究报告》编制完成后的5个工作日内，由投资发展部组织投资委员会召开项目决策会，在5个工作日内完成整个决策过程。决策原则：通过听证、分析问题、解决问题和风险控制模拟演示等程序后，进行会议表决通过或附带条件通过或不通过；经出席会议的投资决策委员全数表决同意的，则为决策通过；属于权益类的合作项目必须在获得初步合作条件的基础上，将项目的合作方式、合作比例、税务风险、资金安排、或有负债控制等原则性条件同时进行评审；项目总体计划管理流程流程概况流程说明流程目的明确项目运作的总总体计划；通通过项目总计计划，使相关关部门明确相相关要求、按按计划实施工工作。流程风险流程范围适用于公司所有项项目计划制定定、协调的管管理。流程名词定义流程内部客户流程外部客户流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称项目策划流程流程开始节点流程结束节点流程备注制订项目开发节点点计划计划汇总发布流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁管理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监成本总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资发展部财务管理部成本管理部市场策划部销售管理部客户服务部技术管理部招标合约部项目管理部A项目管理部B项目管理部C风险管理部安全保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与--★-☆--●----------------○备注符号说明：●主导；○配合；☆审核；★批准流程图部门职责总裁办负责编制《项目总体节点计划》；负责编制《项目开发作业指引》；负责组织对项目总体计划的评审发布；负责组织编制《项目总体计划》、项目各专业计划；项目管理部负责编制本部门的专业计划；负责提出项目计划变更申请；职能相关部门负责编制本部门的专业计划；负责提出项目计划变更申请；常务副总裁、董事长/总裁负责审批项目总体计划；工作程序《项目总体节点计划》编制阶段总裁办根据集团有关开发节奏要求，与公司相关部门沟通，汇总公司高层意见编制《项目总体节点计划》，并报常务副总裁、董事长/总裁审批；《项目总体节点计划》审批后，总裁办下发《项目总体节点计划》；节点里程碑包括但不限于：包括拆迁完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、±0.00完成时间、取得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间；《项目总体计划》编制阶段公司相关部门按《项目总体节点计划》、《专业计划编制作业指引》编制项目专业计划；总裁办组织调整汇总编制《项目总体计划》；《项目总体计划》评审发布总裁办组织对《项目总体计划》进行评审；评审后，将《项目总体计划》提交常务副总裁、董事长/总裁审批；总裁办将审批后的《项目总体计划》下发各职能部门并存档备案；按《项目总体计划》实施；总裁办按《项目总体计划》进行计划控制、追踪检查和管理，并及时提出纠偏措施。计划变更阶段项目管理部、职能部门根据计划实施情况，提出项目计划变更申请；计划变更通过分管领导审核，提交常务副总裁、董事长/总裁审批；项目计划编制时间及质量要求《项目总体节点计划》应当在两周内编制完成并下发；《项目总体计划》应当在拿地后一个月内编制完成并下发；支持性文件BZC-OP-JH001A《项目总体计划管理流程》BZC-WI-JH001A《项目计划管理作业指引》BZC-WI-JH002A《专项计划编制作业指引》BZC-WI-JH003A《危机管理作业指引》BZC-模板-JH001A《项目总体节点计划》BZC-模板-JH002A《项目总体计划》BZC-模板-JH003A《项目一级二级计划》BZC-模板-JH004A《项目计划管理评估报告》BZC-模板-JH005A《建筑工程合理工期计算表》相关记录BZC-WIQR-JH001A《项目计划评审表》BZC-WIQR-JH002A《计划变更审批表》项目计划管理作业指引流程概况流程说明流程目的明确项目运作的总总体计划；通通过项目总计计划，使相关关部门明确相相关要求、按按计划实施工工作；流程风险流程范围适用于公司所有项项目计划制定定、协调的管管理；流程名词定义流程内部客户流程外部客户流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称项目策划流程流程开始节点流程结束节点流程备注计划编制与分解计划评估与考核流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁管理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监成本总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资发展部财务管理部成本管理部市场策划部销售管理部客户服务部技术管理部招标合约部项目管理部A项目管理部B项目管理部C风险管理部安全保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与--★-☆--●-○○○○○○○○○○○○○---备注符号说明：●主导；○配合；☆审核；★批准部门职责总裁办公会是公司计划管理的最高决策机构，负责批准下发公司一级计划目标；审议对一级计划目标的调整申请；总裁办是公司计划管理的最高执行机构，负责推进公司计划管理体系建设，并确保公司一级计划目标分解为各部门二级计划；在计划下发后，负责代表公司管理层对各部门二级计划的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目标的达成；各项目总经理项目总经理是项目开发计划的第一责任人，有责任协调各部门共同推动本项目二级计划的按时完成；在发现本项目开发计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；相关部门经理承担本部门计划管理的第一责任，负责推动本部门计划管理工作，并确保公司二级计划分解为个人的工作任务，形成月度的部门三级计划，并定期报送总裁办；各部门经理应及时跟踪本部门二、三级计划的执行情况，并确保部门二级计划的达成；在发现本部门二级计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；工作程序三级计划管理示意图公司形成一级计划目标公司形成一级计划目标总裁办组织各部门，分解形成二级行动计划各部门内部每月组织计划拆分、汇总，形成三级行动计划各部门即时通报二级计划进展各部门每月上报上月三级计划执行情况，及下月三级计划；总裁办根据即时的二级计划执行信息，和定时的三级计划执行信息，以及现场察看（会同工程部等）等多种手段，对公司三级计划体系的运行情况进行监控；一级计划目标的调整，需要经过总经理办公会审议通过；二级行动计划的调整，需经过总裁办确认；三级行动计划的调整，需经过部门经理批准；每月评估、每季度考核由公司下发当年一级计划目标和二级行动计划；年内可对其内容动态调整计划调整计划跟踪与预警计划评估与考核计划编制与分解总体说明：本文中的各项管理要求，适用于地产及其下属物业公司，与公司经营管理有关的各项工作均应纳入计划体系进行管理；三级计划体系一级计划目标应服从于公司三年发展规划，由“项目开发里程碑计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。“项目开发里程碑计计划”包括影响公公司项目运营营结果和运行行安全的重大大节点；“年度重点专项工作作”是指根据公公司发展和管管理需要，而而计划在年内内开展进行的的专项工作。二级计划是为达成公司一级级计划目标，而而必须完成的的行动计划；；它包括“二级项目目开发计划”和“部门专项工工作计划”；每项二级计划都必必须由唯一的的部门主责；；三级计划是指导某一计划执执行人工作的的行动清单；；它由二级计划分解解而来，每条条三级计划任任务都应可由由某人独立主主责；公司各级会议决议议是新增、调调整计划的依依据；二级项目开发计划二级项目开发计划项目开发里程碑计划公司年度重点专项工作部门专项工作计划示范区综合控制计划项目施工计划项目报批报建计划项目招标、采购计划销售准备工作计划售后、物业计划部门月度工作计划与评估三级计划项目设计计划二级计划一级计划计划编制与分解各级计划的编制应应遵循如下原原则SMART原则：：经营目标本本身应满足如如下要求：具体(Speciific)：：目标可明确确定义。可测量(Meassurablle)：目标标是可验证的的。行动导向(Acttion-oorientted)：目目标可通过一一系列的行动动实现。现实的(Reallisticc)：目标的的设定是理智智的、符合现现实的。时效性(Timee-baseed)：目标标的达成有时时间限制。部门内充分参与：：各级组织的的计划制定的的过程是组织织内相关小组组或个人充分分参与的过程程，相关成员员应认真分析析现状、达成成共识，避免免由一人编制制部门计划的的现象发生。部门间协调：各部部门应在本部部门计划发布布前明确需其其他部门配合合的前提工作作，并与配合合部门沟通，就就需配合工作作的时间、工工作标准达成成一致。关注品质：各部门门在编制计划划时，应确保保所编计划不不会由于时间间过紧，而影影响该项工作作的品质。各三级计划的编写写流程和要求求如下：一级计划目标中，公公司年度重点点专项工作、项项目开发里程程碑目标由总总裁办拟稿，提提报总裁办公公会审议后，方方可下发。各部门二级计划由由各部门经理理组织本部门门成员编写，经经总裁办审核核如与一级计计划要求一致致、且与相关关部门计划一一致，方可下下发；各部门三级计划（月月度工作计划划与评估）由由各部门每月月滚动填写，并并于每月5日前并发送送部门全体、抄抄送总裁办，如如未能按时填填写，按照信信息迟报或瞒瞒报处理。计划跟踪与预警公司一级计划执行行情况由总裁裁办跟踪；二二级计划执行行情况由各部部门经理负责责跟踪，各项项目相关工作作进度，由项项目总经理和和工作主责部部门同时予以以跟踪；三级级计划由各部部门经理跟踪踪。公司一级、二级、三三级计划取得得阶段性进展展或完成时，需需由该计划的的执行部门发发送计划进展展知会，其中中二级计划的的执行情况应应抄送相关部部门、视情况况抄送总裁办办，一级计划划的执行情况况必须抄送总总裁办。如一级计划完成但但未发送执行行知会、或由由于未及时通通报二级计划划进展，造成成相关部门未未及准备相关关工作，将按按照信息瞒报报处理。公司计划管理实行行三级预警机机制，预警的的种类分为下下述三种:黄色预警：预计二级计划节点点将发生延误误5天以内，发发布黄色预警警；发送至总裁办及相相关部门负责责人；橙色预警：预计二级计划将发发生延误5天以上，15天以内，发发布橙色预警警；发送至总裁办及本本部门主管领领导、相关部部门负责人；；红色预警：预计二级计划节点点将发生延误误15天以上，或或发生可能直直接影响一级级计划节点的的重大突发性性事件，发布布红色预警；；发送至总裁办及本本部门主管领领导、相关部部门负责人，抄抄送常务副总总裁或总裁；；根据“信息及时性”原则则，一旦发现现可能的计划划延误，应立立即发出预警警，否则或迟迟报处理。如如未发预警而而造成节点延延误，将按照照信息瞒报进进行处理。根据“信息扁平化”原则则，计划预警警应由该节点点主责部门负负责人或主责责人直接发出出，并根据节节点可能的延延误时间，一一次性发送给给所有的规定定人员。总裁办将通过计划划管理周报、计计划管理月度度评估报告等等形式，向公公司管理层和和各部门通报报计划执行情情况。计划调整计划调整的原则：：公司并不排排斥计划调整整，但计划调调整应按照流流程程序进行行。一、二级计划调整整应由部门经经理提出申请请，报送总裁裁办、抄送本本部门主管领领导及与此工工作相关各部部门经理，其其中一级计划变更需经经公司总裁办办公会审议通通过；二级计划变更需经经总裁办确认认，视情况向向公司管理层层通报；三级计划由部门内内部进行调整整，视情况向向总裁办通报报。计划评估与考核总裁办负责对各部部门计划管理理情况进行月月度评估；通报本月二级计划划的进展状态态及各部门计计划延误、变变更情况等；；季度考核指标可能能包括但不限限于下述指标标：二级计划划按时达成率率、计划变更更次数、计划划预警有效性性等等。每季季度的计划管管理绩效考核核指标以人力力资源部下发发的绩效卡为为准；计划评估和考核应应遵循如下原原则进行；结果导向原则：各部门对本部门主主责的工作任任务计划，应应主动协调相相关部门工作作；各部门对本部门主主责的工作任任务计划，应应承担该任务务计划的第一一责任；鼓励协作原则：倡导上下游部门的的提前沟通，并并就交接工作作的时间质量量达成一致；；鼓励下游部门跟踪踪、督促上游游部门在保证证质量的前提提下、按时完完成计划；支持性文件BZC-OP-JJH001AA《项目总体体计划管理流流程》BZC-WI-JJH001AA《项目计划划管理作业指指引》BZC-WI-JJH002AA《专项计划划编制作业指指引》BZC-WI-JJH003AA《危机管理理作业指引》BZC-模板-JJH001AA《项目总体体节点计划》BZC-模板-JJH002A《项目总体体计划》BZC-模板-JJH003A《项目一级级二级计划》BZC-模板-JJH004A《项目计划划管理评估报报告》BZC-模板-JJH005AA《建筑工程程合理工期计计算表》相关记录BZC-WIQRR-JH0001A《项目计划评评审表》BZC-WIQRR-JH0002A《计划变更审审批表》项目全过程成本管管理流程流程概况流程说明流程目的规范成本管理工作作，提高管理理效率；流程风险流程范围适用于房地产项目目开发全过程程；流程名词定义流程内部客户流程外部客户流程参与部门上游流程名称下游流程名称子流程名称项目论证流程项目成本分类与核核算作业指引引流程开始节点流程结束节点流程备注初步可行性研究后评估阶段成本总总结流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁管理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监成本总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资发展部财务管理部成本管理部市场策划部销售管理部客户服务部技术管理部招标合约部项目管理部A项目管理部B项目管理部C风险管理部安全保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与--★-☆--○--○○●---○○○○○○---备注符号说明：●主导导；○配合；☆审核；★批准流程图部门职责成本管理部论证阶段：参照《项项目成本分类类与核算作业业指引》论证阶段：参照《可可研阶段成本本估算作业指指引》策划阶段：参照《策策划阶段目标标成本管理作作业指引》设计阶段：参照《设设计阶段成本本优化作业指指引》招标阶段：参照《招招标阶段成本本评审作业指指引》施工阶段：参照《施施工阶段变更更签证作业指指引》施工阶段：参照《工工程合同款支支付作业指引引》竣工阶段：参照《工工程竣工结算算作业指引》后评估阶段：参照照《后评估阶阶段成本总结结作业指引》日常管理：参照《成成本管理评估估作业指引》风险管理部论证阶段：参照《项项目成本分类类与核算作业业指引》论证阶段：参照《可可研阶段成本本估算作业指指引》策划阶段：参照《策策划阶段目标标成本管理作作业指引》招标阶段：参照《招招标阶段成本本评审作业指指引》施工阶段：参照《施施工阶段变更更签证作业指指引》后评估阶段：参照照《后评估阶阶段成本总结结作业指引》财务管理部论证阶段：参照《项项目成本分类类与核算作业业指引》论证阶段：参照《可可研阶段成本本估算作业指指引》策划阶段：参照《策策划阶段目标标成本管理作作业指引》施工阶段：参照《工工程合同款支支付作业指引引》后评估阶段：参照照《后评估阶阶段成本总结结作业指引》投资发展部论证阶段：参照《可可研阶段成本本估算作业指指引》策划阶段：参照《策策划阶段目标标成本管理作作业指引》技术管理部策划阶段：参照《策策划阶段目标标成本管理作作业指引》设计阶段：参照《设设计阶段成本本优化作业指指引》施工阶段：参照《施施工阶段变更更签证作业指指引》招标合约部策划阶段：参照《策策划阶段目标标成本管理作作业指引》招标阶段：参照《招招标阶段成本本评审作业指指引》项目管理部策划阶段：参照《策策划阶段目标标成本管理作作业指引》施工阶段：参照《施施工阶段变更更签证作业指指引》施工阶段：参照《工工程合同款支支付作业指引引》竣工阶段：参照《工工程竣工结算算作业指引》总裁办策划阶段：参照《策策划阶段目标标成本管理作作业指引》日常管理：参照《成成本管理评估估作业指引》工作程序论证阶段参照《项目成本分分类与核算作作业指引》参照《可研阶段成成本估算作业业指引》策划阶段参照《策划阶段目目标成本管理理作业指引》设计阶段参照《设计阶段成成本优化作业业指引》招标阶段参照《招标阶段成成本评审作业业指引》施工阶段参照《施工阶段变变更签证作业业指引》参照《工程合同款款支付作业指指引》竣工阶段参照《工程竣工结结算作业指引引》后评估阶段参照《后评估阶段段成本总结作作业指引》日常成本管理参照《成本管理评评估作业指引引》支持性文件BZC-OP-CCB001AA《项目全过过程成本管理理流程》BZC-WI-CCB001AA《项目成本本分类与核算算作业指引》BZC-WI-CCB002AA《可研阶段段成本估算作作业指引》BZC-WI-CCB003AA《策划阶段段目标成本管管理作业指引引》BZC-WI-CCB004AA《设计阶段段成本优化作作业指引》BZC-WI-CCB005AA《招标阶段段成本评审作作业指引》BZC-WI-CCB006AA《施工阶段段变更签证作作业指引》BZC-WI-CCB007AA《工程合同同款支付作业业指引》BZC-WI-CCB008AA《工程竣工工结算作业指指引》BZC-WI-CCB009AA《后评估阶阶段成本总结结作业指引》BZC-WI-CCB010AA《成本管理理评估作业指指引》BZC-模板-CCB001AA《建设工程程项目政府规规费表》BZC-模板-CCB002AA《可研成本本估算表》BZC-模板-CCB003AA《目标成本本估算表》BZC-模板-CCB004AA《目标成本本报告书》BZC-模板-CCB005AA《目标成本本控制责任书书》BZC-模板-CCB006AA《目标成本本控制月度评评分表》BZC-模板-CCB007AA《经济标评评审表（主体体）》BZC-模板-CCB008AA《经济标评评审表（铝合合金）》BZC-模板-CCB009AA《经济标评评审表（园建建）》BZC-模板-CCB010AA《经济标评评审表（绿化化）》BZC-模板-CCB011AA《经济标评评审表（其他他）》BZC-模板-CCB012AA《工程竣工工结算通知书书（施工类）》BZC-模板-CCB013AA《工程竣工工结算通知书书（材料设备备类）》BZC-模板-CCB014AA《成本管理理信息周报》BZC-模板-CCB015AA《成本管理理信息月报》BZC-模板-CCB016AA《成本管理理月度报告》BZC-法规-CCB001AA《建设工程程价款结算暂暂行办法2004》相关记录BZC-WIQRR-CB0001A《目标标成本审批表表》BZC-WIQRR-CB0002A《目标标成本控制责责任书评审表表》BZC-WIQRR-CB0003A《目标标成本超标审审批表》BZC-WIQRR-CB0004A《工程程预结算初审审和审核意见见表》BZC-WIQRR-CB0005A《工程程预结算复核核意见表》BZC-WIQRR-CB0006A《施工工指令单》BZC-WIQRR-CB0007A《工程程变更签证结结算书》BZC-WIQRR-CB0008A《工程程变更签证审审批表》BZC-WIQRR-CB0009A《合同同款支付申请请表》BZC-WIQRR-CB0110A《合同同款收款银行行帐号证明》BZC-WIQRR-CB0111A《合同同款支付审批批表》BZC-WIQRR-CB0112A《工程程竣工结算资资料移交单》BZC-WIQRR-CB0113A《工程程竣工结算书书》BZC-WIQRR-CB0114A《工程程竣工结算造造价确认表》BZC-WIQRR-CB0115A《工程程竣工结算财财务对帐单》BZC-WIQRR-CB0116A《工程程竣工结算成成本分配表》BZC-WIQRR-CB0117A《工程程预结算审批批表》BZC-WIQRR-CB0118A《成本本管理月度评评估表》BZC-WIQRR-CB0119A《施工工指令单审批批表》项目目标成本控制制责任书编制依据及说明按照BZC房地产产有限公司经经营规划和利利润计划，为为加强前期成成本控制的力力度，更好地地贯彻落实项项目的目标成成本，成本管管理部结合市市场现状及项项目具体情况况，编制了《XX项目全期期目标成本控控制责任书》，编制主要依据如下：1．项目发展部：土土地出让合同同；2．项目事务部：报报批报建费用用明细；3．设计管理部：实施施方案设计图图纸及规划指指标(2007年03月10日版)；4．工程管理部：钢筋筋、砼、砌体体等结构指标标；5．采购管理部：招招标工作；6．**项目管理部：场地地平整方案，临临时设施建造造标准；7．营销管理部：营营销费用计划划；8．财务管理部：资资本化利息计计算依据、管理费费用计算依据据。本责任书已与相关关部门讨论并并达成一致。执执行过程中，由由成本管理部部整体负责。各各部门在控制制责任成本的的同时应主动动向成本管理理部反馈相关关信息。成本管理部2009年4月12日一、项目开发总目目标：项目概况1)总体规划划指标容积率:7.000，绿化率:41.4%%建筑面积：475570m2其中：可售面积：：412344m2，不可售面面积：63336m2住宅套数：5388套车位：577个个入伙日期：20008年11月3日经营目标年份销售面积(万m2)结算面积(万m2)销售金额(万元)项目利润((万元)净利润(万元)结算收入(万元)2007年2008年注：含住宅、商业业、车库等所所有可售资源源。开发计划专业逻辑关系名称全期AA建筑结构类型及地地上层数框剪33层含2层商业BB基础形式及地下室室层数人工挖孔桩，2层层地下室CC周期分析20月DD可售面积40339EE里程碑版本号初始里程碑计划((A-0)考核基准计划实际完成时间动态调整计划（AA-1）营销01出图报建01市场定位————设计01出图报建02概念设计06-8-2506-8-25报建01出图报建03取得《土地使用证证》06-10-20006-10-200报建02出图报建04取得《建设用地规规划许可证》————设计02出图报建05规划设计完成06-10-10006-10-100报建03出图报建06规划方案通过审批批设计03出图报建07单体方案完成06-10-22206-10-222报建04出图报建08单体方案通过审批批————报建05出图报建09取得专业审批意见见06-11-15506-11-155设计04出图报建10扩初设计完成06-11-30006-11-300报建06出图报建11扩初设计通过审批批06-12-20006-12-200设计05出图报建12施工报建图完成06-12-25506-12-255报建07出图报建13取得《建设工程规规划许可证》06-9-30地下部分06-9-30地下部分报建08出图报建14完成节能审批及施施工图审查06-10-107-2-10报建09出图报建15获得《建筑工程施施工许可证》06-10-200地下部分06-10-200地下部分设计06出图施工01桩基施工图06-12-25506-12-255采购01出图施工02基础施工单位确定定06-9-2506-9-25设计07出图施工03全套施工图07-2-1007-2-10采购02出图施工04总包单位确定06-9-2506-9-25设计08出图施工05景观施工图07-4-3007-4-30采购04出图施工06景观施工单位确定定07-6-1007-6-10施工00出图施工07基础施工开始06-12-25506-12-255施工01出图施工08基础施工完成07-4-1007-4-10施工02施工销售01主体结构达到正负负零07-5-1007-5-10施工03施工销售02示范区（景观、绿绿化、管网）施施工07-9-2007-9-10施工04施工销售03示范区（样板房）施施工07-9-2007-9-10施工05施工销售04主体结构达到预售售条件07-9-2007-9-20报建10施工销售05取得预售许可证07-9-2707-9-27营销02施工销售06销售开放07-9-2807-9-15营销03施工销售07销售开盘07-10-107-10-1施工06施工验收交付011主体结构封顶07-11-507-11-5施工07施工验收交付022外脚手架拆除08-4-1508-4-15施工09施工验收交付033竣工资料完成08-4-408-4-4报建11施工验收交付044竣工(质量)验收08-5-1508-5-15报建12施工验收交付055取得《规划验收许许可证》08-6-108-6-1施工10施工验收交付066竣工备案要求的景景观、绿化、管管网完成08-5-1008-5-10报建13施工验收交付077竣工备案完成08-6-2008-6-20施工11施工验收交付088外墙渗漏整改完成成————施工12施工验收交付099土建移交精装修完完成08-5-1308-5-13客服01施工验收交付100第一次业主开放日日08-5-2308-5-23客服02施工验收交付111模拟验收完成08-9-308-9-3客服03施工验收交付122第二次业主开放日日08-9-1308-9-13施工13施工验收交付133景观、绿化（水、电电、煤气）全全部完成08-5-1008-5-10报建14施工验收交付144产权查丈及勾线图图08-9-308-9-3客服04施工验收交付155交付使用08-11-308-11-3报建15施工验收交付166大确权08-10-308-10-3客服05施工验收交付177日返修量低于300条08-12-18808-12-188施工14施工验收交付188新建物业移交完成成08-10-25508-10-255（上表时间来自***项目里程程碑开发计划划）成本目标项目目标成本确定定为95644.61元/m2，按成本科科目具体构成成如下：序号费用项目成本总额可售单方成本(万元)(元/m2)一土地获得价款15964.3004046.61二开发前期准备费619.94157.14三主体建筑工程费11742.8442976.56四主体安装工程费1402.08355.40五社区管网工程费874.10214.72六园林环境工程费224.8957七配套设施费2028.15514.09八开发间接费3474.77880.78开发成本36304.0669202.32九期间费用1429.28362.29总成本37733.3449564.61注：含住宅、商业业、车库等所所有可售资源源。各部门责任成本汇汇总如下：序号费用项目成本总额销售面积单方成本本(万元)(元/m2)合计295324989.17一、项目事务部113.46133.051作业成本113.46133.052牵头控制成本00二、项目发展部12,586.4421,447.6331作业成本002牵头控制成本12,586.4421,447.633三、设计管理部24028.0222763.593作业成本984.93113.34牵头控制成本23043.0992650.31四、工程管理部4008.09460.995作业成本13.041.56牵头控制成本3995.05459.49五、**项目管理部1430.38164.527作业成本1299.96149.528牵头控制成本130.4175515六、营销管理部3974.25457.109作业成本3974.25457.1010牵头控制成本0七、成本管理部66134.33329.3511作业成本116.96415.912牵头控制成本00八、采购管理部247.1128.4213作业成本0014牵头控制成本247.1128.42七、其他调整941.5680.515行政管理费用941.5680.5成本分摊计划成本跨期分摊表成本科目成本金额分摊标准一期二期建筑面积190,73996,36894,370可售面积157,07269,04288,030占地面积222,000107,400114,600土地成本223,004,,000107,885,,719115,118,,281原鹏利账面土地成成本80,550,0000占地面积38,968,778441,581,2216中粮前期投入费用用56,390,0000占地面积27,280,556829,109,4432前期利息成本78,240,0000占地面积37,851,224340,388,7757利息税7,824,0000占地面积3,785,12244,038,8776开发前期准备费27,300,000011,999,886415,300,1136建筑研究用房100,000可售面积43,95656,044临时围墙460,000可售面积202,196257,804临时办公室600,000可售面积263,733336,267前期配合费13,070,00005,744,99907,325,0110前期咨询费用2,220,0000可售面积975,8131,244,1887其他项目走帐10,080,0000可售面积4,430,71195,649,2881原设计合同解约补补偿770,000可售面积338,458431,542园林环境费820,000360,435459,565人工湿地220,000可售面积96,702123,298红线外公共绿化600,000可售面积263,733336,267公共配套设施23,206,888010,859,225312,347,6627中水处理系统600,000可售面积263,733336,267游泳池1,260,0000可售面积553,840706,160公交车场1,005,5000可售面积441,973563,527幼儿园1,752,3880可售面积770,268982,112人防车位12,485,0000可售面积6,146,39926,338,6008红线外市政配套--强电引入5,904,0000可售面积2,595,13353,308,8665红线外市政配套--红线外水引引入200,000可售面积87,911112,089合计274,330,,880130,744,,836142,766,,044营销费用分期计划划表分期销售收入（万元）营销费用比例（%%）营销费用（万元）全期51465.40003.5％1800.97合计51465.40003.5%1800.97整体营销费用比例例=营销费用总总和∕销售收入总总和各部门作业目标本处仅以HYPERLINK项目发展展部、HYPERLINK成本管理部为例。项目发展部：一、主要作业目标标：1、严格按照土地出出让合同约定定控制付款节节奏和金额。2、根据本部门年度度费用预算计计划控制管理理费用。二、成本目标：你你部除完成上上述主要作业业目标外，为为满足公司经经营管理的需需要，还需完完成如下成本本目标：牵头控制成本：项项目发展部负负责组织设计计管理部、工工程管理部、**项目管理部部、成本管理理部等部门以以及营销管理理部等相关部部门进行控制制的产品实体体成本，包括括内容见下表表。项目作业量单位单价(元)总费用(万元)备注总计41,2234.000M23,8771.6315,9664.30可售面积一、土地获得价款款41,2234.000M23,8771.6315,9664.30可售面积1、政府地价47,5570.000M23,3555.9615,9664.30建筑面积2、红线外市政设施施费建筑面积3、应缴契税建筑面积4、拆迁补偿费建筑面积控制要点：1、充分利用公司知知名度和信誉誉，在不违反反公司原则的的条件下力争争各项费用的的减免。2、对大额款项争取取延迟支付以以降低资金成成本。重要提示：以上牵头控制成本本，归属为你你部门责任成成本管理范围围，请努力控控制在目标成成本范围之内内，并在保证作业目目标的前提下下力求降低。成成本管理部是是公司整体成成本管理部门门，参与公司司各项成本决决策，制定成成本目标并反反馈动态信息息，并有责任任为各部门成成本管理工作作提供支持，请请你部门及时向向成本管理部部通报成本决决策信息和动动态成本信息息。财务管理理部着重对报报批报建费、管管理费用等非非合同性成本本和资金计划划等进行管理理，请及时反反馈和沟通。成本管理部：一、主要作业目标标：1、提供准确合理的的项目目标成成本测算；2、按月进行动态成成本评估，准准确分析成本本动态信息并并向公司管理理层和相关部部门通报；3、根据公司经营目标标、项目目标标成本组织实实施全方位、全全过程项目成成本管理，对对项目成本总总体控制负责责，结算成本本不得超过目目标成本±1%(即目标成本本变动率≤±1%）；4、定标造价不得高高于目标成本本；5、签证结算及时率率与预结算计计划完成率均均不得小于90%；6、工程合同结算准确确率不低于99%；7、根据本部门年度度费用预算计计划控制管理理费用。参考执行文件《目目标成本实施施细则》、《设设计阶段成本本管理工作指指引》等二、成本目标：你部除除完成上述主主要作业目标标外，为满足足公司经营管管理的需要，还还需完成如下下成本目标：：1.全面负责项目的目目标成本：序号费用项目成本总额销售面积单方成本本(万元)(元/m2)一土地获得价款15964.3001841736771.60二开发前期准备费619.947151956..26三主体建筑工程费11742.8441354723665.65四主体安装工程费1402.08161752244.77五社区管网工程费847.109772650..48六园林环境费224.892594453..19七配套设施费202847八开发间接费3474.77400869711.58开发成本36304.0664188252446.00九期间费用1429.28164890000.57总成本37733.3444353142446.572.作业成本：成本管管理部为完成成成本管理而而消耗的成本本，是成本部部独自控制的的责任成本，包包括内容见下下表。项目作业量单位单价(元)总费用(万元)备注总计0.8668066811M2548795.88747.6一、造价咨询费用用41234元11.53747.6建筑面积注：作业时间成本计算算中，总作业业时间为从签签订土地合同同到竣工入伙伙的时间，部部门作业时间成本=单位时间成成本*部门作业时时间。成本测测算时采用计计划作业时间间，动态结算算或结算时采采用实际作业业时间。三、控制要点：1、做好成本信息的的收集工作，用用好成本软件件，每月分析析、发布项目目动态成本信信息并据以控控制项目成本本。2、按《设计阶段成成本管理工作作指引》参与与设计各阶段段的优化工作作，及时对设设计方案进行行估算，提供供给设计部门门和公司决策策层作为决策策的依据。3、坚持工程量清单单招标，减轻轻后期结算压压力。4、做好预结算编审审交底工作，合合理确定审减减金额，合理理确定委咨询询费用。由于于造价审减金金额过大导致致外委咨询费费用的增加，应应按合同约定定由扣除对方方违约金递减减咨询费用。重要提示：你部作为项目成本本管理的业务务主管部门，负负责对项目成成本管理的全全过程、各环环节进行协调调，参与各项项成本决策，负负责造价审核核和成本结算算，向公司及及各部门及时时、准确通报报相关成本信信息。在成本决策过程中中，重点配合合设计管理部部、**项目管理部部优化设计及及施工方案，配配合工程管理理部开展工程程量清单招标标工作。你部门还应积极协协助其他部门门开展成本控控制相关工作作，提供专业业支持，与财财务管理部共共同协作搞好好成本核算工工作。目标成本控制责任任书评审表项目名称XX项目总目标成本XX万元附件□目标成本控制责任任书□目标成本估估算表□其他□成本管理部《目标成本控制责责任书》情况况说明：□同意按责任书执行行；经办人：部门经理：日期：□成本总监□同意；□修改意见见：签名：日期：□项目管理部□同意按责任书执行行；□修改意见：部门经理：日期：□招标合约部□同意按责任书执行行；□修改意见：部门经理：日期：□技术管理部□同意按责任书执行行；□修改意见：部门经理：日期：□市场策划部□同意按责任书执行行；□修改意见：部门经理：日期：□销售管理部□同意按责任书执行行；□修改意见：部门经理：日期：□客户服务部□同意按责任书执行行；□修改意见：部门经理：日期：□财务管理部□同意按责任书执行行；□修改意见：部门经理：日期：□风险管理部□同意按责任书执行行；□修改意见：部门经理：日期：□工程副总裁□同意；□修改意见见：签名：日期：□技术总监□同意；□修改意见见：签名：日期：□营销总监□同意；□修改意见见：签名：日期：□财务总监□同意；□修改意见见：签名：日期：□审计副总裁□同意；□修改意见见：签名：日期：□常务副总裁□同意；□修改意见见：签名：日期：□董事长/总裁□同意；□修改意见见：签名：日期：注：直接签名即表表示同意文件件内容，签署署意见表示按按意见修改后后同意文件内内容。施工图图设计管理流流程流程概况流程说明流程目的规范项目施工图设设计的操作流流程，加强对对此阶段各环环节的监控，确确保设计质量量、进度和控控制成本。流程风险流程范围施工图设计阶段的的设计管理工工作。流程名词定义施工图设计管理：：从方案设计计经政府审批批通过，到施施工图交付现现场，并完成成施工图技术术交底阶段的的设计管理工工作；流程内部客户流程外部客户设计单位；专家委委员会流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称方案设计管理流程程施工及材料设备招招标管理流程程流程开始节点流程结束节点流程备注流程关键点流程关键点说明流程支持性文件提交方案设计政府府批文评审施工图设计任任务书《施工图设计任务务书》办理建筑工程规划划许可证、建建设工程施工工许可证施工图设计交底施工图会审流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁管理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监成本总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资发展部财务管理部成本管理部市场策划部销售管理部客户服务部技术管理部招标合约部项目管理部A项目管理部B项目管理部C风险管理部安全保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与----★--○--○○○○○○●○○○○--○-备注符号说明：●主导导；○配合；☆审核；★批准设计周期参考数据据（前提是保保证设计质量量）序号设计阶段起始点结束点基准值（天）备注1概念设计概念设计项目策划报告评审审通过完成概念设计30（45）概念设计评审修改改概念设计评审会完成概念设计修改改152方案设计方案设计完成概念设计修改改完成方案设计45（60）方案设计评审修改改方案设计评审会完成方案设计修改改103施工图设计施工图设计完成方案设计修改改完成施工图60施工图设计评审修修改施工图设计评审会会完成施工图设计修修改20总计180（240）1．设计招投标：多多数项目采用用设计招投标标的形式，如如采取委托设设计，以招投投标周期为参参考。设计招招投标的前段段为设计与策策划互动配合合的时间，由由公司自行设设定；2．上表的“方案设设计”含规划方案案设计、建筑筑方案设计、景景观方案设计计。3．上表的“施工图图设计”含建筑施工工图设计、景景观施工图设设计。3．“大盘”是指建筑面积255万平方米及及以上的楼盘盘；4．本表为日历日。流程图部门职责技术管理部负责收集建筑施工工图设计所需需资料；负责编写施工图设设计任务书和和组织评审；；负责组织施工设计计图纸内部评评审工作；负责向项目管理部部进行施工图图设计技术交交底；负责提供给市场策策划部建筑平平面图纸，配配合完成销售售平面图；负责提供施工图给给成本管理部部，配合成本本预算；负责将定稿的施工工图设计资料料图纸备案。负责给排水、电信信、供电、煤煤气的二次设设计管理工作作；成本管理部负责提出施工图限限额设计指标标；负责对施工图进行行工程预算和和对二次设计计成本造价审审核；负责对调整的施工工图设计进行行工程预算修修正。财务管理部负责对调整后的施施工图设计进进行投资收益益修正。项目管理部负责提供《详细勘勘察报告》；；负责组织施工图会会审工作，形形成《施工图图会审意见表表》；投资发展部参与施工图设计评评审；负责办理《建设工工程规划许可可证》、《建建设工程施工工许可证》。技术总监负责审核《施工图图设计任务书书》、《施工工图设计文件件》总裁办公会负责审批《施工图图设计任务书书》工作程序设计资料收集投资发展部整理规规划局、消防防局、环保局局、人防办等等关于规划、方方案设计报批批批文提交技技术管理部；；项目管理部整理《详详细勘察报告告》提交技术术管理部；成本管理部提交施施工图设计限限额指标；销售管理部提供项项目补充建议议；收集各专业相关资资料；设备：电梯、中央央空调、强电电、弱电、消消防设施等；；结构选型；外墙建材技术选型型。技术管理部编写《施施工图设计任任务书》经成本管理部、项项目管理部、市市场策划部、销销售管理部、投投资发展部、物物业公司评审审后报技术总总监审核、总总裁办公会负负责审批《施施工图设计任任务书》。施工图设计技术管理部根据设设计合同向设设计单位提交交如下资料：：经批准的方案设计计；《施工图设计任务务书》《详细勘察报告》；；用地红线图、规划划设计、勘察察要点、市政政资料等。设计单位按合同要要求及相关资资料完成施工工图设计工作作并提交整套套《施工图设设计文件》技术管理部在设计计阶段充分与与设计单位专专业人员进行行沟通，使设设计单位按期期完成施工图图设计任务。施工图审核设计单位提交《施施工图设计文文件》后，技技术管理部作作初步审核；；技术管理部组织公公司相关部门门进行评审，参参加部门及人人员：成本管管理部、项目目管理部、市市场策划部、销销售管理部、投投资发展部、物物业公司、技技术总监、董董事长/总裁，技术术管理部填写写《设计评审审表》；技术管理部将评审审发现的问题题提交设计单单位进行修改改和补充；技术管理部将修改改完成后的施施工图送政府府审图中心进进行审查后，投投资发展部并并取得审图报报告，办理《建建筑工程规划划许可证》、《建建设工程施工工许可证》；；施工图修改定稿后后，技术管理理部展开给排排水、供电、电电信、煤气的的二次设计工工作，技术管管理部展开二二次设计工作作。当施工图分“基础础施工图”和“主体施工图”分期出图时时，技术管理理部分别按上上述流程进行行组织审图。施工图审批技术管理部将《施施工图设计文文件》提交技技术总监审批批；施工图发放技术管理部将审批批后的施工图图设计文件盖盖章后下发项项目管理部、成成本管理部、销销售管理部（总总平面部分、建建筑平面）。成本管理部编制施施工图预算；；财务管理部按工程程预算指标进进行投资收益益经济评价修修正。施工图技术交底技术管理部组织相相关部门由设设计单位向项项目管理部、成成本管理部对对施工图进行行技术交底，说说明设计思路路和要点并形形成技术交底底纪要。施工图会审项目管理部负责组组织设计单位位、施工单位位、监理单位位对施工图进进行会审明确确施工组织要要求和解答相相关问题。施工图电子文件由由技术管理部部备案。支持性文件BZC-OP-SSJ001AA《概念设计计管理流程》BZC-OP-SSJ002AA《方案设计计管理流程》BZC-OP-SSJ003AA《施工图设设计管理流程程》BZC-OP-SSJ004AA《景观设计计管理流程》BZC-OP-SSJ005AA《材料定样样设备选型管管理流程》BZC-OP-SSJ006AA《设计变更更管理流程》BZC-模板-SSJ001AA《概念设计计任务书》BZC-模板-SSJ002AA《设计评审审系列用表》BZC-模板-SSJ003AA《规划方案案设计任务书书》BZC-模板-SSJ004AA《建筑方案案设计任务书书》BZC-模板-SSJ005AA《方案设计计文件重点问问题审查表》BZC-模板-SSJ006AA《施工图设设计任务书》BZC-模板-SSJ007AA《施工图设设计文件重点点问题审查表表》BZC-模板-SSJ008AA《施工图设设计文件审查查要点》BZC-模板-SSJ009AA《设计顾问问合同》BZC-模板-SSJ010AA《设计质量量手册》BZC-模板-SSJ011AA《景观设计计任务书》BZC-法规-SSJ001AA《中华人民民共和国城市市规划法》BZC-法规-SSJ002AA《城市规划划编制办法2006》BZC-法规-SSJ003AA《建设工程程勘察设计管管理条例》BZC-法规-SSJ004AA《建设工程程勘察质量管管理办法》BZC-法规-SSJ005AA《勘察设计计注册工程师师管理规定2005》BZC-法规-SSJ006AA《房屋建筑筑和市政基础础设施工程施施工图设计文文件审查管理理办法》BZC-法规-SSJ007AA《建筑工程程施工图设计计文件审查暂暂行办法》BZC-法规-SSJ008AA《实施工程程建设强制性性标准监督规规定》BZC-法规-SSJ009AA《民用建筑筑节能管理规规定2006》相关记录BZC-OPQRR-SJ0001A《设计计评审表》BZC-OPQRR-SJ0002A《实施户型型确认表》BZC-OPQRR-SJ0003A《施工图会会审意见表》BZC-OPQRR-SJ0004A《材料定样样设备选型评评审表》BZC-OPQRR-SJ0005A《材料样板板移交清单》BZC-OPQRR-SJ0006A《设计变更更审批表》施工图设计任务书书目录项目概况设计依据及标准经济技术指标设计原则总体要求各专业设计要求建筑成本控制建筑设计造价概算算设计成果及设计周周期要求附件本文件为XXX项项目施工图设设计任务书，本本文件所列技技术经济指标标及要求为扩扩初、施工图图设计的基本本要求。一、项目概况1．项目名称：2．发展商：3．建设地点：4．占地面积：5．建设内容：6．建设周期：二、设计依据及设设计标准1、市规划国土局方方案审批意见见书（附件）2、市消防局方案审审批意见书（附附件）3、市人防办建设意意见征询单（附附件）4、市规划国土局扩扩初设计审批批意见书（附附件）5、市消防局扩初设设计审批意见见书（附件）6、市人防办扩初设设计审批意见见书（附件）7、市其他行政部门门审批意见书书（附件）8、本项目设计的技技术经济指标标以本任务书书第三节有关关规定为准9、设计中的建筑、市市政、水、电电、燃气、电电信等用量及及标准应符合合国家、建设设部及市有关关设计标准及及规定10、设计深度需符合合国家建设部部〈建筑工程程设计文件编编制深度的规规定〉中有关关的要求及甲甲方的其他要要求。11、其他国家现行有有关规范三、建筑技术经济济指标1．技术经济指标总用地面积：计容积率建筑面积积：其中：住宅面积：配套设施面积：